百老匯和倫敦西區(qū)是怎樣煉成的?

從國際經(jīng)驗看，文化產(chǎn)業(yè)不僅是一項公益事業(yè)，也有著顯著的經(jīng)濟效益。2010年，倫敦西區(qū)票房收入達5.1億英鎊（約合50億元），而近幾年百老匯的商業(yè)演出收入則穩(wěn)定在10億美元水平—百老匯一條街的票房收入就是中國年票房收入的兩倍。更有趣的數(shù)字是，百老匯1美元的票房收入貢獻了3美元的附加消費和4.3美元的經(jīng)濟價值，倫敦西區(qū)1英鎊的票房收入更是帶動了2英鎊的附加消費、貢獻了4英鎊的經(jīng)濟價值，40多家劇院貢獻了2億多英鎊的稅收和4-5萬個工作崗位。

不管是從內(nèi)容出發(fā)的百老匯，還是善借資本之力的倫敦西區(qū)，最終都殊途同歸地形成了“劇院—名制作人—經(jīng)典劇目”的一體化運作模式，并在各路資本的參與下，構(gòu)建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈和系統(tǒng)運作平臺。

中國式的百老匯，除了劇院體系平臺，更需要以內(nèi)容為核心的資本平臺—既包含對原創(chuàng)劇目的風(fēng)險投資，也包含對小成本制作（如實驗話?。┑慕M合投資、對經(jīng)典劇目的固定收益投資以及對優(yōu)秀制作團隊的PE投資。只有實現(xiàn)這種以內(nèi)容為核心的資本聚集，才能加速行業(yè)整合，并形成中國式的百老匯賺錢模式。

杜麗虹/文

今天，無論是百老匯還是倫敦西區(qū)，核心劇院都有著近百年的歷史，其內(nèi)部設(shè)施的豪華和先進程度甚至比不上中國的某些縣級劇院，但就是這些老舊的建筑創(chuàng)造了舉世聞名的輝煌和每年超過50億元的票房收入。在這里，人們除了看到古老的建筑群，更有持續(xù)上演數(shù)千場的一部部膾炙人口的劇作：《貓》、《歌劇魅影》、《悲慘世界》等經(jīng)典名劇持續(xù)上演了20年之久，每一部的全球總票房收入均超過20億美元。

通過一套持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)典劇目的機制，百老匯和倫敦西區(qū)得以延續(xù)其百年輝煌，而優(yōu)秀劇目的驚人賺錢能力，不僅大大降低了劇院的運營成本，還給制作人和投資人貢獻了豐厚的利潤。

百老匯制勝法則：

內(nèi)容為王，制作人撬動軟性產(chǎn)業(yè)鏈

提到美國的百老匯，很多人就會聯(lián)想到《貓》、《媽媽咪呀！》等音樂劇目。其實，今天的百老匯已不是一條大街或幾家劇院，而是一個完整的音樂劇體系，它包含了內(nèi)容的創(chuàng)新、劇院的管理和資本的融合，它的形成是百老匯大街上制作方與資本不斷磨合和滲透的結(jié)果。

上世紀70年代以來不斷創(chuàng)新的優(yōu)秀劇目推動了音樂劇市場的復(fù)蘇，一些具有自主開發(fā)能力的劇院管理公司開始獲取豐厚的利潤，在此基礎(chǔ)上，內(nèi)容的輸出和以內(nèi)容為核心的資本聚集激活了更多的老舊劇院。透過舒伯特組織（Shubert Organization）、Jujamcyn劇院（Jujamcyn Theatres）、倪德倫家族（Nederlander Organization）三家劇院管理公司的運作，我們或可在一定程度上把握百老匯的商業(yè)模式。

舒伯特組織：劇院＋創(chuàng)造經(jīng)典劇目

舒伯特家族利用與優(yōu)秀制作人、演藝明星合作新建劇院的機會來吸引人才，并以全方位的劇院群支撐經(jīng)典劇目的制造和傳播。

舒伯特組織是美國歷史最悠久的劇院管理公司之一，自1900年以來已管理了數(shù)百家劇院，推出了數(shù)百部音樂劇，目前運營著百老匯大街上的17家劇院以及1家外百老匯劇院（Littler Shubert）。在紐約之外，舒伯特組織還在波士頓地區(qū)擁有舒伯特劇院，在費城擁有弗里斯特劇院，并托管著華盛頓特區(qū)的國家劇院。

早在1900年，舒伯特兄弟三人就開始在紐約經(jīng)營劇院業(yè)務(wù)，作為經(jīng)驗豐富的音樂劇制作人，他們先是租賃了海諾德廣場劇院（Herald Square Theatre），并在這里陸續(xù)推出了多部受歡迎的劇目。

1913年，舒伯特兄弟的首個旗艦劇場開張營業(yè)。在上世紀20年代的經(jīng)濟繁榮中，舒伯特兄弟的劇院管理業(yè)務(wù)快速擴張，并于1924年在紐交所上市。1927年，其旗下?lián)碛屑斑\營的劇院總數(shù)已達到104家，并享有全美上千家劇院的預(yù)訂權(quán)，每年推出數(shù)十部自制劇目。

但快速的擴張也使公司背上了沉重的債務(wù)包袱。上世紀30年代的經(jīng)濟大蕭條嚴重沖擊了音樂劇市場，1931年舒伯特兄弟的公司被迫申請破產(chǎn)保護，1933年重組為The Select Theatres Corporation，并在30-40年代又推出了多部經(jīng)典劇目，旗下也培養(yǎng)了一批批的戲劇明星。二戰(zhàn)后的1949年，舒伯特家族從紐約市大地主Astor家族手中買下了百老匯大街10處劇院的土地所有權(quán)，從而確保了這些劇院的長期存在。

經(jīng)過上世紀50-60年代電視走紅的沖擊后，1973年公司再次重組為舒伯特組織，并于1974年重新開始推出自制劇。其后的20年間，舒伯特組織獨立制作或參與制作的劇目共奪得11次戲劇托尼獎（6次最佳戲劇和5次最佳音樂獎），1997年推出的百老匯版《貓》更是連演6138場，成為最長壽的百老匯劇目。

舒伯特家族的興衰見證了百老匯的變遷，但變遷的背后是一個不變的真理，就是“內(nèi)容為王”。百老匯大街上的劇院大多由知名的制作人、劇作家或演員發(fā)起興建，當(dāng)時一個流行的詞叫Producer-Manager（制作人-管理人），用來形容那些既負責(zé)戲劇制作、同時又兼任劇院管理的制作人，它體現(xiàn)了百老匯大街上制作人的權(quán)威地位，也是百老匯內(nèi)容為王的充分體現(xiàn)。

舒伯特兄弟自身就是經(jīng)驗豐富的戲劇制作人，在他們的主導(dǎo)下，百老匯大街上樹立起了多家劇院：1911年舒伯特兄弟租下位于百老匯大街上的美國第二大馬匹交易市場，將其改造為劇院，即冬日花園劇院（Winter Garden Theatre），多年后舒伯特家族買下了這家劇院的產(chǎn)權(quán)，目前這里正上演著百老匯版的《媽媽咪呀！》。1921年，舒伯特家族又興建了紐約大使劇院（Ambassador Theatre），該劇院在1935年的經(jīng)濟危機中曾被迫出售給電影公司用做攝影場，1956年舒伯特家族重新將其買回，并上演音樂劇至今。1923年，舒伯特家族再次斥巨資建造帝國劇院（Imperial Theatre）。作為音樂劇的旗艦場館，這里曾上演過無數(shù)次輝煌時刻—1938-1968年，在該劇院上演的劇目只有兩部演出場次不足300場，幾乎所有知名百老匯明星都在這里演出過。

除了自建劇院，舒伯特家族還與多位知名戲劇制作人合作興建劇院，并量身定做建造劇院以吸引大牌明星。當(dāng)然，更多的劇院是由當(dāng)時的獨立制作人-管理人募資修建、并在上世紀20-50年代被舒伯特家族逐一買下的（表1）。實際上，在今天舒伯特家族經(jīng)營的17家百老匯劇院中，只有3家是由“圈外人”發(fā)起建造的，即1927年由地產(chǎn)大亨Chanin兄弟建造的一個劇院綜合體，包括1645座的大型音樂廳（Majestic Theatre）、1078座的中型劇場（Bernard B. Jacobs Theatre）和804座的小型劇場（Golden Theatre）。1930年，這三家劇院被同時轉(zhuǎn)手給了舒伯特家族。1934年大蕭條期間，中型和小型劇場曾被轉(zhuǎn)賣給John Golden，40年代被舒伯特家族重新買回。

Jujamcyn Theatres：以內(nèi)容激活劇院

以百老匯40家劇院中的5家，獲取了百老匯大街總收入的1/3，這不得不歸功于蘭德斯曼領(lǐng)導(dǎo)下多部自制劇目的成功，以及其以內(nèi)容激活劇院運作模式的可延展性。

Jujamcyn劇院是百老匯的第三大劇院管理公司，它的發(fā)展更集中體現(xiàn)了百老匯大街上內(nèi)容創(chuàng)作的重要性。

作為上市公司霍尼韋爾（Honeywell，動力系統(tǒng)、自動化控制系統(tǒng)和其他高新技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者）的前總裁，Jujamcyn的所有者詹姆斯·賓格（James H. Binger）在劇院領(lǐng)域是個“門外漢”。1970年，賓格從岳父手中繼承了劇院管理業(yè)務(wù)，并將其發(fā)展為Jujamcyn劇院管理公司，此后，他力邀洛克·蘭德斯曼（Rocco Landsman）出任劇院管理公司的總裁。

蘭德斯曼擁有耶魯大學(xué)戲劇文學(xué)專業(yè)博士學(xué)位，上世紀70年代曾從事私募基金的管理工作，后制作推出了音樂劇《大河》（Big River）并獲得1985年托尼獎最佳音樂劇等7項大獎，引起了賓格的注意。當(dāng)時賓格已擁有百老匯的5家劇院，但4家劇院都處于歇業(yè)狀態(tài)。1987年蘭德斯曼出任Jujamcyn的總裁，并獲得了在賓格過世后優(yōu)先購買Jujamcyn控制權(quán)的期權(quán)。

蘭德斯曼上任后，改變了Jujamcyn的經(jīng)營模式，將原來以對外出租劇院為主改為“租賃＋自主開發(fā)新劇”相結(jié)合的商業(yè)模式，大幅提升了公司盈利能力。今天，盡管Jujamcyn只擁有百老匯40家劇院中的5家，卻獲取了百老匯大街總收入的1/3，這不得不歸功于蘭德斯曼領(lǐng)導(dǎo)下多部自制劇目的成功出品，尤其是《金牌制作人》（The Producers）一劇更是在2001年獨攬12項托尼獎，至今仍為公司貢獻豐厚利潤。

賓格去世后，蘭德斯曼于2003年以3000萬美元買下了Jujamcyn的全部股權(quán)，2005年又以5000萬美元賣出了50%權(quán)益給喬丹·羅斯（Jordan Roth）。羅斯是美國戲劇史上最年輕的托尼獎提名人，他的加盟旨在進一步加強Jujamcyn的內(nèi)容創(chuàng)作能力。2009年，蘭德斯曼出任美國藝術(shù)基金會（National Endowment for Arts）主席，羅斯接手Jujamcyn的全部管理事務(wù)，并延續(xù)公司在內(nèi)容制作上的投入與重視。

Jujamcyn的成功是《金牌制作人》的成功，也是制作人蘭德斯曼的成功，更是場制劇目模式的成功，它再次印證了百老匯大街上以內(nèi)容激活劇院的法則。

倪德倫家族：以內(nèi)容聚合資本

倪德倫家族利用經(jīng)典劇作的輸出，激活老舊劇院的融資能力—經(jīng)典劇作所產(chǎn)生的穩(wěn)定現(xiàn)金流預(yù)期，能夠聚合大量的私人資本，有效支持了劇院的翻新、擴建和收購，從而用最低的成本實現(xiàn)其劇院版圖的擴張。

1912年戴維·T·倪德倫（David T. Nederlander）買下了底特律歌劇院99年的租約，此后又管理了兩家底特律劇院，逐步拓展至百老匯劇院。目前，倪德倫家族在百老匯擁有9家劇院，是僅次于舒伯特組織的第二大劇院管理人。

與舒伯特家族相似，倪德倫家族也是百老匯大街上知名的音樂制作人世家，家族事業(yè)奠基人戴維的大兒子詹姆斯 M·倪德倫（James M. Nederlander）曾親自制作了200多部音樂劇，被稱為“百老匯最后一位見證者”，并在2004年獲得“托尼終身成就獎”，是百老匯音樂劇無可爭議的教父。戴維的另一個兒子大羅伯特·倪德倫（Robert E. Nederlander）負責(zé)管理家族在紐約大都會以外的劇院及衍生業(yè)務(wù)，并以勇于為那些制作周期長達兩年、投資多達1500萬美元以上的音樂劇買單而著稱。

不過相比百老匯大街上的其他劇院管理人，倪德倫家族的擴張野心更大。除了百老匯的9家劇院，在百老匯之外他們還擁有17家美國劇院和3家倫敦西區(qū)劇院—與舒伯特家族投資外百老匯劇院的策略不同，倪德倫家族更青睞于跨區(qū)域擴張，并利用紐約之外的巡回演出來歷練它的新劇。倪德倫家族在芝加哥和底特律各有一個院線聯(lián)盟Broadway in Chicago和Broadway in Detroit，這兩個院線主要上演倪德倫家族準備登頂百老匯的新劇和從百老匯撤換下來的劇目，“不到百老匯就可以欣賞百老匯音樂劇”是其擴張劇院版圖的主要口號。

近年來，倪德倫家族更把事業(yè)半徑延伸到亞太等新興市場，戴維的孫子小羅伯特·倪德倫于2005年與中國新世紀劇場管理公司合作成立了倪德倫東方百老匯公司，雙方協(xié)議由倪德倫家族負責(zé)提供內(nèi)容，新世紀公司則負責(zé)拓展中國區(qū)的院線管理業(yè)務(wù)。劇院之外，倪德倫家族還涉足了體育賽事、電視廣播和有線電視節(jié)目制作等領(lǐng)域，并開發(fā)了戶外現(xiàn)場演出業(yè)務(wù)，簽約歌手包括U2、席琳·迪翁、芭芭拉·史翠珊等。

但是，公司最核心的資產(chǎn)仍是那些備受歡迎的百老匯經(jīng)典劇目，如《美女與野獸》、《獅子王》、《國王與我》、《屋頂上的提琴手》、《發(fā)膠明星夢》、《芝加哥》、《日落大道》等。如果說舒伯特家族利用與優(yōu)秀制作人、演藝明星合作新建劇院的機會來吸引人才，那么，倪德倫家族則更偏好于用強大的內(nèi)容制作能力來控制現(xiàn)有劇場，再用龐大的劇場資源來吸引更優(yōu)秀的制作人。

其實，歐美市場上也不乏歷史悠久，但盈利能力衰退，需要改建或擴建的老舊劇場，這些劇場通過與倪德倫家族簽定長期的租賃或托管協(xié)議，獲得了再次上演經(jīng)典劇目的機會，而經(jīng)典劇目的上演提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流預(yù)期，并由此激活了劇院的再融資能力—經(jīng)典劇目的上演總能吸引私人投資者、基金投資人和銀行的關(guān)注，此外，現(xiàn)代金融市場上“文化產(chǎn)品的證券化”也為制作人和劇院管理者提供了更多樣化的金融選擇—新注入的資本被用于改建和擴建劇場，而倪德倫家族則以最低的成本控制了這些裝修一新的劇院。

除了租賃和托管，有時倪德倫家族也會參與劇院收購，并利用劇院與劇目結(jié)合后的穩(wěn)定現(xiàn)金流為收購融資。作為一家有著百年歷史的家族企業(yè)，倪德倫家族雖然沒有上市，卻熟知與戰(zhàn)略投資人和金融投資人合作的重要性。實際上，音樂劇產(chǎn)業(yè)從誕生那天起就與“天使投資人”的支持密不可分，而制作人最主要的工作之一就是取得投資人的支持—也因此在進入中國市場時，倪德倫家族拉來了金融投資人美國國際保險集團（AIG）和戰(zhàn)略投資人特瑪捷票務(wù)公司（TicketMaster），共同承擔(dān)風(fēng)險和分享收益—內(nèi)容與資本的結(jié)合一直都是百老匯成長的原動力。

經(jīng)典劇目才能帶來巨大回報

百老匯的盈利法則只有一個，就是盡可能多的持續(xù)上演。只有當(dāng)演出場次達到一定數(shù)量時，制作人才有錢可賺，而當(dāng)演出場次超過500場時，每多演一場都將給投資人和制作人貢獻豐厚的利潤。

舒伯特組織、倪德倫家族和Jujamcyn劇院的發(fā)展，都充分證明了百老匯大街的成功法則，就是“內(nèi)容為王”。盡管幾經(jīng)戰(zhàn)火的洗禮、經(jīng)濟危機的沖擊和電視等新媒體的挑戰(zhàn)，但上世紀70年代以來不斷創(chuàng)新的優(yōu)秀劇目推動了音樂劇市場的復(fù)蘇，一些具有自主開發(fā)能力的劇院管理公司開始獲取豐厚的利潤。在此基礎(chǔ)上，內(nèi)容的輸出和以內(nèi)容為核心的資本聚集激活了更多的老舊劇院。

在百老匯，當(dāng)年的制作人已不復(fù)存在，但經(jīng)典的劇目卻還在上演并不斷創(chuàng)新，而從硝煙中幸存下來的40家劇院則變得更加繁榮，這其中除了資本的力量，更重要的是不斷積累和創(chuàng)新的具有持續(xù)生命力的劇目（表2）。

事實上，百老匯的盈利法只有一個，就是盡可能多的持續(xù)上演，因為最初的利潤將全部分給投資人，直到投資人收回全部投資為止，此后的利潤中制作人將首先獲得一定比例的提成（通常是20%），余下的部分由投資方與制作方（含制作人和主創(chuàng)團隊）分享。因此，只有當(dāng)演出場次達到一定數(shù)量時，制作人才有錢可賺，而當(dāng)演出場次超過500場時，每多演一場都將給投資人和制作人貢獻豐厚的利潤，這些利潤不僅支撐著新的創(chuàng)作，還將吸引新的投資人。

總之，對于百老匯來說，經(jīng)典的內(nèi)容創(chuàng)造是永遠的生命力。對劇院集團來說，經(jīng)典的劇作遠比宏大的建筑更有價值—很多劇院管理人會毫不猶豫地投資數(shù)千萬美元來制作新劇，卻吝于翻新擴建劇院。以舒伯特組織為例，自1928年以來它就沒有再新建過任何一座百老匯劇院，僅在2002年新建了一座499座的外百老匯劇院。此外，舒伯特組織還專門成立了贊助非盈利性劇院及演出團體的舒伯特基金，以及負責(zé)舒伯特家族檔案管理和知識產(chǎn)權(quán)收集整理的檔案館，他們分別致力于“鼓勵創(chuàng)新”和“保留經(jīng)典”的內(nèi)容創(chuàng)作工作。

倫敦西區(qū)：制作人＋資本的產(chǎn)物

在倫敦西區(qū)，麥金托什、韋伯等天才的誕生使古老的劇院版圖被重新劃分，很多劇院主動“投靠”這兩位戲劇“大腕”，以便能夠獲得優(yōu)秀劇目的駐場演出機會。然而，麥金托什和韋伯對資本的本能抗拒，給了NIMAX、ATG等公司與資本結(jié)合的機會。所以，內(nèi)容是重要的，但內(nèi)容與資本的結(jié)合才能創(chuàng)造更持續(xù)的輝煌。

麥金托什公司：投靠戲劇沙皇

借著強大的內(nèi)容制作能力，麥金托什吸引著眾多劇院的主動“投靠”。

卡麥隆·麥金托什（Cameron Mackintosh）出生于1946年，是當(dāng)今世界最負盛名的音樂劇制作人之一。1976年憑借《與桑代姆肩并肩》（Side by Side by Sondheim）取得突破后，在隨后的幾年里又成功使《霧都孤兒》、《窈窕淑女》、《俄克拉荷馬》獲得新生。上世紀80年代，他更打造了現(xiàn)代音樂劇的四大名劇—《貓》（與安德魯·韋伯合作，1981）、《歌劇魅影》（與安德魯·韋伯合作，1986）、《悲慘世界》（與阿蘭·鮑伯利和勛伯格等人合作）和《西貢小姐》（與阿蘭·鮑伯利和勛伯格等人合作）。1993年美國雜志《戲劇周刊》稱他是“戲劇制作的沙皇”，位列美國戲劇界最有影響力100人中的第3名。

從1967年至今，麥金托什公司已經(jīng)出品了40部音樂劇，其中的經(jīng)典劇目更被翻譯為多種語言在全球上演，目前已經(jīng)改編的包括6個版本的《貓》、20個版本的《歌劇魅影》、12個版本的《悲慘世界》、7個版本的《西貢小姐》、4個版本的《五個叫莫伊的家伙》、2個版本的《歌舞團》等。戲劇制作不僅給麥金托什帶來了聲譽，還為他帶來了巨額的財富和劇院管理的機會。

1990年，倫敦西區(qū)威爾士王子劇院和愛德華王子劇院的經(jīng)營者伯納德??德爾福特（Bernard Delfont）希望麥金托什能成為他的繼任者，以便借助他的優(yōu)秀制作使這兩家劇院獲得新生。最終雙方達成協(xié)議，麥金托什不僅成為這兩家劇院的管理者，還擁有了部分股權(quán)。1991年7月，斯全德劇院（Strand Theatre）所有者又主動找上麥金托什，希望其收購這家劇院剩余11年的經(jīng)營權(quán)。此后，麥金托什與伯納德合作成立德爾?！溄鹜惺矂≡汗芾砉荆―elfond Mackintosh Theatres），目前，麥金托什在倫敦西區(qū)已擁有7家劇院（其中2家是長期租賃的）。

除了收購劇院，麥金托什還資助許多小型戲劇演出，如捐贈200萬英鎊給牛津大學(xué)獎勵戲劇和音樂劇的最佳教授；捐贈100萬英鎊給皇家國民劇院，使《旋轉(zhuǎn)木馬》和《斯維尼·托德》兩部經(jīng)典劇目得以重新上演并獲得了高度贊揚。對這些小型劇目的資助，為麥金托什及旗下劇院的持續(xù)創(chuàng)作提供了源泉，而憑借著強大的內(nèi)容制作能力，麥金托什吸引著眾多劇院的主動“投靠”。

“真正好”公司：

資本推動的全球化實踐

韋伯的天才創(chuàng)作與金融資本、戰(zhàn)略資本的結(jié)合，成就了“真正好”公司的產(chǎn)業(yè)鏈式發(fā)展，并創(chuàng)造了巨額財富。然而其擔(dān)心控制權(quán)旁落而數(shù)度遠離資本市場，在一定程度上抑制了公司的擴張步伐。

1948年出生的安德魯·洛依德·韋伯（Andrew Lloyd Webber），1968年憑借《約瑟夫的神奇彩衣》（Joseph And The Amazing Technicolor Dream coat）首次得到了樂評人的重視，上世紀70年代初一張名為《萬世巨星》（Jesus Christ Superstar）的唱片讓身為作曲家的韋伯和詞作者提姆·萊斯浮出水面；1978年韋伯和萊斯的又一部作品《艾薇塔》在倫敦首演并大獲成功，移師百老匯后連演1567場；80年代韋伯又連續(xù)推出了《貓》、《歌劇魅影》、《愛的觀點》（1989）、《日落大道》（1993）等作品。1994年，韋伯高踞《戲劇周刊》“對美國戲劇界影響最大的100人”之首。

早在1977年，韋伯就成立了“真正好”公司（Really Useful Group），并先于麥金托什公司進入劇院管理領(lǐng)域。

1983年，韋伯購買下了倫敦西區(qū)的宮廷劇院（Palace Theatre），此后又收購了新倫敦劇院（New London Theatre）和Aldephi 劇院。2000年，”真正好”公司與一家私募股權(quán)基金NatWest Equity Partners（后變身為私募基金B(yǎng)ridgepoint）合作，以8500萬英鎊收購了Stoll Moss Group，該公司曾是英國最大的音樂廳及劇院管理公司，擁有50家劇院及音樂廳，其中10家劇院位于倫敦西區(qū)。2004-2006年，“真正好”公司旗下皇后劇院（Queen''''s Theatre）和吉爾古德劇院 （Gielgud Theatre）的租約相繼到期，并轉(zhuǎn)至麥金托什公司旗下。2005年，其又出售了四家劇院給NIMAX劇院管理公司，用以回購它在NatWest Equity Partners手中的部分股權(quán)。

目前，“真正好”公司全資擁有及運營倫敦西區(qū)的6家劇院，并與倪德倫家族共同管理Adelphi 劇院。

作為劇院的所有者，韋伯成為旗下劇院盈利的核心。以宮廷劇院為例，該劇院從1972年開始上演韋伯的《萬世巨星》（Jesrus Christ Superstar），連演8年，1982-1984年又上演了韋伯與麥金托什合作的《歌聲舞影》（Song and Dance），在此期間（1983年）韋伯完成了對這家劇院的收購，它也成為韋伯擁有的第一家劇院。又如新倫敦劇院，自1981年開始上演《貓》劇后連演21年，直到2002年才暫別舞臺，對韋伯才華的依賴促成了1991年“真正好”公司對新倫敦劇院的收購。而女王劇院（Her Majesty''''s Theatre）從1986年開始上演《歌劇魅影》后連演25年，一直延續(xù)至今。2000年，該劇院被韋伯聯(lián)合的私募基金收購，2005年成為“真正好”公司全資持有的劇院。2007年，“真正好”集團的利潤額已達2200萬英鎊。

除了韋伯自己的創(chuàng)作，麥金托什的名劇也是其旗下劇院的重要內(nèi)容支撐，如皇家劇院（Theatre Royal）1989-1999年持續(xù)上演麥金托什的《西貢小姐》，連演4263場，而宮廷劇院則從1985年開始上演麥金托什的《悲慘世界》并持續(xù)上演7602場，直到2004年才轉(zhuǎn)至皇后劇院。此外，1993年“真正好”公司與倪德倫家族共同管理的Adelphi 劇院就憑借兩家公司的內(nèi)容支持，交替上演倫敦西區(qū)和百老匯名劇。

韋伯的才華奠定了“真正好”公司的收益基礎(chǔ)，而為了進一步放大韋伯作品的影響力，“真正好”公司開始尋求與各類資本的合作。1986年，“真正好”公司在倫敦股票交易所上市，韋伯賣出了60%的股權(quán)，上市第一年的銷售額就達到2900萬美元（利潤850萬美元），上市一年后股價漲幅達60%，此后隨著《歌劇魅影》的上線，公司業(yè)績持續(xù)飄紅。1989年，出版商Robert Maxwell更是以1650萬美元購買了“真正好”公司14.5%股權(quán)，盡管Maxwell宣稱他無意干涉公司經(jīng)營，但害怕失去控制權(quán)的韋伯仍在1990年將公司私有化。

為了支付私有化過程中所背負的債務(wù)，1991年韋伯將30%的股權(quán)以1.1億美元的價格賣給了娛樂巨頭寶麗金（Polygram），“真正好”公司也借此進入了唱片發(fā)行和影視制作領(lǐng)域。在寶麗金的支持下，公司于1993年開始全球化拓展，到1996年時韋伯的31部作品已經(jīng)在12個國家上演，90%的收入來自英國以外地區(qū)，約50%來自于北美地區(qū)。不過，1997年寶麗金被Seagram收購后，韋伯又開始擔(dān)心控制權(quán)問題，并于1999年以7500萬美元回購了這部分股權(quán)。

但是，麥金托什和韋伯對控制權(quán)旁落的擔(dān)心，使他們最終都選擇了遠離資本市場，尤其是韋伯，超前的商業(yè)意識使他早在1977年就成立了自己的公司，并于1983年進入劇院管理領(lǐng)域，1986年上市，但對股權(quán)稀釋的擔(dān)憂使韋伯在每次借道資本力量擴張后，又通過出售部分資產(chǎn)來回購自己的股份（至今“真正好”公司仍是韋伯個人全資擁有的私人企業(yè)），這在一定程度上減慢了“真正好”公司的擴張步伐。

借助資本推力，ATG和NIMAX后發(fā)先至

只有7年歷史的NIMAX，在資本的助推下，快速擁有了倫敦西區(qū)的5家劇院。ATG更是借助私募基金的力量，成為倫敦西區(qū)最大的劇院管理公司。

2005年，為了回購RU Theatres中私募基金的股份，“真正好”公司將旗下4個劇院賣給了NIMAX公司。NIMAX公司由Nica Burns和Max Weitzenhoffer兩人合伙創(chuàng)辦，前者是英國知名的戲劇制作人，1993-2005年曾擔(dān)任“真正好”公司的制作總監(jiān)，而后者則是百老匯的知名音樂劇制作人，曾多次獲得美國戲劇托尼獎。2001年，Max收購了倫敦西區(qū)的Vaudeville劇院，2005年又聯(lián)合Nica收購了4家劇院，成立了NIMAX公司，控制了倫敦西區(qū)的5家劇院。

如果說NIMAX只是“撿了個小漏”的話，那么，ATG則成為倫敦西區(qū)制作人與資本結(jié)合的最大受益者。ATG是劇院管理人Howard Panter在希臘船王家族成員的支持下創(chuàng)建的。2009年11月，ATG引入私募基金Exponent，共同收購全球最大現(xiàn)場演出公司Live Nation在英國的劇院管理業(yè)務(wù)。目前，ATG在英國本土運營39家劇院，其中12家劇院位于倫敦西區(qū)，超越麥金托什和韋伯，是倫敦西區(qū)最大的劇院管理集團。

當(dāng)然，僅有資本的支持是不夠的。無論是在百老匯還是倫敦西區(qū)，內(nèi)容是聚合資本的核心，而資本的注入也是為了給內(nèi)容創(chuàng)造提供更廣闊的平臺。為此，ATG成立了自己的制作公司Sonia Friedman Production（SFP），由英國知名制作人Sonia Friedman領(lǐng)導(dǎo)，其新劇《摩門經(jīng)》獨攬2011年美國托尼獎9項大獎，而《律政俏佳人》則獲得2011年英國奧利弗獎3項大獎—在SFP的平臺上，ATG努力嘗試給劇場注入新的活力。

與百老匯相比，擁有20世紀最偉大的音樂劇作曲家和戲劇沙皇等頂級制作人的倫敦西區(qū)，更加依賴于內(nèi)容制作的能力，很多劇院主動投靠麥金托什、韋伯等人，而他們的經(jīng)典劇目也成就了這些劇場持續(xù)20年的輝煌。從某種意義上講，誰擁有了內(nèi)容上的優(yōu)勢，誰就擁有了百老匯和倫敦西區(qū)的發(fā)言權(quán)。

在此基礎(chǔ)上，以內(nèi)容為核心的資本聚集更進一步推動了“真正好”公司的發(fā)展，在戰(zhàn)略資本寶麗金的支持下，“真正好”公司實現(xiàn)了國際化擴張，而在金融資本NatWest的支持下，“真正好”公司一度成為倫敦西區(qū)最大的劇院管理集團。但天才不是永恒的，麥金托什、韋伯等人對資本的抗拒減緩了公司擴張的步伐，并給了NIMAX、ATG等公司以機會，在新的資本平臺和更廣闊的制作平臺上，逐步形成了新的創(chuàng)作源泉。所以，內(nèi)容是重要的，但內(nèi)容與資本的結(jié)合將創(chuàng)造更持續(xù)的輝煌。

三大啟示：功夫在“劇”外

不管是百老匯還是倫敦西區(qū)，以內(nèi)容為核心的資本聚集是推動行業(yè)創(chuàng)新的動力，梯級劇院體系是產(chǎn)業(yè)鏈運作的支持平臺，餐飲、旅店、旅游等衍生收益是其盈利的重要保證。

以“內(nèi)容為核心”的資本積聚加速行業(yè)的創(chuàng)新與整合

內(nèi)容為王無疑是百老匯和倫敦西區(qū)不變的主題和永恒的支點。如今，最早期由獨立制作人控制的分散劇院，逐步向某些財團集中（這些財團通常也是由制作人起家的），并通過規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮，聚合了更多的資本。

百老匯和倫敦西區(qū)的發(fā)展軌跡都表明，以內(nèi)容為核心的資本聚集加速了行業(yè)整合，在此基礎(chǔ)上搭建起來的公司制投資平臺則推動著產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新—畢竟天才的誕生是不可預(yù)期的，而產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要更穩(wěn)定的創(chuàng)新平臺。

當(dāng)然，由于戲劇制作的特殊性，即專業(yè)性更強、風(fēng)險投資的特性也更強，因此百老匯和倫敦西區(qū)的上市公司并不多，但這并不表示它是一個封閉的市場，各種形式的金融資本早已滲透進來。即使是強調(diào)控制權(quán)完整性的韋伯也曾與金融資本有過多次親密接觸，倪德倫家族在中國的拓展也借助了美國國際保險集團AIG的力量。

總之，對于百老匯和倫敦西區(qū)來說，金融并不陌生，以內(nèi)容為核心的資本聚集一直在推動著行業(yè)的創(chuàng)新。這也是為什么被譽為世界金融中心的紐約和倫敦，同時也是世界音樂劇的中心，這并非歷史的偶然，華爾街和百老匯、金絲雀碼頭（Canary Wharf）和倫敦西區(qū)，它們本身就是相輔相承的。

經(jīng)典的背后是系統(tǒng)化的產(chǎn)業(yè)平臺

今天的百老匯和倫敦西區(qū)已經(jīng)發(fā)展成一個完整的體系，一個集人才培養(yǎng)、投資制作、營銷宣傳和其他商業(yè)運作于一身的產(chǎn)業(yè)體系。

這里的劇院集團除了劇院本身的出租運營外，通常還有自己的投資制作團隊，如倪德倫家族就有自己的制作公司Nederlander Producing Company of America，ATG公司也成立了Sonia Friedman Production（SFP），而韋伯的“真正好”公司和麥金托什的卡麥隆麥金托什公司（Cameron Mackintosh Limited）本身就負責(zé)音樂劇的制作和授權(quán)，近年來這兩家公司也開始投資于其他有潛力的制作人的作品。

在制作平臺的基礎(chǔ)上，各大劇院管理集團都積累起一個龐大的內(nèi)容資源庫，它是比劇院建筑更重要的核心資產(chǎn)，確保了劇院經(jīng)營的穩(wěn)定收益，并通過跨區(qū)域、甚至是跨界的授權(quán)制作獲取豐厚的版權(quán)收益，如Nederlander Worldwide Entertainment和Really Useful Asia Pacific就是倪德倫家族和韋伯為把百老匯和倫敦西區(qū)的音樂劇推向亞太及其他市場而成立的子公司，而Really Useful Record則旨在將韋伯的音樂以唱片或影視作品等的形式重新展現(xiàn)給觀眾。這些版權(quán)收益支撐著新的創(chuàng)新投資，并使音樂劇產(chǎn)業(yè)始終保持著對投資人的巨大吸引力。

更為關(guān)鍵的是，為推動行業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，無論是百老匯還是倫敦西區(qū)，都形成了一個從核心劇場到實驗劇場的梯級體系。這里所說的實驗劇場通常為非盈利性劇場，以政府補貼、票房收入、企業(yè)贊助、公益捐贈等來維持日常運營，它是發(fā)掘新銳人才、創(chuàng)新新型劇種和普及戲劇文化的重要管道。

除了創(chuàng)新劇種，商業(yè)劇目在正式公演前也通常借助這些實驗劇場進行試演。倫敦西區(qū)的核心劇院是指由倫敦劇院協(xié)會管理的49家劇院，其中大部分都是盈利性劇院，只有皇家歌劇院、英格蘭國家歌劇院、皇家劇場、皇家國家劇院和皇家莎士比亞劇院是接受政府補貼的國家級非商業(yè)劇院。這5家劇院歷史悠久，在培育新人新劇方面發(fā)揮了重要作用，經(jīng)常上演藝術(shù)性較高的實驗劇目。如果這些劇目能夠獲得觀眾認可，就可以轉(zhuǎn)入商業(yè)性劇院進行演出，如音樂劇《悲慘世界》和話劇《偵探到訪》等，都是先由皇家莎士比亞劇院和國家劇院進行試演，隨后轉(zhuǎn)入商業(yè)性的王宮劇院和蓋里克劇院演出的。

除國家級非商業(yè)劇院外，倫敦西區(qū)周邊也存在大量的實驗性劇院，類似于紐約的“外百老匯”，這些劇院有裝備完善的小劇場，也有酒吧等演出場所；再往外就是倫敦市郊分布的一些類似于“外外百老匯”的更小型劇院。

倫敦西區(qū)內(nèi)5個國家級非商業(yè)劇院加上西區(qū)外眾多邊緣劇院的創(chuàng)新嘗試，使西區(qū)在保持經(jīng)典劇目長久不衰的同時，也能不斷推陳出新。僅2010年一年倫敦西區(qū)就推出了264部新劇，自1998年以來每年保持著200部以上的新劇推出速度。

百老匯和倫敦西區(qū)不是一個地理上的概念，作為音樂劇產(chǎn)業(yè)的代表，其成功的背后是完整的產(chǎn)業(yè)鏈和系統(tǒng)平臺的支持。

衍生收益的挖掘是盈利的關(guān)鍵

劇院群的集中不僅形成了文化發(fā)展的階梯效應(yīng)，更帶動了龐大的衍生收入。

2010年倫敦西區(qū)46家劇院吸引了1400萬觀眾，貢獻了5.1億英鎊的票房。但票房收入只是西區(qū)經(jīng)濟貢獻的一小部分。由倫敦商學(xué)院和MORI調(diào)研機構(gòu)共同推出的Wyndham Report（1998）的數(shù)據(jù)顯示：1997年倫敦西區(qū)的票房收入2.5億英鎊，直接提供了41000個工作崗位；15%的觀眾會留宿，從而維持了當(dāng)?shù)?000家酒店的正常運轉(zhuǎn)，70%的觀眾會在附近就餐，從而保證了當(dāng)?shù)?.5萬家餐館的營業(yè)，由此衍生的餐飲、旅店、交通、購物消費達4.33億英鎊；以上直接和間接的消費活動貢獻了2億多英鎊的稅收，2.25億英鎊的貿(mào)易順差，總經(jīng)濟價值超過10億英鎊。這還沒有考慮倫敦西區(qū)對旅游業(yè)的其他貢獻。

在這一報告提供的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，2004年謝菲爾德大學(xué)（Sheffield University）和英國藝術(shù)委員會（Arts Council England）進行了延伸研究。結(jié)果顯示，在2003年倫敦西區(qū)3.2億英鎊的票房收入之外，每位觀眾平均的附加支出達53.77英鎊，顯著高于西區(qū)外其他劇院平均每個觀眾7.77英鎊的附加支出，多出的46英鎊就是聚集產(chǎn)生的衍生收益空間—顯然，人們把“到倫敦西區(qū)”去看成是一個廣義的消費活動，而不僅僅是“看戲”，很多游客專程慕名而來，并把“劇院游”視為倫敦最重要的旅游項目。結(jié)果，2003年倫敦西區(qū)對經(jīng)濟的總貢獻值達到15億英鎊，是當(dāng)年票房收入的5倍。以此計算，2010年倫敦西區(qū)5.1億英鎊的票房收入將貢獻25億英鎊的經(jīng)濟價值，其中20億英鎊都來自衍生價值的釋放。

在百老匯也有類似的經(jīng)濟拉動效應(yīng)。百老匯每年的票房收入約10億美元，但經(jīng)濟效益卻達到43億美元，也就是說每1美元票房收入，能帶動周圍3.3美元的附加收入，平均每位觀眾會花3倍于票價的錢在戲院周邊進行餐飲休閑等消費活動。每年訪問紐約的3500萬游客中，有50%是專程來看百老匯演出的，如果考慮這些游客在百老匯之外的消費，潛在的經(jīng)濟貢獻更大。

以上數(shù)據(jù)都顯示，集中的劇院群能夠創(chuàng)造3-4倍于自身票房的衍生收益和數(shù)萬人的就業(yè)機會，這些衍生收益足以托起劇院群自身的商業(yè)運營。

百老匯是一個“系統(tǒng)”

百老匯，英文原為“寬闊的街”，在地理位置上是指紐約市以巴特里公園為起點、由南向北縱貫曼哈頓島、全長25公里的一條長街。其中，百老匯大街44街至55街被稱為“內(nèi)百老匯”（即通常所說的百老匯），在長約1公里的“白色大道”上匯集了40家劇院，這些劇院的規(guī)模通常在500-1800座之間。

百老匯41街和56街上的劇院稱為“外百老匯劇院”，通常是一些舊廳堂或地下室改造的演出場所，規(guī)模在100-500座之間?！巴馔獍倮蠀R”則是指東起百老匯大街、西至哈德孫河的格林威治村一帶，藝術(shù)家們在這里利用咖啡屋、舊車庫改造成100座以下的小型劇院，上演各種形式的劇目。

“外百老匯”和“外外百老匯”的劇院通常是非盈利性的，是發(fā)掘新銳人才、創(chuàng)新新型劇種和普及戲劇文化的重要管道。除了創(chuàng)新劇種，商業(yè)劇目在正式公演前也通常借助這些實驗劇場進行試演，觀眾反響好的實驗劇目會從外外百老匯移至外百老匯，獲得進一步成功的劇作再由商業(yè)劇院的制作人進行重新編排，在經(jīng)歷多輪巡演后最終登頂百老匯劇院?！巴獍倮蠀R”和“外外百老匯”既是百老匯創(chuàng)新思想的重要來源，同時又以低成本、低門檻和更大的包容性保持著相對獨立于百老匯的先鋒風(fēng)格，并在歷史上掀起多次“外百老匯運動”的文化思潮。

因此，“外百老匯”和“外外百老匯”的存在，不僅為百老匯提供了源源不斷的創(chuàng)新思想，還憑借小型劇場的低場租培養(yǎng)了一批又一批的創(chuàng)作人才，并以其低票價吸引了不少追求時尚的年輕觀眾。近年來一些百老匯巨頭也參與到外百老匯的投資中，如百老匯最大的劇院管理公司舒伯特組織就在2002年投資修建了一座外百老匯劇院Little Shubert，它借用一幢住宅樓的裙翼部分，共499個座位，是舒伯特組織自1928年以來修建的唯一一座劇院。

小劇院群落勝過國家大劇院

與占地面積11.89萬平方米的中國國家大劇院相比，百老匯和倫敦西區(qū)的劇院都顯得過于擁擠和陳舊，但它的活力卻遠勝于大劇院。

據(jù)估算，除了40家百老匯劇院以外，紐約市還有500多家“外百老匯”和“外外百老匯”劇院。也就是說，每家百老匯劇院背后有10多家“外百老匯”和“外外百老匯”劇院，而正是這些梯級劇院群的集中使紐約市在金融中心之外也成為文化藝術(shù)的中心，并吸引了每年1000多萬的觀眾、締造了每年10億美元的票房收入和40多億美元的經(jīng)濟效益。

與百老匯相比，倫敦西區(qū)更加狹小，它是指在夏夫茨伯里（Shaftsbury）和黑馬克（Haymarket Street）兩個街區(qū)方圓不足1平方英里的地方，這里聚集了近50家劇院，這些劇院大多建于19世紀末、20世紀初，規(guī)模從400座到2000座不等。西區(qū)之外在倫敦市中心還有近50家劇院，以及眾多的邊緣小劇場，林林總總的劇院形成了倫敦市獨特的文化風(fēng)景線。但是，為什么這些大大小小的劇院非要“擠”在一起？為什么與大劇院相比，這里有更多的中小劇院？

這是因為中小劇院的聚集產(chǎn)生了特殊的規(guī)模效應(yīng)。首先，密集的劇院群形成了完整的產(chǎn)業(yè)配套。倫敦西區(qū)周圍有5000家酒店和15000家餐館，2003年倫敦西區(qū)每位觀眾的票房支出是27.75英鎊，票務(wù)之外的附加消費是53.77英鎊，而西區(qū)外其他劇院每位觀眾的附加消費只有7.77英鎊。46英鎊的差距就是劇院密度的貢獻，如果考慮其他旅游收入的貢獻，聚集效應(yīng)更加明顯。

其次，密集的劇院群并不會因為競爭而導(dǎo)致此消彼長，反倒形成了區(qū)域性的文化繁榮，每家劇院都能保持70%以上的上座率。當(dāng)然，競爭是不可避免的，但也因為競爭才形成了經(jīng)典。

第三，產(chǎn)業(yè)的集聚向演員、導(dǎo)演和制作人展現(xiàn)了一個廣闊的產(chǎn)業(yè)舞臺和梯級的晉升通道，同時也給了觀眾更多樣化的選擇空間。一個舞臺、一部劇，再經(jīng)典也是單調(diào)的，只有多樣化的選擇才能滿足大眾的需求，使戲劇產(chǎn)業(yè)真正成為人們?nèi)粘Ｉ缃簧畹囊徊糠?，而不僅僅是一個重大的節(jié)日活動。也因為多樣化，百老匯和倫敦西區(qū)才具有了持久的生命力，而不是一個高高在上的“藝術(shù)殿堂”。

從某種意義上說，百老匯和倫敦西區(qū)有點類似于北京的三里屯和上海的新天地，雖然在藝術(shù)形式上不可比，但都因為聚集而成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧倪@個角度看，三里屯比國家大劇院更具生命力，因為人們一年可能只會去大劇院一到兩次，但卻可以每周末都去三里屯，不是因為票價便宜（三里屯的消費并不比國家大劇院低），而是因為它更多樣化的選擇。

總之，無論是百老匯還是倫敦西區(qū)，都并非圍繞一個大型豪華劇院而形成的演藝中心，而是由幾十個規(guī)模不等的劇院形成的劇院群，在它們的外圍圍繞著更多的實驗性劇院，這種梯級劇院群的結(jié)構(gòu)形成了天然的藝術(shù)、文化中心，其價值貢獻遠超過一個國家大劇院。