CIO工作的四大迷思

瑪莎.海勒

歡迎來到IT迷思終結者欄目（IT MythBusters），我們在此將對在IT方面長期以來視為不證自明的圭臬的觀念一一辨別真?zhèn)?。本期扮演迷思終結者的是麻省理工學院（MIT）信息系統(tǒng)研究中心主任珍妮.羅斯（Jeanne Ross），她與人合著過企業(yè)架構、治理和IT價值方面的多部著作。

迷思之一：CIO應該力爭向首席執(zhí)行官（CEO）報告工作。非也。羅斯說：“我們最近對幾家業(yè)績出色的企業(yè)進行了一番研究，還沒有發(fā)現(xiàn)CIO的報告體系與成功之間有任何關系。”她說：“公司的成長過程中會出現(xiàn)一些階段，這時候CIO厘清項目方法、管理IT成本極其重要。而這不需要向高層管理班子報告。除非你領導的IT部門井然有序，你也準備好了扮演戰(zhàn)略角色，否則別想著向CEO報告。”

此外，報告體系為CIO提供了機會，可以向高層管理人員施加影響力，好讓他們對IT引起注重。不要因僅僅向CEO報告而浪費了這一大好機會。羅斯說：“我們見過好多優(yōu)秀的CIO并不向CEO報告。”

迷思之二：大多數(shù)公司利用治理機制來提供IT價值。請再想想。羅斯說：“對大多數(shù)公司來說，治理僅僅是人們躲在后面的一系列委員會?！敝卫頇C制在試圖讓每個人積極參與進來時，也會成為明確責任的一道障礙。“你以為大家對IT投入項目負起責來，其實他們沒有負起責來?！?/p>

羅斯發(fā)現(xiàn)，良好的治理還需要清楚地闡明戰(zhàn)略性優(yōu)先事項，大多數(shù)公司沒有做到這一點?！懊看沃卫砦瘑T會碰面開會，一定要重新弄清楚想要開展什么樣的工作?！睉冗M行一番坦誠的交談，談論戰(zhàn)略和重心，然后再成立委員會、召開會議。

最后，良好的治理其關鍵是讓大家對IT有一個更清楚的認識。羅斯說：“設立治理機制時，大多數(shù)公司從IT投入項目入手，其實他們應該從項目實施評估入手。治理機制最完善的公司不斷評估項目是不是在實現(xiàn)預期的業(yè)務目標?！?/p>

迷思之三：CIO應該掌管企業(yè)架構。別這么急于得出結論。CIO們常常到最后負責整個企業(yè)架構，盡管他們通常缺少相應的權力或有利條件來建立滿足企業(yè)需要的一種架構。這就導致了脫節(jié)現(xiàn)象。羅斯說：“CIO掌管企業(yè)架構，這么做其實不合適。結果，IT部門被要求做企業(yè)沒有承認去做的事情?！?/p>

實際上，公司必須承認這一點：“架構決定著這家公司將如何運轉、經(jīng)營和發(fā)展；唯一能掌管企業(yè)架構的只有CEO一人。要是CEO不接受這個角色，其實沒有架構可言?！?/p>

迷思之四：CIO應該力求優(yōu)先事項與財務目標相一致。不正確。最近，越來越多的IT項目致力于短期獲得投資回報。羅斯說：“我們一定要避免這一點。季度財務目標在要我們的命。IT的使命其實是確保公司的長遠穩(wěn)健發(fā)展和靈活性。讓別人去為季度目標操心吧；CIO應該致力于讓公司永遠出色?！?/p>

這倒不是說IT部門可以無視季度財務目標方面的所有壓力，但是CIO應該勸阻著眼于短期想法的投入項目。羅斯說：“聯(lián)合包裹公司（UPS）是這方面的行家里手。他們明白，自己需要很低的包裹運送成本和很高的可靠性。他們運用那些衡量尺度來設定目標，并建立了讓業(yè)務順利運作起來的系統(tǒng)。”她說：“CIO們必須奮力抵抗。要是我們以衡量上一次廣告活動的方式來衡量IT，那可就麻煩了?！?/p>

（本文原載美國《CIO》雜志，沈建苗翻譯）