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    房企實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,逆勢(shì)發(fā)展的一二三四五要訣

    2012-04-29 00:44:03宋延慶
    科技智囊 2012年1期
    關(guān)鍵詞:資金產(chǎn)品能力

    宋延慶

    房企實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、逆勢(shì)發(fā)展如《專業(yè)的覺(jué)悟》所述,總結(jié)下來(lái)概括為“一二三四五要訣”。

    房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的本質(zhì):一個(gè)公式M=S*f

    房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工作無(wú)論多么復(fù)雜,終極目的都是通過(guò)開(kāi)發(fā)投資,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化(其中包括利潤(rùn)最大化)。所以,房地產(chǎn)企業(yè)的所有工作都應(yīng)以資金為主線展開(kāi)。無(wú)論企業(yè)是否意識(shí)到這一點(diǎn),事實(shí)的確如此。

    那么,房地產(chǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)投資價(jià)值最大化呢?

    經(jīng)濟(jì)學(xué)上,M=S*f是最普遍適用的一個(gè)公式:M代表利潤(rùn)額,s代表銷售額或開(kāi)發(fā)規(guī)模,f代表利潤(rùn)率。

    對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō),其實(shí)所有經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的直接目的就是追求M最大化。

    實(shí)現(xiàn)M最大化有兩條途徑:一是做大S,即做大規(guī)模;二是提高f,即做優(yōu)做強(qiáng)。在當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)下,房地產(chǎn)企業(yè)要做大S和提高f也分別有兩條途徑。做大S的兩條途徑,一是進(jìn)行大盤項(xiàng)目開(kāi)發(fā),二是實(shí)行多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。有些企業(yè),為了能做大規(guī)模,哪怕是利潤(rùn)率很低的保障房也做,甚至代建項(xiàng)目也做。提高利潤(rùn)率f也有兩條途徑一是控制成本和費(fèi)用,即“控”,二是提高效率、附加值和杠桿率,即“提”。就S和f關(guān)系而言,s是先導(dǎo)性因素,也就是說(shuō),必須先有了項(xiàng)目才能考慮如何提高f的問(wèn)題,f是最終追求。只追求規(guī)模,不追求效益,是不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的;只追求效益,不追求規(guī)模,絕不可能做大做強(qiáng)。

    企業(yè)是先做大S,還是先提高f,取決于企業(yè)采取什么樣的增長(zhǎng)模式。在市場(chǎng)調(diào)控前,絕大多數(shù)企業(yè)都追求快速發(fā)展和s優(yōu)先。市場(chǎng)調(diào)控導(dǎo)致政策環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生變化后,很多企業(yè)都在積極尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及增長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)變,例如萬(wàn)科正在由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型增長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)變,其背后都是調(diào)整S和f的優(yōu)先關(guān)系問(wèn)題。

    做大S和提高f是實(shí)現(xiàn)M最大化的兩個(gè)基本途徑,兼顧、協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這要求企業(yè)必須要筑好“兩池”,做好“兩高”。

    房地產(chǎn)企業(yè)的核心要義:兩池,兩高和兩個(gè)節(jié)奏

    “兩池”——一定要筑好“資金池”和“項(xiàng)目池”。

    如前所言,房地產(chǎn)企業(yè)的所有工作都要圍繞著資金這條主線展開(kāi)——確保資金來(lái)源、資金鏈安全和投資價(jià)值最大化應(yīng)是企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。作為資金密集型企業(yè),筑好“資金池”,確保資金來(lái)源和資金鏈安全是首要前提。

    房地產(chǎn)企業(yè)的資金來(lái)源有企業(yè)自有資金、貸款、預(yù)售款、發(fā)行股票、信托債券、集資或私募、引入投行或基金等。也就是說(shuō),除了自有資金外,向“資金池”中注水的水龍頭有多個(gè),只不過(guò)不同的企業(yè)有數(shù)量不等的水龍頭,而且在不同的市場(chǎng)環(huán)境和貨幣政策環(huán)境下,不同水龍頭的水量也不同。

    因?yàn)椤百Y金池”隨時(shí)有資金流出,因此必須要保證有一定的水位,即負(fù)債率和期末現(xiàn)金余額,否則就難以保證資金鏈安全。這就要求企業(yè),要解決發(fā)展問(wèn)題,必須首先解決資金問(wèn)題,即首先要筑好“資金池”,這也是做大S的前提。至于如何筑好“資金池”,包括拓展融資渠道、建立統(tǒng)一的資金平臺(tái)等。都是具體措施而已。如何讓各方資金主動(dòng)找上門來(lái),甚至要求加大資金量,才是根本問(wèn)題。這就要求企業(yè)一定要解決盈利模式問(wèn)題。

    “項(xiàng)目池”就是破解企業(yè)盈利模式問(wèn)題的。

    對(duì)真正意義上的房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō),資金使用的唯一途徑當(dāng)然是項(xiàng)目獲取和開(kāi)發(fā)投資。一個(gè)無(wú)可否認(rèn)的事實(shí)是,有的企業(yè)現(xiàn)金流量多,有的企業(yè)少;有的企業(yè)負(fù)債率高,有的企業(yè)低;有的企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高,有的企業(yè)低。顯然,即使不同企業(yè)的“資金池”中有等額的資金,但業(yè)績(jī)表現(xiàn)可能相差很大,這就自然涉及到了“項(xiàng)目池”的構(gòu)筑:要做什么項(xiàng)目,不做什么項(xiàng)目,要接洽多少項(xiàng)目,要儲(chǔ)備多少項(xiàng)目;要運(yùn)作多少項(xiàng)目,要確保多少項(xiàng)目處于銷售狀態(tài)。

    如何構(gòu)筑項(xiàng)目池?請(qǐng)看后面的“要訣三”。

    “兩高”——要千方百計(jì)地提高運(yùn)行效率和投資杠桿率

    “兩池”構(gòu)筑好后,其后的工作就是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)實(shí)施了。產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程營(yíng)建、營(yíng)銷策劃,以及項(xiàng)目管理模式的建立與實(shí)施等,都是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的保障措施,是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的投資目標(biāo)。而項(xiàng)目的投資目標(biāo)是什么呢?是實(shí)現(xiàn)M最大化。

    如前所言,做大S和提高f是實(shí)現(xiàn)M最大化的兩個(gè)基本途徑。就某一特定項(xiàng)目而言,項(xiàng)目規(guī)模S是一定的,唯一的途徑就是如何提高f。前邊也已經(jīng)說(shuō)過(guò),提高利潤(rùn)率f有兩條途徑:一是“控”,就是要嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本和費(fèi)用,二是“提”,要千方百計(jì)地提高項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)效率、附加值和杠桿率。

    眾所周知,提高運(yùn)營(yíng)效率可以大幅度降低開(kāi)發(fā)費(fèi)用(特別是管理費(fèi)用和資金費(fèi)用),可以明顯提高項(xiàng)目的凈利率。蘭德咨詢的一項(xiàng)專題研究表明,在不考慮土地升值和房?jī)r(jià)上漲的條件下,項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期每縮短一個(gè)月,利潤(rùn)率可提高1%左右。這意味著,如果項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期由50個(gè)月縮減為45個(gè)月,利潤(rùn)率就能提高5%左右。

    所以,房地產(chǎn)企業(yè)要提高利潤(rùn)率f,首先要提高運(yùn)營(yíng)效率。此為“兩高”中的第一高。

    要提高運(yùn)營(yíng)效率,就要解決內(nèi)部管理問(wèn)題:通過(guò)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化,解決權(quán)責(zé)關(guān)系不合理、不清晰等問(wèn)題,減少扯皮、推諉和責(zé)任難以追溯等現(xiàn)象;通過(guò)流程優(yōu)化,確保各項(xiàng)工作有序、有效進(jìn)行;通過(guò)建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬和績(jī)效管理體系,提高人員的積極性和能動(dòng)性。解決內(nèi)部管理問(wèn)題就是所謂的“練內(nèi)功”。

    要從根本上提高運(yùn)營(yíng)效率,還必須推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化,實(shí)行產(chǎn)品線開(kāi)發(fā)。為什么有的企業(yè)在獲取土地后一兩個(gè)月就能開(kāi)工,半年就能實(shí)現(xiàn)銷售回款?而有的企業(yè)在獲取土地后一兩年還遲遲沒(méi)有開(kāi)工?除了管理效率不同外,主要原因是因?yàn)榍罢哂鞋F(xiàn)成的、成熟的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,無(wú)需設(shè)計(jì),就能直接開(kāi)工。而后者往往是按部就班地進(jìn)行策劃、招標(biāo)、設(shè)計(jì)、評(píng)審等,甚至方案、戶型要討論多個(gè)輪回。這個(gè)過(guò)程中,已交付的土地費(fèi)用每天都在發(fā)生著資金費(fèi)用,管理費(fèi)用也在毫無(wú)效益的發(fā)生著,而且還不能保證設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)能力和設(shè)計(jì)質(zhì)量能夠滿足需求。蘭德咨詢的一項(xiàng)專題研究表明,是否推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線開(kāi)發(fā),是影響開(kāi)發(fā)效率的根本所在。如果產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化率達(dá)到40%,項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期可縮減20%。這意味著開(kāi)發(fā)效率可提高20%。開(kāi)發(fā)效率提高20%,意味著可大幅度降低項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本和費(fèi)用,可大幅度提高項(xiàng)目的利潤(rùn)率f。

    通過(guò)“練內(nèi)功”解決內(nèi)部管理問(wèn)題和推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線開(kāi)發(fā),可提高項(xiàng)目的利潤(rùn)率f,但提高幅度通常在5-15個(gè)百分點(diǎn)(按照15%的行業(yè)平均凈利率計(jì)算,凈利率提高幅度相當(dāng)于三分之一到一倍)。

    有沒(méi)有方式可使凈利率提高幾倍呢?有,這就需要提高項(xiàng)目的投資杠桿率。提高杠桿率正是“兩高”中的第二高!

    在現(xiàn)行的政策環(huán)境下,如果按照傳統(tǒng)的開(kāi)發(fā)模式,例如通過(guò)“招拍掛”方式獲取土地,再按部就班地進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)和工程招投標(biāo),在滿足預(yù)售條件后開(kāi)始預(yù)售,則項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的杠桿率

    通常是1:2—1:3,銷售毛利率約35%,凈利率15%-20%。但是,有些企業(yè)也能使杠桿率提高到1:5、1:8甚至I:10以上,從而使項(xiàng)目利潤(rùn)率指標(biāo)比行業(yè)平均值高出1-3倍。其中的奧秘就在于企業(yè)對(duì)開(kāi)發(fā)模式及杠桿率的設(shè)計(jì)上。

    如何提高投資杠桿率?通過(guò)系統(tǒng)分析成功案例,歸納起來(lái)有三種實(shí)操策略。一是通過(guò)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng),介入土地一級(jí)開(kāi)發(fā),實(shí)行一二三級(jí)聯(lián)動(dòng)開(kāi)發(fā),實(shí)現(xiàn)多重疊加效益。二是推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線的連鎖、復(fù)制開(kāi)發(fā),因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線也可大幅度提高杠桿比例。三是設(shè)計(jì)好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系,做好現(xiàn)金流組合,提高資金周轉(zhuǎn)率,確保資金價(jià)值最大化。

    例如某產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目,開(kāi)發(fā)商只投入了5億元,就撬動(dòng)起了總投資額達(dá)百億的項(xiàng)目,杠桿率達(dá)到了1:20,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)是實(shí)際投資額的6倍以上。研究表明,大多數(shù)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的杠桿率可達(dá)到1:20;當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)率達(dá)到50%時(shí),杠桿率可達(dá)到1:6。有些資金效率高的企業(yè),總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)能達(dá)到0.7,存貨周轉(zhuǎn)率(次)能達(dá)到4。

    高杠桿率是提高利潤(rùn)率f的主要方式和手段。特別是在市場(chǎng)調(diào)控引致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生根本性變化,企業(yè)資金普遍比較緊張的情形下,如何通過(guò)盈利模式和開(kāi)發(fā)模式的創(chuàng)新,提高杠桿率,是房地產(chǎn)企業(yè)尋求戰(zhàn)略突破必須要解決的問(wèn)題。

    要把握好“兩個(gè)節(jié)奏”:

    一是掌握好反周期(C 0unter—Cyclical)規(guī)律——把握好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。簡(jiǎn)單地說(shuō),房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)用反周期規(guī)律就是要“逆市場(chǎng)風(fēng)向行事”,也就是企業(yè)的戰(zhàn)略行為要與市場(chǎng)波動(dòng)規(guī)律相呼應(yīng),盡可能地做到八個(gè)字:逆市拿地,旺市賣房。按照市場(chǎng)波動(dòng)規(guī)律和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期規(guī)律,也只有在逆市時(shí)拿地,才能實(shí)現(xiàn)旺市賣房。上一個(gè)逆市拿地的最佳時(shí)機(jī),我在2008年3月份是就預(yù)測(cè)準(zhǔn)了,是2008年三季度。這一次,我認(rèn)為是2011年四季度!

    二是順風(fēng)行——把握好項(xiàng)目開(kāi)發(fā)銷售的節(jié)奏。就某一具體項(xiàng)目而言,首先要把握好銷售節(jié)奏。簡(jiǎn)單地說(shuō),就是該捂盤的時(shí)候要捂盤,該甩賣的時(shí)候要甩賣。其次是做好進(jìn)度控制。以工程進(jìn)度為例,何時(shí)招標(biāo),何時(shí)完成地下部分,何時(shí)進(jìn)行精裝修,都要控制好計(jì)劃節(jié)點(diǎn)。否則,就有可能剛挖完基坑,就到雨季了;搶主體進(jìn)度時(shí),趕上農(nóng)民工麥?zhǔn)?、秋收了;冬天本不該裝修時(shí),還不得不裝修,因?yàn)榇汗?jié)前交房。

    許多企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏與市場(chǎng)景氣周期總是擰巴,項(xiàng)目開(kāi)發(fā)銷售時(shí)也總是擰巴,就是因?yàn)椤皟蓚€(gè)節(jié)奏”沒(méi)有把握好!

    茲舉正反兩個(gè)典型例子。

    中海地產(chǎn)就是一家擅長(zhǎng)運(yùn)用反周期規(guī)律的標(biāo)桿企業(yè)。憑借在香港房地產(chǎn)市場(chǎng)中近二十年的歷練(1992年8月公司在香港聯(lián)合交易所上市),在內(nèi)地房地產(chǎn)市場(chǎng)上,中海地產(chǎn)公司除了具有超過(guò)一般企業(yè)的工程管理能力、成本控制能力外,更是具有其他企業(yè)難以企及的反周期能力。突出表現(xiàn)在,其幾次拿地高峰都基本與市場(chǎng)波動(dòng)和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合,并規(guī)避了地價(jià)高企的時(shí)期。

    另一個(gè)例子是萬(wàn)科。在2007-2009年時(shí),萬(wàn)科出現(xiàn)過(guò)多次“踏空”:先是對(duì)市場(chǎng)判斷有誤,拋出了“拐點(diǎn)論”,錯(cuò)失了市場(chǎng)銷售良機(jī);接著是悲觀地放大了金融危機(jī)的影響,錯(cuò)失了2008年三季度的拿地最好時(shí)機(jī);隨后又減少了2009年的開(kāi)竣工計(jì)劃,以至于到2009年下半年的銷售高峰時(shí),幾乎無(wú)貨可賣,最后只是憑借多年積累的規(guī)模優(yōu)勢(shì)才勉強(qiáng)保住行業(yè)第一的位置,但領(lǐng)跑優(yōu)勢(shì)已幾乎喪失殆盡。直到2010年,萬(wàn)科才調(diào)整好節(jié)奏,也因此成為全行業(yè)第一家率先突破千億銷售額的企業(yè)。

    “三多”項(xiàng)目一定要做好項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的“三個(gè)平衡”

    早年,為了號(hào)召房企抓住“黃金十年”的大好時(shí)機(jī),也是為了推廣PMS管理模式(房企多項(xiàng)目管理體系),蘭德咨詢?cè)罅Τ珜?dǎo)房企一定要進(jìn)行多項(xiàng)目開(kāi)發(fā),并認(rèn)為只有進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目的同時(shí)開(kāi)發(fā),組合好現(xiàn)金流,才能防止某一時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金流量過(guò)高或高低,才能發(fā)揮出資金的最大價(jià)值?,F(xiàn)今,我們依然堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)。

    如果一個(gè)企業(yè)有三、五個(gè)項(xiàng)目,是比較容易做好現(xiàn)金流平衡的。但如果有更多的項(xiàng)目,而且項(xiàng)目類型、所在地域又很多,即我們所說(shuō)的“三多”,就需要對(duì)“項(xiàng)目池”進(jìn)行設(shè)計(jì)了。“項(xiàng)目池”的設(shè)計(jì)就是要“調(diào)整項(xiàng)目結(jié)構(gòu)”,也就是蘭德咨詢多年來(lái)倡導(dǎo)的“三個(gè)平衡”:一是不同地域或不同等級(jí)城市項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)平衡,二是快速周轉(zhuǎn)項(xiàng)目和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)平衡,三是高中低端項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)平衡。歸根到底可以匯總為一個(gè)平衡,就是現(xiàn)金流項(xiàng)目和利潤(rùn)率項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)平衡。

    因?yàn)闆](méi)有做好“三個(gè)平衡”而陷入窘境的例子,在現(xiàn)實(shí)中有很多。

    例如某中型企業(yè),近幾年來(lái),年度銷售額忽高忽低。究其原因,并非是市場(chǎng)波動(dòng)所致,而是因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有調(diào)整好不同項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)節(jié)奏——有時(shí)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)銷售,賬上趴著一大筆錢;有時(shí)無(wú)貨可賣,資金鏈繃得又很緊。

    再舉兩個(gè)典型例子。

    大家都知道,2011年SOHO中國(guó)的銷售業(yè)績(jī)并不理想,為什么?原因并不是外界所說(shuō)的“內(nèi)部人事變動(dòng)所致”,也不是潘石屹自己所說(shuō)的“主要源于我們無(wú)房可以銷售?!?沒(méi)有把握好項(xiàng)目開(kāi)發(fā)銷售的節(jié)奏)。本人認(rèn)為,其主要原因是SOHO中國(guó)的幾乎所有項(xiàng)目都集中在北京、上海——首批限購(gòu)的重點(diǎn)城市!而且目標(biāo)客戶是高端客戶——也是限購(gòu)的對(duì)象!可以說(shuō),SOHO中國(guó)的這次“被拋棄”并不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成的,主要還是其自身的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)平衡問(wèn)題沒(méi)有做好。

    綠城的情況也類似。2009年,綠城合同銷售額實(shí)現(xiàn)了517.3億元,同比增長(zhǎng)241%,排名全行業(yè)第二。但自從2010年4月份開(kāi)始新一輪調(diào)控以來(lái),綠城的銷售增幅驟降。2010年全年,綠城集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售額542億元,僅增長(zhǎng)了6%,在當(dāng)年銷售前10強(qiáng)中,增幅最低(龍湖增幅是81.50%,增長(zhǎng)性第一)。2011年,綠城舉步維艱,甚至到了不得不“割肉”賣項(xiàng)目、賣俱樂(lè)部的窘境。究其原因,恐怕與綠城主要以開(kāi)發(fā)高端產(chǎn)品的定位有關(guān),而且市場(chǎng)主要集中在長(zhǎng)三角地區(qū)——也是沒(méi)有把握好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)!

    戰(zhàn)略的四項(xiàng)基本保障要素:項(xiàng)目+產(chǎn)品+流程+人員

    房地產(chǎn)企業(yè)如果沒(méi)有項(xiàng)目作為保障,是不可能發(fā)展的,也談不上做大做強(qiáng),更談不上企業(yè)文化、價(jià)值觀建設(shè)。有了一定數(shù)量的項(xiàng)目后,如果構(gòu)筑不好“項(xiàng)目池”,把握不好開(kāi)發(fā)銷售節(jié)奏,就會(huì)感覺(jué)總是擰巴,也不可能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)預(yù)期,更不可能實(shí)現(xiàn)超過(guò)行業(yè)平均利潤(rùn)水平的高利潤(rùn)率。

    有了項(xiàng)目后,還要能制造出好的產(chǎn)品出來(lái)。房地產(chǎn)企業(yè)是房地產(chǎn)產(chǎn)品的制造者。房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊屬性,決定了房地產(chǎn)企業(yè)既要對(duì)珍貴的土地資源負(fù)責(zé),對(duì)城市面貌負(fù)責(zé),也要對(duì)投資置業(yè)者負(fù)責(zé),更要對(duì)自己企業(yè)的生存發(fā)展負(fù)責(zé)。從產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì),到產(chǎn)品營(yíng)建、交付,從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品品牌到產(chǎn)品質(zhì)量、質(zhì)量管理,從單一產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新,到

    推行可連鎖開(kāi)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線,產(chǎn)品貫穿于企業(yè)從戰(zhàn)略到運(yùn)營(yíng)的各個(gè)層面。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力已成為、并將永遠(yuǎn)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。只有拿出好的產(chǎn)品出來(lái),才能提高項(xiàng)目的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力,才有可能暢銷,才有可能實(shí)現(xiàn)超過(guò)行業(yè)平均利潤(rùn)水平的高利潤(rùn)率。

    我們知道,過(guò)去十幾年來(lái),房地產(chǎn)產(chǎn)品已經(jīng)歷了多次升級(jí)換代,新的產(chǎn)品形態(tài)更是日新月異。我們還知道,一線品牌企業(yè)都在傾力進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā),并不斷將成熟產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為可連鎖、復(fù)制開(kāi)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線,一股從關(guān)注市場(chǎng)政策變化到關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)的潮流正在興起。未來(lái)市場(chǎng)無(wú)論如何變化,確定無(wú)疑的一點(diǎn)是,三、五年后的產(chǎn)品,肯定比現(xiàn)在好很多,就像現(xiàn)在的產(chǎn)品比三、五年前的產(chǎn)品好很多一樣,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)終歸要回歸到產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。確定無(wú)疑的另一點(diǎn)是,我們雖然不能左右政策,但我們肯定能左右自己的產(chǎn)品!

    第三項(xiàng)保障要素是流程。流程(規(guī)章制度)是確保各項(xiàng)工作高效、有序的基本保障。由不同業(yè)務(wù)模塊的流程所組合成的流程體系是企業(yè)管控體系的重要組成部分。房地產(chǎn)企業(yè)要做到有序、高效,要實(shí)現(xiàn)持續(xù)、健康發(fā)展,一定要建立一套全面、系統(tǒng)、適宜、有效的流程體系,以此為戰(zhàn)略規(guī)劃提供可靠的制度保障。

    第四項(xiàng)保障要素是人員。人力資源始終是企業(yè)的核心要素之一,人力資源規(guī)劃及團(tuán)隊(duì)建設(shè)也無(wú)疑是企業(yè)的核心工作之一。道理誰(shuí)都明白,但沒(méi)有多少企業(yè)不存在人力資源問(wèn)題。房地產(chǎn)市場(chǎng)及房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性又增加了人力資源管理的難度。正如萬(wàn)科總裁郁亮所說(shuō)的,過(guò)去1000億發(fā)展歷程中最大的問(wèn)題是人的問(wèn)題。根據(jù)蘭德咨詢的一項(xiàng)調(diào)查表面,在房地產(chǎn)企業(yè)的高層崗位中,營(yíng)銷總監(jiān)和HR經(jīng)理是流動(dòng)最頻繁的。人力資源經(jīng)理自身流動(dòng)就很頻繁,企業(yè)的人力資源情況就更可見(jiàn)一斑了。

    巧合的是,以上四項(xiàng)基本保障要素的英文單詞第一個(gè)字母都是P,即項(xiàng)目(Project)、產(chǎn)品(Product)、流程(Process)、人(People)。這就是蘭德咨詢?cè)缭?004年就率先提出,并已被業(yè)內(nèi)廣泛知曉的房企4P模型。

    一定要具備五種非同一般的能力

    能力、競(jìng)爭(zhēng)力、核心競(jìng)爭(zhēng)力等詞匯始終以高頻次出現(xiàn)于各類文章和會(huì)議上。

    就重要性而言,能力、競(jìng)爭(zhēng)力肯定屬于企業(yè)戰(zhàn)略范疇,因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的目的就是使企業(yè)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略研究時(shí),能力、競(jìng)爭(zhēng)力分析也是戰(zhàn)略分析的重要維度之一。

    在筆者的另一篇文章《房地產(chǎn)企業(yè)如何重鑄和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力》中,提出房地產(chǎn)企業(yè)要具備九種競(jìng)爭(zhēng)力,分別是市場(chǎng)適應(yīng)力、資本運(yùn)作力、品牌競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、管理競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)文化力、公共關(guān)系力、客戶服務(wù)力和資源配置力。

    其實(shí),在不同市場(chǎng)形勢(shì)下,不同競(jìng)爭(zhēng)力的重要性(指標(biāo)權(quán)重)也會(huì)發(fā)生變化,甚至?xí)l(fā)生重大變化。例如,在“黃金十年”里,房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在資金運(yùn)作能力、土地獲得能力、公共關(guān)系能力,而現(xiàn)在的“史上最嚴(yán)厲調(diào)控”時(shí)期,則主要體現(xiàn)在市場(chǎng)反周期能力、資金運(yùn)作能力等。

    具體說(shuō)來(lái),在現(xiàn)在和可預(yù)見(jiàn)的將來(lái),房企一定要具備五種能力,而且要非同一般,超越同儕。

    一是市場(chǎng)反周期能力。在前面的“把握好兩個(gè)節(jié)奏”中已經(jīng)講過(guò),在此不再贅述。

    二是資金運(yùn)作能力。在前面的“構(gòu)筑好資金池”中也已經(jīng)講過(guò),也不再贅述。

    三是創(chuàng)新能力,包括商業(yè)模式及開(kāi)發(fā)模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。關(guān)于商業(yè)模式及開(kāi)發(fā)模式創(chuàng)新,我的建議是采用倒置推演方法,設(shè)計(jì)出具體科學(xué)的盈利模式出來(lái):先要設(shè)定出預(yù)期利潤(rùn)率目標(biāo);為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤(rùn)率目標(biāo),就要設(shè)計(jì)出一個(gè)投資杠桿率目標(biāo),例如1:5;為了實(shí)現(xiàn)杠桿率目標(biāo),就要設(shè)計(jì)出適宜的開(kāi)發(fā)模式,例如產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的一二三級(jí)聯(lián)動(dòng)開(kāi)發(fā)模式,標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線的連鎖復(fù)制開(kāi)發(fā)模式。開(kāi)發(fā)模式確定后,再“附加”上現(xiàn)金流測(cè)算,如果可行,就是企業(yè)的商業(yè)盈利模式。房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底就是模式和品牌的競(jìng)爭(zhēng),而品牌競(jìng)爭(zhēng)離不開(kāi)產(chǎn)品、營(yíng)銷、管理等。關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等,類似文章、書籍早已泛濫,在此僅強(qiáng)調(diào)一點(diǎn):創(chuàng)新要把握好一個(gè)度,否則就可能變成“創(chuàng)傷”。因此,明確創(chuàng)新方向和重點(diǎn),成立相應(yīng)的市場(chǎng)研究、產(chǎn)品研究等部門,確保人力、預(yù)算保障,并對(duì)創(chuàng)新成果進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)定和獎(jiǎng)懲,是必要的。如果做不到這些,只空談創(chuàng)新是沒(méi)有意義的。

    四是資源配置能力。隨著專業(yè)化分工越來(lái)越細(xì),可以整合的資源也是越來(lái)越多。所以,資源整合不是關(guān)鍵,也并不難,真正的關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)是要有產(chǎn)業(yè)鏈細(xì)分能力和資源優(yōu)化配置能力,否則就有可能出現(xiàn)“木桶理論”中的“短板”結(jié)果?,F(xiàn)實(shí)中,這樣的例子有很多。例如有的企業(yè)有政府資源,但缺乏人力資源;有的企業(yè)有土地資源,但缺乏資金。當(dāng)年潘石屹的sOHO中國(guó)和任志強(qiáng)的華遠(yuǎn)地產(chǎn)聯(lián)袂上演的“雞蛋換糧票”故事,其實(shí)就是各自的資源配置皆有“短板”,又剛好互補(bǔ)。

    五是制度競(jìng)爭(zhēng)力和執(zhí)行能力。這里所說(shuō)的制度是廣義上的,包括企業(yè)體制、機(jī)制和規(guī)章制度。企業(yè)制度的競(jìng)爭(zhēng)力就像一個(gè)國(guó)家的制度一樣,是最基本的,也是最重要的。因此,適時(shí)適度地進(jìn)行企業(yè)股份制變革,不斷完善法人治理結(jié)構(gòu),不斷健全內(nèi)部管理制度是極為必要的。這些工作我們稱之為“練內(nèi)功”。當(dāng)然,制度建立后,最終還是要執(zhí)行。只有執(zhí)行,并且執(zhí)行有效,才是“練內(nèi)功”的目的。所以,提高企業(yè)的管理能力和制度的執(zhí)行能力也是極為必要的。

    最后要強(qiáng)調(diào)的是,目前業(yè)內(nèi)還沒(méi)有在以上五種能力上達(dá)到“均好性”的企業(yè),不同企業(yè)只是在某些方面比較具有優(yōu)勢(shì)。以萬(wàn)科和綠城比較為例,萬(wàn)科的住宅產(chǎn)業(yè)化技術(shù)能力、整體營(yíng)銷能力略強(qiáng)些,而綠城的產(chǎn)品精細(xì)化和管理精細(xì)化能力比萬(wàn)科略強(qiáng)些,但資金管理能力卻不如萬(wàn)科,而且兩家企業(yè)的成本控制能力、整體盈利能力又都遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上其他一線企業(yè),甚至低于行業(yè)平均水平。再比如,萬(wàn)達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化開(kāi)發(fā)能力是公認(rèn)的全國(guó)第一,但提及“產(chǎn)品專家”,大家很容易想到的是綠城、龍湖、星河灣。至少目前以及可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)一定時(shí)期內(nèi),國(guó)內(nèi)不會(huì)有一家房地產(chǎn)企業(yè)在各項(xiàng)指標(biāo)上都能超越同行其它企業(yè),這是絕無(wú)可能的。俗話說(shuō),一招鮮,吃遍天,就像武林俠客,如果能夠一招制勝,就不必大戰(zhàn)80回合。房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)終歸要遵循“叢林法則”。所以,無(wú)論是一線品牌企業(yè),還是一般中小企業(yè),集中資源重點(diǎn)培育一兩招核心能力是必要的、可行的。這一兩招核心能力,其實(shí)就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然前提是,上面所說(shuō)的五種能力都不要有“短板”,否則必定是“硬傷”。而“硬傷”,無(wú)論之于企業(yè),還是項(xiàng)目,都可能是致命的。

    在佛教史上,達(dá)到“悟”的過(guò)程,存在過(guò)程論,一種認(rèn)為“悟”是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程,主張這種觀點(diǎn)的稱為漸教。一種認(rèn)為“悟”是一個(gè)瞬間的過(guò)程,主張這種觀點(diǎn)的稱為頓教。這就是佛教禪宗史上的漸教和頓教之爭(zhēng)。最后,頓教取得最終勝利,也就是現(xiàn)在人們常說(shuō)的,覺(jué)悟是一個(gè)頓悟過(guò)程。

    房地產(chǎn)企業(yè)要盡可能地“抄近路”,絕不能“走彎路”。以上“一二三四五要訣”是我漸悟后頓悟的結(jié)果,衷心希望對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有所幫助,能使更多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)發(fā)展。

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