華晨中華奔跑在中國車市寒冷的冬天

馬青竹

H530與中華V5齊上陣

2011年8月29日，華晨中華旗下全新緊湊型產(chǎn)品——中華H530正式上市?！癏”既是華晨拼音縮寫的首字母，又暗指中華汽車“高起點自主研發(fā)、高品質(zhì)自主品牌、高目標(biāo)跨越發(fā)展”的三“H”戰(zhàn)略。盡管產(chǎn)品還是秉承一貫的高端路線、精品路線，但是這一次或者說從這里開始，中華汽車選擇“中場作戰(zhàn)，上下延伸”的市場策略。而中華H530就是中華品牌在全新中級車平臺開發(fā)的首款產(chǎn)品，也是拳頭產(chǎn)品，并承擔(dān)著產(chǎn)品向上延伸的重任，瞄準(zhǔn)的目標(biāo)市場是中心城市購車預(yù)算有限的人群以及二三線城市的用戶。

時隔不久的2011年11月21日，在廣州車展上中華汽車再發(fā)力，推出旗下首款SUV產(chǎn)品——中華V5，這款產(chǎn)品承載著華晨汽車進軍SUV市場的戰(zhàn)略使命，拓寬了中華品牌產(chǎn)品種類和產(chǎn)品布局，代表了中華品牌“立足中場，上下延伸”戰(zhàn)略的又一次深化。此次中華品牌SUV的推出，與沈陽金杯S50、南方基地金杯S30兩款SUV共同形成“南北圍，縱貫線”的產(chǎn)品布局。作為華晨汽車依托“高品質(zhì)技術(shù)聯(lián)盟”的又一力作，中華V5完美實現(xiàn)對國際頂級技術(shù)的“引進、消化、吸收、再創(chuàng)新”，為消費者帶來了釋放心靈、自由奔放的“SUV生活新主張”。華晨預(yù)計中華V5年銷量將超過4萬輛，目前重點銷售目標(biāo)區(qū)域定在一線城市。

對于一直力圖實現(xiàn)金杯、中華、合資、專用車齊發(fā)展的華晨來說，中華汽車一直是其中的短板，但也是華晨最鐘情、最堅守的一部分，在駿捷平淡之后，中華汽車蟄伏了兩年，而蟄伏的這兩年也正是中國自主品牌汽車狂飆的兩年。此次卷土重來，中華汽車的底氣來自兩點：一是不缺錢，華晨旗下的合資品牌和專用車都在反哺自主品牌，為品牌投注發(fā)展資金；二是有外方合作伙伴寶馬汽車的得力支持。目前，華晨汽車和寶馬汽車的合作已經(jīng)進入第二階段，寶馬汽車非常愿意幫助華晨汽車提高車型設(shè)計水平，并優(yōu)化改造華晨汽車集團的經(jīng)營管理流程和管理理念。

品牌創(chuàng)新造精品車

在汽車界，總有人問：自主品牌的車跟外資品牌比，到底差在哪里？華晨的董事長祁玉民認為，首先是品牌的差距，其次是技術(shù)和資金的差距，自主品牌企業(yè)在發(fā)展的同時，應(yīng)該學(xué)習(xí)國外經(jīng)營品牌的理念，而不要長期停留在經(jīng)營產(chǎn)品階段，要在未來拉近與國際品牌在品牌創(chuàng)新方面的距離、實現(xiàn)從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌的飛躍。

為此中華汽車在華晨“堅持品質(zhì)為先，打造精品工程”的口號，和“品質(zhì)先，方敢天下先”的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，強勢打造品牌平臺，精心打造知名品牌，樹立自主品牌領(lǐng)軍形象。為了提升產(chǎn)品品質(zhì)，華晨中華聘請了在寶馬工作多年的高管擔(dān)任中華汽車要職，學(xué)習(xí)寶馬先進的品質(zhì)管理理念和管理流程，大幅度的提升了產(chǎn)品品質(zhì)；同時，敢于將外籍人士放在公司最重要的位置上，把市值百億的華晨中華交給Peter Atzler管理，通過其德系嚴謹苛刻的品質(zhì)管理，成功提升中華汽車的產(chǎn)品品質(zhì)，這是在中國汽車業(yè)中絕無僅有的。

華晨中華對品牌的維護還體現(xiàn)在絕不向質(zhì)疑妥協(xié)，無論外面有多少不看好，有多少負面影響，有多少質(zhì)疑，中華品牌始終沒有放下身段，沒有簡單地去做三四萬元的車，即使背負著虧損壓力，也要堅持把高質(zhì)量精品車的形象做下去。

研發(fā)創(chuàng)新博覽眾長

從制造產(chǎn)品到經(jīng)營品牌，最重要的、最需要的是技術(shù)支撐，尤其是核心技術(shù)。作為國內(nèi)首家采用“以我為主，外部為輔”自主研發(fā)模式進行研發(fā)的汽車企業(yè)，華晨汽車以中高級車型為研發(fā)起點，堅持科學(xué)正向全流程設(shè)計開發(fā)，以我為主控制項目進程，產(chǎn)品設(shè)計依靠自身力量，重點培育自主開發(fā)能力。同時，引進、消化國際先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，整合全球設(shè)計資源，為我所用，借助國際高端汽車技術(shù)資源，實現(xiàn)技術(shù)上的戰(zhàn)略突破，從而形成了完善的自主研發(fā)體系。

在這里不得不提華晨進行國際技術(shù)深度合作的“高品質(zhì)技術(shù)聯(lián)盟”，就是集合世界優(yōu)秀技術(shù)研發(fā)資源，合作研發(fā)，實現(xiàn)品種的豐富、品質(zhì)的提升。目前，在整車造型設(shè)計方面，華晨汽車與德國寶

馬、保時捷、日本豐田、意大利賓夕法尼亞、喬治亞羅等國際頂級設(shè)計公司進行開放式合作，建立起了整車技術(shù)聯(lián)盟；與包括博世、FEV、江森、李爾等世界知名零部件企業(yè)合資合作，建立起零部件技術(shù)聯(lián)盟?！案咂焚|(zhì)技術(shù)聯(lián)盟”的建立為企業(yè)能真正站在國際化的平臺上、以國際化的視野實現(xiàn)研發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)造了良好條件。

資金創(chuàng)新打通血脈

有了良好的品牌理念，有了好的技術(shù)思路和技術(shù)提升框架，剩下的就是用資金把整個計劃撬動起來。五年來，在不斷深化品牌創(chuàng)新、研發(fā)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，華晨汽車積極籌劃以上市公司為依托，不斷優(yōu)化、深化資本創(chuàng)新，精心打造支撐企業(yè)實現(xiàn)更大發(fā)展的資本平臺，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供有力的資金保障。

在業(yè)內(nèi)，還沒有哪個車企像華晨這樣，與資本市場聯(lián)系得如此緊密。作為第一家在海外上市的企業(yè)，華晨的歷史是由資本運營的主線貫穿始終，并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機結(jié)合。2009年華晨展開了一系列的資本運作： 5月，華晨汽車出資5億元人民幣買進13.14億股華晨中國股票；9月，集團從戰(zhàn)略發(fā)展的高度研究、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，做出了從上市子公司華晨中國手中收購中華業(yè)務(wù)的決策；12月，華晨汽車在市場高位以每股2.25港幣配售價，向某國際著名投行配售5億股華晨中國股份，成功套現(xiàn)11.25億港元……把虧損的中華業(yè)務(wù)放到集團經(jīng)營，就是為了集中精力把中華轎車做大、做強、做優(yōu)，使其扭虧為盈，真正成為華晨汽車的支柱。同時，通過這種運作，可把中華轎車前期開發(fā)成本費用減持16億元港幣，每輛車可節(jié)省兩千余元成本。

數(shù)據(jù)表明，“十一五”期間，華晨集團通過華晨中國在香港進行股市資本運作，使國有資產(chǎn)大幅增值，使國有資產(chǎn)市值增加近100億元，實現(xiàn)投資收益56億港幣。國有控股地位鞏固，更為進一步的資本運作打下了基礎(chǔ)。

祁玉民：國外塑造一個品牌花了一百多年的時間，我們才花了幾年，不要簡單認為自主品牌很快就能做好，也不能輕易認為自主品牌很快不行。在‘十二五期間華晨將全力將中華品牌打造成國內(nèi)乘用車一線品牌！