基于平衡計分卡的科研機構戰(zhàn)略績效評價指標體系研究

姜彤彤

［摘要］ 科研機構績效評估方法有定性和定量兩種，目前的量化評估方法大多與科研機構戰(zhàn)略目標無關。為解決這一問題，借鑒平衡計分卡思想構建兩級績效評估指標體系，將科研機構的戰(zhàn)略目標、績效考核和評估指標聯(lián)系在一起。該指標體系實用性較強，可幫助科研機構自身和利益相關者評估科研機構戰(zhàn)略績效。

［關鍵詞］ 平衡計分卡； 科研機構；戰(zhàn)略績效； 指標體系

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 051

［中圖分類號］F272.7 ［文獻標識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）10- 0092- 02

科研機構是專設的由一定空間、資源和科技人員組成的科研工作單位，包括國家和各級政府設立的科學院、研究中心和實驗室及私人為了科學研究目的成立的科研組織或者單位，其中公立研究機構占絕大多數(shù)。近年來，國內外很多政府部門、專家或者學者做出各種努力對科研機構績效進行評估。但現(xiàn)有評估指標體系的選擇與科研機構的戰(zhàn)略目標脫節(jié)、隨意性較強，評價指標涉及科研機構占用資源、產出與結果的較多，大多沒有提及科研機構的內部業(yè)務流程和創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展能力。為解決上述問題，本文基于平衡計分卡理論構建科研機構戰(zhàn)略績效評估指標體系。

１平衡計分卡戰(zhàn)略績效評估概述

20世紀９０年代，哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭（Ｒｏｂｅｒｔ Ｋａｐｌａｎ）和美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（Ｄａｖｉｄ Ｎｏｒｔｏｎ）研究開發(fā)出平衡計分卡作為一種系統(tǒng)性績效評估和戰(zhàn)略管理工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部業(yè)務流程和創(chuàng)新與發(fā)展四方面指標間的互相驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考評—績效改進—戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的管理過程。圖１描述了平衡計分卡管理循環(huán)過程。目前的平衡計分卡已經發(fā)展到戰(zhàn)略地圖階段，成為強有力的組織戰(zhàn)略實施工具。

平衡計分卡最初應用于營利組織——據(jù)統(tǒng)計大部分世界５００強企業(yè)采用平衡計分卡取得了成功，后因其注重非財務指標、組織戰(zhàn)略和長期發(fā)展逐漸引入政府機構及非營利組織。國外很多獨立科研機構或大學內部科研單位的績效評估、管理體系中采納了平衡計分卡。在我國，平衡計分卡在一定范圍內的政府部門、學校中初步實踐，但真正在科研機構中基于平衡計分卡進行績效評估和管理的非常少見，僅僅處于摸索階段。筆者相信，隨著我國科研機構體制改革的深入和發(fā)展，平衡計分卡這一先進的戰(zhàn)略績效管理工具在我國科研機構中的實踐探索將不斷延伸。

平衡計分卡在績效評估方面的優(yōu)勢如下：①將組織長期戰(zhàn)略轉化為具體的短期目標和計劃。我國傳統(tǒng)的科研機構并不重視長期戰(zhàn)略目標的選擇和具體實施，很多科研機構僅訂立短期目標，而且這些目標往往只是科研成果數(shù)量方面的，即使個別科研機構制定了長期的戰(zhàn)略目標和計劃，也沒有相關的具體保障措施。平衡計分卡很好地解決了這個問題，它將科研機構長期戰(zhàn)略目標與不同方面業(yè)績影響因素相結合，通過合理地設計具體目標和指標把科研機構戰(zhàn)略轉化成具體行動，并動態(tài)實施和評價。 ② 將短期目標轉化為可衡量的指標并在部門、員工中落實。目前的科研機構績效評估體系，只能評價過去和現(xiàn)在發(fā)生的事情，難以評估和測度未來的業(yè)績和組織可持續(xù)發(fā)展能力，這會導致組織目光短淺，僅重視短期業(yè)績、忽視長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。而制定平衡計分卡時，要把組織戰(zhàn)略轉化為可計量和考核的部門、員工業(yè)績目標，并通過一系列的考評手段將這些目標很好地落實，最終轉化為所有員工的日常工作。 ③ 通過交互式的過程，不斷對戰(zhàn)略進行檢驗、反饋和調整。平衡計分卡實施的關鍵在于日?？冃Э荚u對于組織戰(zhàn)略目標的不斷調整和修改?？蒲袡C構管理者應充分利用組織內外連綿不斷地反饋信息來檢驗原有戰(zhàn)略并加以修正，通過戰(zhàn)略微調—新的戰(zhàn)略實施—績效考評與反饋周而復始的過程實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。

２基于平衡計分卡的科研機構戰(zhàn)略績效評估指標體系

不同類型、級別的科研機構戰(zhàn)略目標和運作思路相差很大，比如說社科院和科學院就因其所屬領域迥異而可比性較差，直接結果是基于ＢＳＣ的績效評估指標和管理體系不盡相同，因此在設計績效評估指標之前應搞清楚科研機構的性質和戰(zhàn)略方向。國立科研機構在我國占絕大多數(shù)，其中省級科學院、社科院和研究中心是最常見的，本文就以普通的省級科學研究機構為例，嘗試給出基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效評估指標體系，如表１所示，當然此績效評估體系在實踐中會不斷地調整和改進。

（１） 客戶層面。科研機構的基本功能是產出科研成果和向社會各界提供科技服務，其服務對象包括政府、各級各類單位和個人等。可建立如下指標： 利益相關者滿意度、科研成果競爭力、聲譽和影響力、科技服務數(shù)量和成功率。其中，利益相關者滿意度指與科研機構利益攸關的內外關系人是否對其工作和服務滿意，可通過問卷調查的方式進行；科研成果競爭力指科研機構提供的專利、軟件、新產品、新技術等成果競爭力如何，能否在科技服務市場上占據(jù)一席之地；聲譽和影響力結合科研機構的地位和層次、網(wǎng)站點擊率、社會各界對其看法、獲得各級各類獎勵數(shù)量等進行評價；科技服務數(shù)量和成功率通過計算科研機構對外提供技術轉讓、咨詢、培訓等服務的次數(shù)、金額和成功率綜合計量。

（２） 財務層面。盡管很多科研機構有獲取經營性收入的能力，但其主要收入來源是財政部門撥付的事業(yè)經費、房改經費、專項資金和科研課題、項目經費，主要用在日常辦公、科技研究和開發(fā)上面。要搞好科研機構財務工作，既要“開源”大量創(chuàng)收，又要“節(jié)流”杜絕浪費。具體評價指標有：事業(yè)經費和課題經費、經營性收入、收入支出比及成本控制情況、籌資增量及來源。需要說明的是，經營性收入包括科研機構對外提供的各類科技成果轉讓和服務收入、下屬公司經營收入和對外投資收入等；籌資增量和來源指的科研機構開辟的新籌資渠道取得的資金來源和數(shù)量的變動；其他兩項指標通過科研機構財務報表或者統(tǒng)計資料分析。

（３） 內部業(yè)務流程。科研機構至少包括二級研究所和行政管理部門，后者是服務于前者的，兩類部門的工作成果和效率決定了科研機構的業(yè)務流程是否合理、有效。指標包括：科研成果數(shù)量和質量、科研獎勵數(shù)量和質量、行政管理效率、工作流程設計?？蒲谐晒ㄕ撐?、專著、項目、專利等，其中論文按照ＳＣＩ、ＥＩ、ＩＳＴＰ、ＣＳＳＣＩ、ＣＳＣＤ等分別賦予不同數(shù)值計算，項目按照立項級別和經費數(shù)目、專著和專利也按不同級別綜合計算；科研獎勵按照國際獎勵、國家級、省部級、廳局級獎勵等綜合評價；行政管理效率和工作流程設計指標體現(xiàn)科研機構內部部門之間工作流程循環(huán)體系設計的好壞和效率高低。具體計算時，前兩項指標根據(jù)科研機構統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料匯總計算，后兩項指標需要專家結合具體情況綜合評判。

（４） 創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展。科研機構的終極目的是科技創(chuàng)新和服務社會，只有通過科研人員不斷的學習和交流，建立有合作精神、職業(yè)道德和進取心的團隊與組織，才能實現(xiàn)上述目標。具體指標有： 各類職工數(shù)量和素質；團隊建設和人才培養(yǎng)；職工進修、培訓與交流情況；職工滿意度。各類職工數(shù)量與素質結合當年科研人員投入當量數(shù)量和學歷、職稱結構綜合計算；當量數(shù)量計算首先對科研人員分類，包括科學家、院士、博士生導師、國家級獎勵獲得者、政府特殊津貼人員、普通科技人員、管理人員和后勤服務人員等，然后綜合打分計算。團隊建設和人才培養(yǎng)指核心科研團隊數(shù)量和參與人次、中青年科技隊伍建設、科研人員學歷層次培養(yǎng)等情況；職工進修、培訓與交流情況需要綜合考量職工參加國內外各級學術活動和交流的人次及時間、國內外進修和在職培訓次數(shù)及時間等；職工滿意度指各類員工對科研機構是否滿意、有認同感和自豪感，可通過實地調查分析。

科學技術是第一生產力，科研機構承擔著科技創(chuàng)新和服務的重要使命，為了促進科研機構戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，本文基于平衡計分卡建立科研機構戰(zhàn)略績效評估指標體系，由４個一級指標、１６個二級指標組成，該指標體系將科研機構的戰(zhàn)略目標與組織的客戶、財務資源、創(chuàng)新與發(fā)展、內部業(yè)務流程聯(lián)系起來，可幫助科研機構將長期目標轉化為容易測度和衡量的短期計劃，最終實現(xiàn)科研機構的戰(zhàn)略目標和愿景。

主要參考文獻

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