在第二汽車世紀(jì)破曉之際

盡管訂單更改并非一個嚴(yán)格的訂單錄入步驟，但是經(jīng)銷商可以在預(yù)測訂單仍處于訂單庫或排產(chǎn)計劃中時選擇對其進(jìn)行更改。在實(shí)際生產(chǎn)中，訂單更改的最遲時間點(diǎn)隨更改內(nèi)容、制造商或生產(chǎn)工廠的不同而不同，如表2.1所示。經(jīng)銷商從他們自己的預(yù)測訂單或系統(tǒng)——開放式訂單渠道內(nèi)所有未售出訂單中選擇部分訂單，指明其面向顧客要求的配置修改方案（這里“未售出”指尚未分配給任何顧客）。開放式訂單通道在本質(zhì)上增加了從庫存訂單中發(fā)現(xiàn)顧客所需汽車的機(jī)會。

然而，如同表中所示，某些訂單特定要求得以改變的機(jī)會非常小。車型與車體一般都被限定死了，而其他大多特定要求又受嚴(yán)格的時間范圍約束。動力傳動系統(tǒng)、內(nèi)飾等級和特定選裝配置的更改提前期最長，而顏色、輪胎和音響類型的更改在時間范圍內(nèi)具有較大的柔性。

因此，盡管開放式訂單渠道顯現(xiàn)了工廠按訂單生產(chǎn)模式的一些方面，但它仍相當(dāng)于是拼接了一個由庫存訂單驅(qū)動的系統(tǒng)。這種拼接并非沒有風(fēng)險。如果那些不能及時找到顧客繼而進(jìn)行準(zhǔn)確配置更改的預(yù)測訂單滯留在渠道內(nèi)，那么制造部門極有可能在沒有需求的情況下將生產(chǎn)出汽車來，而一旦生產(chǎn)完成放入庫存，它們便會造成巨大的風(fēng)險，誘發(fā)公司從營銷到預(yù)測、周而復(fù)始的惡性循環(huán)。

在后面的多個方框中，我們將簡要總結(jié)訂單交付系統(tǒng)每一基本階段內(nèi)的延遲。

圖2.2生產(chǎn)作業(yè)計劃步驟

訂單錄入階段平均延遲：3.8天

絕大多數(shù)的人們相信，在數(shù)字時代，訂單錄入可以在線進(jìn)行甚至實(shí)時完成。訂單可能通過網(wǎng)絡(luò)在線錄入，分配與制造可行性檢查可能僅需要2小時左右，但實(shí)際上訂單要等待一夜（經(jīng)常還會更長）才被轉(zhuǎn)換為所需要的物料清單。國家銷售公司經(jīng)常批量處理訂單，因此更增加了延遲。

生產(chǎn)排程與排序

如圖2.2所示，生產(chǎn)排程是一個復(fù)雜的階段。計劃團(tuán)隊(duì)利用一套專用排程算法將訂單庫中的訂單轉(zhuǎn)換為可行的工廠生產(chǎn)作業(yè)計劃。作業(yè)計劃確定所有由供應(yīng)商提供的零部件的來源。生產(chǎn)排程過程幾乎占訂單在系統(tǒng)內(nèi)所花費(fèi)時間的一半。一輛汽車的零件數(shù)量多達(dá)1,5000件，組成2,000－4,000件獨(dú)立部件，因此排程決不簡單。盡管計劃的計算部分是自動完成的，但仍需要大量的試錯運(yùn)算。

排程包括將訂單庫的訂單依次放進(jìn)周生產(chǎn)作業(yè)計劃和日生產(chǎn)作業(yè)計劃內(nèi)，并由計劃員對其進(jìn)行生產(chǎn)排序。作為周作業(yè)計劃制訂的一部分，計劃員在一些自動系統(tǒng)的輔助下根據(jù)各工廠的可用生產(chǎn)能力，盡力將訂單分派下去。為確保計劃遵從工廠的最大混合極限和能力約束，以及物料實(shí)體的可用程度，如可用發(fā)動機(jī)的數(shù)量與類型，排程工具為算法定義了“控件（control entities）”。例如，如果發(fā)動機(jī)供應(yīng)商只能生產(chǎn)出200臺V6發(fā)動機(jī)，計劃員會插入一個數(shù)量為200臺的控件來限制需要排程的V6發(fā)動機(jī)數(shù)量。大多數(shù)制造商的插入控件工作由手工完成。控件越多，算法得到可行計劃的可能性就越小。

一旦每個工廠的周作業(yè)計劃建立后，計劃人員便轉(zhuǎn)向制訂日作業(yè)計劃，他們將周計劃分成每天計劃完成的生產(chǎn)量。這種分割必須要考慮工廠的產(chǎn)量和混合度約束——旅行車的比例不超過60%，自動傳動裝置的比例不超過25%等等。日計劃也要照顧到部件約束，例如不能將某供應(yīng)商一周可以提供的V6發(fā)動機(jī)都安排在周一使用。生產(chǎn)排序把日作業(yè)計劃轉(zhuǎn)換成一條生產(chǎn)訂單鏈，也叫做“珍珠串（string of pearls）”。在有些工廠會生成一個包括多個生產(chǎn)階段的總順序——例如，包括車體焊接車間，噴涂車間，以及組裝車間（制造金屬車體外殼，油漆，安裝動力傳動系和零部件）。另一些工廠則可能為每一個生產(chǎn)階段編制獨(dú)立的生產(chǎn)順序。形成的最終生產(chǎn)順序必須遵從車身線的能力與轉(zhuǎn)換約束、噴涂的批量規(guī)則和用于平衡每一工人工作量的組裝線勞動力約束，以保證工廠的勞動效率能夠達(dá)到一個滿意水平。

復(fù)雜性來源

單單設(shè)備約束就給排程帶來非常高的復(fù)雜性，例如，2000年日產(chǎn)汽車公司在森德蘭（Sunderland）以兩個生產(chǎn)平臺生產(chǎn)兩個車型：Micra和Primera。工廠擁有兩個車身車間，兩個油漆車間，兩條組裝線。Micra和Primera擁有各自的車體焊接車間，但由于Micra的生產(chǎn)量大得多，因此也會使用Primera車型噴涂車間的一部分生產(chǎn)能力。Primera噴涂車間全部是基于溶劑上色，而Micra噴涂車間既可以基于溶劑上色也可以基于水上色，于是，汽車分別經(jīng)過兩個車間的噴涂、烘干后提前期便出現(xiàn)了不一致。噴涂過后，兩個車型可進(jìn)入任何一條組裝線，但右側(cè)駕駛的Micra車卻只能在1線組裝。

排程過程受制于一系列技術(shù)和物流約束，其中的大部分與內(nèi)飾件和最終裝配線的生產(chǎn)能力有關(guān)。一輛汽車有許多選配項(xiàng)，使得工人難以在分配的時間內(nèi)完成任務(wù)。例如在旅行車上安裝頂棚襯墊要比在有倉門式后背的車上安裝花費(fèi)多得多的時間。工廠通過交錯排列勞動強(qiáng)度不同的車型來解決上述差異，由此平衡組裝線上的勞動量。結(jié)果，工人獲得了在旅行車上安裝頂棚襯墊所需要的時間，但卻必須在此之后至少組裝一輛有倉門式后背的車或轎車，或許還不止一輛，來使工作效率最大化。盡管這種方法確實(shí)解決了效率問題，但它使得整個組裝線變得非常剛性，并大大增加了工廠響應(yīng)顧客各種需求與期望的難度。（未完待續(xù)）