中國式百老匯如何走?

如何才能把中國的劇院和演藝中心變成“東方百老匯”？百老匯和倫敦西區(qū)的發(fā)展軌跡顯示，要充分發(fā)揮演藝中心的聚集效應，內(nèi)容的聚集比建筑群落的聚集更重要，內(nèi)容與資本的結合，以及在此基礎上形成的以中小劇院為主體的梯級劇院群，不僅能夠推動文化業(yè)的發(fā)展，還能夠通過輔助收入的創(chuàng)造帶動周邊產(chǎn)業(yè)群的發(fā)展，實現(xiàn)投資方、制作方、消費者與地方政府的多贏。

演出市場：待開發(fā)的金礦

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國演出市場的票房收入從2006年的11億元增加到2010年的34.3億元，四年時間翻了3倍。再加上各級政府下發(fā)給演出院團的71億元財政撥款，2010年官方統(tǒng)計的演出機構總收入達到105億元，而非官方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)則是108億元（附圖）。

北京、上海、廣州三地貢獻了演出市場總收入的70%左右。2011年，北京票房收入較上年同期增長28.9%至14.05億元，21000場演出吸引了1026萬觀眾。劇種方面，話劇和音樂劇成為增長的新亮點，近幾年，北京的話劇市場以每年30%的速度增長，上海的增速也達到20%以上，而中文版音樂劇《媽媽咪呀！》更是異軍突起，首季演出190場，票房8000萬元。但這樣的增長還只是起點，已達中等發(fā)達國家收入水平的北京、上海等城市的文化消費還遠未開發(fā)。

再加上政策的支持，資本開始向文化產(chǎn)業(yè)聚集。據(jù)統(tǒng)計，2010年中國文化產(chǎn)業(yè)基金的整體規(guī)模已超過300億元，截至2011年底，文化產(chǎn)業(yè)基金至少有40家。除文化產(chǎn)業(yè)基金外，國家開發(fā)銀行也宣布“十二五”期間將向文化產(chǎn)業(yè)提供逾2000億元的融資支持，證監(jiān)會則鼓勵有資格的文化企業(yè)上市。在此背景下，各地掀起了一股文化產(chǎn)業(yè)的投資熱潮。

今天，中國正快步成為世界上擁有最多豪華劇院的國家：2010年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2010-2013年全國在建和籌建的大劇院約40家，總投資320億元，平均每年新落成10家大劇院；2011年以來新報的劇場項目成倍增加，僅北京市在未來5年就要新增50家劇院，加上各地方政府和民營資本投資新建的劇院，未來5年中國將新落成數(shù)百座劇院。這對于中國的演出產(chǎn)業(yè)來說是機遇，也是個負擔，因為現(xiàn)實中，這些劇院的盈利狀況都十分令人擔憂。

統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2010年中國2112個正規(guī)演出場館的演出收入合計13.8億元，平均每個演出場館的年演出收入僅65萬元，加上7.5億元的財政補貼，每個演出場館的平均收入也僅為100萬元。即使是在文化消費相對發(fā)達的北京地區(qū)，專業(yè)演出場館的經(jīng)營情況也不容樂觀，2011年北京94家營業(yè)性演出場所中，國家大劇院等15個綜合性多功能演出場所的演出收入為5.4億元，占全市演出總收入的38.4%，其中國家大劇院1家就獨攬了3億元收入，其他14家合計收入才2.4億元，平均每家票房收入1700萬元；梅蘭芳大劇院、中國兒童藝術劇院等17個以戲劇、音樂、兒童劇為主的專業(yè)演出劇場合計的演出收入7018萬元，僅占全市總收入的5%，平均每家劇場票房收入400萬元；18家旅游演出場所演出收入12983萬元，占全市總收入的9.27%，平均每家票房收入720萬元；其他劇場及各類小劇場35個，演出收入2287萬元，占全市演出收入的1.63%，平均每家票房收入65萬元。

與之相對，倫敦西區(qū)2010年46家營業(yè)劇院的平均票房收入達1100萬英鎊（約合1.1億元），而百老匯40家劇院2011年的的平均票房收入2700萬美元（約合1.7億元）。中外劇場的票房收入根本不在一個數(shù)量級上，盈利能力自然也不可同日而語。

基于內(nèi)容的資本聚集：提升資本效率的最佳途徑

在政府鼓勵下的投資熱潮中，中國有了世界級的劇院場館，有了豪華的音響燈光設施，卻嚴重缺乏能夠支撐這些“硬件”的“軟”內(nèi)容，凸顯巨額投資背后內(nèi)容匱乏的瓶頸。以北京為例，到2015年東西城區(qū)將新增50家劇場、到2020年新增80家劇場，屆時，僅天橋、天壇一帶就有120家劇場，這需要每年至少24000場演出來維持劇院運營，用什么填補這個市場空缺？進一步，即使靠著政府的高額補貼，一些劇院勉強完成了任務，舉辦了足夠數(shù)量的演出活動，但如果無法吸引到足夠多有真實觀看意愿的觀眾，文化投資的初衷仍然無法實現(xiàn)。從百老匯到倫敦西區(qū)的經(jīng)驗看，建筑不重要，“內(nèi)容為王”才是不變的主題。

當然，內(nèi)容的背后同樣需要資本的支持，上世紀70年代，每部百老匯音樂劇的投資額在幾十萬美元數(shù)量級，到80年代已上升到百萬美元級，90年代則達到了千萬美元級，2011年百老匯新劇《蜘蛛俠》投資額達到6500萬美元，堪稱史上最昂貴的音樂劇，與百老匯的大手筆相比，倫敦西區(qū)略顯小氣，但音樂劇《指環(huán)王》的投資額也達1250萬英鎊。

高額投資的背后，更殘酷的事實是，百老匯每5部新劇也僅有1部能夠盈利。當然，這1部的成功足以覆蓋其他4部劇目的投資，如《歌劇魅影》連演25年，全球票房超過32億美元，超越《阿凡達》成為當之無愧的票房冠軍。這些經(jīng)典劇目的投資回報已經(jīng)無法用傳統(tǒng)的投資回報率的概念來衡量了，也因此，百老匯成為“天使投資人”的誕生地。所謂“天使投資人”，最初是用來形容那些贊助百老匯演出的富裕投資人，后來才被引申用于其他投資領域，泛指高風險高收益的早期風險投資。

當然，成功的劇目并不一定都是大制作。但低成功率、高回報的風險投資特性決定了，在這個領域里，專業(yè)的投資人一定是規(guī)?；?、分散投資的—隨著現(xiàn)代金融體系的發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的專業(yè)投資機構和證券化投資產(chǎn)品，它們在集合大量資金的基礎上，通過分散投資保證了成功率，通過經(jīng)典劇目和創(chuàng)新劇目的“混搭”提供了穩(wěn)定現(xiàn)金流，于是這個市場不再只有天使投資人，也有了追求穩(wěn)定收益和承擔適度風險的投資人。融資渠道的延伸和投資人范圍的擴大加速了產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，使它不再單純依賴于天才的誕生。

中國的百老匯，除了劇院的平臺，更需要以內(nèi)容為核心的資本平臺，這里既包含了對原創(chuàng)劇目的風險投資，也包含了對小成本制作（如實驗話?。┑慕M合投資、對經(jīng)典劇目的固定收益投資以及對優(yōu)秀制作團隊的PE投資。多樣化的資本平臺和多樣化的劇院平臺共同推動了內(nèi)容的繁榮，在此基礎上，才能形成真正意義的中國式百老匯。

梯級劇院群：推動產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的最佳平臺

從百老匯到倫敦西區(qū)，有生命力的文化中心通常是由若干中小劇院聚集而成的。相比于大劇院，中小劇院的運營成本更低，從而降低了創(chuàng)作團隊的生存門檻，推動了文化演出的多樣性。在此基礎上的低票價則吸引了更多觀眾，使劇院演出能夠成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧?/p>

此外，梯級的劇院結構也為演出行業(yè)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展打造了通路—孟京輝不可能永遠是先鋒，10年前的先鋒可能已成為今天的主流。因此，劇目在劇院群之間的轉(zhuǎn)移是百老匯和倫敦西區(qū)的通常做法，它不僅能夠延長經(jīng)典劇作的生命周期，還向主創(chuàng)人員展示了更廣闊的成長空間，同時也給新生代的創(chuàng)作團隊騰出了更大的實驗舞臺。

在中國，實驗話劇和小劇場的成功案例也已經(jīng)證明了，中小劇院有著更廣闊的成長空間。2010年，北京話劇觀眾達到了152.5萬人次，小劇場話劇演出場次是大劇場的近4倍，小劇場數(shù)量也由2009年的11個激增為目前的30多個。其中，投資100萬元的“雷子樂笑工廠”只花了一年時間就回本了，而蜂巢劇場500萬元的投資也早已回收。與之相對，國家大劇院，每年3億元的收入只能勉強維持盈虧平衡，30億元的投資何時收回還遙遙無期。

除了低運營成本，低票價也是小劇場的一大優(yōu)勢。2010年北京演出市場平均票價201元，但人民大會堂、首都體育館、工人體育館、工人體育場、五棵松體育館等大型場館平均票價達772元；國家大劇院、保利劇院、北展劇場等多功能綜合性劇場的平均票價為221元，小劇場平均票價91元—未來隨著勞動力成本的上升、資源能源價格的普漲，劇院運營的成本將呈上升趨勢，所以，除非政府增加補貼，否則，降低平均票價只能靠小劇場了。

但是僅有“小”是不夠的。2010年北京上演的小劇場話劇274部，其中演出場次達50場以上的僅有11部，35家小劇場年平均票房收入只有65萬元。究其原因，除了內(nèi)容創(chuàng)新跟不上以外，地域分布的集中度不夠也是一個重要原因。對于中小劇場來說，只有集中才能獲取足夠的政策支持，引起足夠的消費關注，形成完整的產(chǎn)業(yè)配套，并產(chǎn)生足夠大的衍生收益。就像百老匯、倫敦西區(qū)和北京三里屯，為人所熟知不是因為某一個劇院或酒吧，而是因為它是一條街、一個產(chǎn)業(yè)集群。

2009年北京落成了第一個小劇場群“繁星戲劇村”，緊鄰西單商圈，由5個200座以下的小劇場及咖啡廳、酒吧、餐廳等組成，一期投資3000萬元，2/3的劇目將由劇場出品，成立10個月的時間演出600場，票房300多萬元，上座率40%，觀眾7萬多人次；此外，在北京市的文化產(chǎn)業(yè)投資規(guī)劃中，東城區(qū)小劇場也將獲得市、區(qū)兩級財政配套、總計6000萬元的資金扶持，規(guī)劃新建的34個劇院半數(shù)以上將是200座以內(nèi)的小劇場。

當然，未來這些劇場群能否盈利，仍將取決于資本平臺和制作平臺的發(fā)展，內(nèi)容創(chuàng)作始終是決定這個行業(yè)成敗的關鍵因素。但中小劇院群的發(fā)展至少降低了產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新門檻，為衍生收益的創(chuàng)造奠定了客觀基礎。

衍生收益盈利模式：中國式百老匯市場化的關鍵

有了以內(nèi)容為核心的資本平臺、有了以中小劇院為主的梯級劇院平臺，中國式百老匯最終能否實現(xiàn)市場化運作，關鍵還在于衍生收益空間的挖掘。

在歐美國家，非盈利性劇院的收入主要來自票房收入、公司贊助、公益捐贈和政府補貼，而商業(yè)劇院則主要來自票房收入、場地租賃、公司贊助、版權收入、衍生品銷售和餐飲服務等。其中，票房和場租之外的衍生收益成為重要的收益來源，尤其是在百老匯和倫敦西區(qū)，每1美元票房收入能夠帶動3-4倍的附加收入，貢獻4-5倍的經(jīng)濟效益。當然，這些經(jīng)濟效益并不是全部由劇院集團獲取的，實際上，由于歷史原因，倫敦西區(qū)和百老匯劇院自身的商業(yè)面積較小，尤其是倫敦西區(qū)，密集的布局使每家劇院通常只有2-3個吧臺和幾個零售柜臺。也因此，劇院集團的主要收益仍來自票房、場租、贊助和版權。

但對于全球最大的演唱會主辦公司和第二大演出場館運營商Live Nation來說，由于壟斷性的版權收益較少，所以，衍生收益的貢獻就成為盈利的關鍵了。Live Nation旗下有100多家演出場館，每年舉辦上千場演出，這些演出除了能夠創(chuàng)造場租和票房收入外，還貢獻了食品飲料的銷售收入、停車費、包廂費、場地廣告收入、場地冠名收入等。其中，餐飲等現(xiàn)場消費貢獻了公司息稅折舊前利潤（EBITDA）的43%，贊助費貢獻了24%，票務（手續(xù)費及折扣返點）貢獻了17%，其他收入（停車、存包等）貢獻了20%，而票房買斷的主業(yè)則侵蝕了4個點的利潤。換句話說，Live Nation純粹的演出收入是虧損的，贊助費和餐飲等現(xiàn)場消費才是利潤的主要來源，即，公司以承擔演出虧損為代價，聚集了大量消費人群，但如何從這些消費群體中挖掘更多的價值，決定著公司能否實現(xiàn)盈利。

對于中國的劇場業(yè)來說，未來的收益結構將介于兩者之間：一方面，經(jīng)典劇目本身的票房和版權收入是有盈利空間的，中文版《媽媽咪呀！》首輪演出即獲得8000萬元的票房收入也已充分證明了這一點；另一方面，衍生消費空間的挖掘潛力仍很大。

與倫敦西區(qū)不同，國內(nèi)新建場館大多具有幾倍于自身面積的商業(yè)空間，可以滿足被劇目吸引來的大量客流旺盛的消費需求，而商業(yè)運營本身不僅能夠支持劇院的運營，還能夠產(chǎn)生較強的外部效應，帶動周邊商圈的繁榮，從而實現(xiàn)地方政府、劇院及周邊商業(yè)設施的投資方、商家、消費者的多方共贏—地方政府獲得了就業(yè)、旅游、稅收和文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的好處，劇院及周邊設施的投資方獲得了資產(chǎn)升值的好處，商家分享了旺盛的客流，而消費者則有了更多的文化休閑消費選擇。最終，上述所有衍生收益都將轉(zhuǎn)化為更低的場租和更高的附加收益分享，從而提升制作方的收益空間，并由此吸引更多資本參與內(nèi)容制作的創(chuàng)新與發(fā)展。

看得見的劇院群與看不見的產(chǎn)業(yè)體系

“十二五”期間中國將新增上百座劇院，未來，中國的劇院數(shù)量和質(zhì)量都不輸于任何一個歐美國家，但能否形成中國的百老匯或倫敦西區(qū)卻仍是個未知數(shù)，因為百老匯不只是一條街或一組建筑，它是一個產(chǎn)業(yè)體系。百老匯首先是一個梯級劇院群的聚集，即以“外百老匯”和“外外百老匯”為后盾的創(chuàng)新、升華、晉級體系。

其次，在百老匯看得見的劇院群的背后，是看不見的以內(nèi)容為核心的資本聚集，即以制作人為中心、以多樣化金融工具為支撐的金融體系；在此基礎上，內(nèi)容本身的衍生收益（版權收益、衍生商品的銷售收益）以及由集中的劇院群所產(chǎn)生的衍生效應（餐飲消費、廣告贊助及其他商業(yè)活動）等，都決定著百老匯模式的商業(yè)價值，而這種商業(yè)價值在各方（政府、投資人、制作方）之間的分享機制決定著演出文化產(chǎn)業(yè)持續(xù)吸引資本投入的能力。

總之，百老匯模式的中國發(fā)展是一個系統(tǒng)工程，絕不是簡單的劇院建筑大比拼。

作者為貝塔咨詢中心合伙人，

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