曹曉昂

博世在中國汽車零部件領(lǐng)域是個令所有人眼紅的對手。2011年，博世集團在華合并銷售額達到423億元人民幣，同比增長13%，其中汽車技術(shù)創(chuàng)造了249億元人民幣的銷售額，同比增長7%。事實上，在中國市場，博世集團已經(jīng)連續(xù)多年取得穩(wěn)定的增長，其在中國市場的發(fā)展勢頭極其強勁。

作為一家擁有百年歷史的德國企業(yè)，面對日新月異的中國市場，博世是如何牢牢把握成功機會的？他們的秘訣在哪里？針對中國市場他們又做了什么？

對于正處在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型進程中的中國企業(yè)來說，通過分享他們在中國的故事，讓我們一起思考，在面對重要抉擇的關(guān)頭，如何才能把握機遇，實現(xiàn)成功。

溥儀時代闖上海灘

博世在中國的歷史可追溯至上世紀(jì)初期的1909年。這一年，清朝末代皇帝登基，中國設(shè)計的第一條鐵路開始通車，封閉的中國漸漸開始走向開放，中國社會亦開始了艱難的轉(zhuǎn)型歷程。也是從這一年，博世開始了在中國的歷程——在創(chuàng)始人羅伯特·博世創(chuàng)辦第一家工廠之后僅23年，博世把目光投向了當(dāng)時尚顯遙遠的遠東地區(qū)，來自德國的貿(mào)易代理公司W(wǎng)alter Scharff & Co.在上海銷售博世的磁電點火系統(tǒng)。盡管上世紀(jì)初期的中國還處于內(nèi)憂外患的艱難時刻，其社會、經(jīng)濟秩序也是一片混沌狀態(tài)，但博世一直保持著對于中國市場巨大潛力的堅定信心。1926年，博世在上海成立了第一家維修服務(wù)站，開始為中國消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和高水準(zhǔn)的技術(shù)服務(wù)；1937年，為了保證高質(zhì)量的服務(wù)，博世開始從德國向中國直接派出工程師為中國市場服務(wù)。到新中國成立的1949年，博世設(shè)立了由總部直接管理的代表處，這是博世在中國對銷售代理進行監(jiān)管的開始。1975年，盡管對于很多中國人而言，那是個特殊的年代，但博世卻沒有停止其在中國發(fā)展的步伐，專門設(shè)立了“遠東特別委員會”，開始派專人負責(zé)來中國的業(yè)務(wù)。20世紀(jì)80年代末，在很多外國公司陸續(xù)準(zhǔn)備撤離北京的時候，博世的選擇依然是繼續(xù)堅守中國市場。這種面對時勢變化依然對潛在市場趨勢的準(zhǔn)確把握正是一百多年來博世能夠一直巋然不倒的重要原因。博世董事、亞太區(qū)負責(zé)人瑞世軻(Uwe Raschke)表示，“對于企業(yè)來講，如果不能夠?qū)ψ兓龊脺?zhǔn)備，那就沒有辦法成功?！?/p>

現(xiàn)在，中國不但是博世在亞太地區(qū)業(yè)務(wù)的基石，在過去20年以來，尤其是進入2000年之后，中國市場已經(jīng)成為其發(fā)展的主要驅(qū)動力。

2004年，博世所有在華企業(yè)的銷售額（包括出口）增長到14億歐元，比上年同期增長了25%；2009年，受金融危機影響，博世集團全球銷售額為380億歐元，同比下跌16%。但博世集團在中國市場銷售額達到約26億歐元（人民幣240億元），較上一年增長15%；2010年，博世亞太區(qū)的銷售總額首次突破100億歐元大關(guān)，占全球業(yè)績的23%，其中中國的發(fā)展尤為矚目，總額銷售超過370億人民幣，同比增長36%，中國成為繼德國和美國之后，博世全球第三大市場。2011年，博世集團在亞太地區(qū)的銷售額增長是14%，在華合并銷售額達到423億元人民幣，同比增長13%。目前，博世亞太地區(qū)占博世全球銷售額的1/6，依照博世的未來計劃，到2015年，這個數(shù)字將達到1/4。博世集團前董事會主席弗朗茨·菲潤巴赫（Franz Fehrenbach）說：“沒有中國的增長，我們無法實現(xiàn)這個目標(biāo)?！?/p>

博世集團董事、亞太區(qū)負責(zé)人瑞世軻表示，“博世在華業(yè)務(wù)的穩(wěn)健增長得益于我們持續(xù)的投資和不斷深化的本土化戰(zhàn)略。穩(wěn)健的業(yè)務(wù)增長勢頭將使中國繼續(xù)成為博世集團未來發(fā)展的重要驅(qū)動力之一。”而隨著中國在道路安全、節(jié)約能耗、環(huán)境保護和人才培養(yǎng)等各個領(lǐng)域展現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭，博世也在這些領(lǐng)域取得了巨大的成果，博世在中國的業(yè)務(wù)已越來越成為中國經(jīng)濟的重要組成部分。

如果說，選擇中國，選擇中國市場是博世成功故事的第一步，那么其隨后針對中國市場所制訂的策略和方法，也許更值得人們思考。對于博世的成功，有人甚至認為，很大程度上在于其對局勢以及行業(yè)的準(zhǔn)確判斷以及迅速做出正確的決策，并制訂出有策略地實現(xiàn)目標(biāo)的方法。

更深入地融合

今年8月，博世宣布了數(shù)個汽車技術(shù)事業(yè)部在華管理層的調(diào)整，其中多名中國高管將擔(dān)任新的領(lǐng)導(dǎo)職位，負責(zé)和推進相關(guān)業(yè)務(wù)在本地的發(fā)展。對于這個消息，熟悉博世經(jīng)營策略的人不會感到意外。

早在2009年，博世集團董事會主席弗朗茨·菲潤巴赫就明確地表示，“我們不能只是把創(chuàng)新能力從一個地區(qū)轉(zhuǎn)移到另一個地區(qū)，我們需要開發(fā)本地的研發(fā)實力?！辈┦老Ｍ难邪l(fā)是全球開花，他表示，博世在中國的要求是貼近客戶，不僅是銷售，博世的開發(fā)和生產(chǎn)也要貼近客戶，“技術(shù)專長與本地實力相結(jié)合是我們成功的關(guān)鍵?！?/p>

博世全球29萬名員工，有接近6萬名員工是在亞太地區(qū)工作，博世全球3萬名研發(fā)人員中，有1/4是在亞太地區(qū)。博世的三大業(yè)務(wù)已經(jīng)在中國建立了13個技術(shù)中心，有超過2700名研發(fā)人員致力于開發(fā)針對本土市場需求的產(chǎn)品和技術(shù)。截至2011年底，博世在中國的員工總數(shù)達到3萬多。根據(jù)博世的計劃，到2015年，博世中國員工總數(shù)將增至5萬，其中管理職位將幾乎翻番，增至1500個。本土員工擔(dān)任高級管理職位的比例計劃由目前的60%提高至80%，擔(dān)任部門經(jīng)理職位的本土化比例將在2015年提高至90%。

當(dāng)更多的中國經(jīng)理人出現(xiàn)在博世的內(nèi)部高層會議中，這些來自中國本土的高級經(jīng)理人所帶去的并不只是對品牌的全新解讀以及對本土市場的深入理解，實際上，博世所獲得的將是未來面向中國更多的發(fā)展機會。

事實上，在競爭激烈的中國汽車零部件市場，博世同樣面臨著巨大的市場壓力，與其他競爭者不同的是，博世并不是簡簡單單地賣產(chǎn)品，而是進入各大整車廠商的產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)、制造和售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，幾乎是整個價值鏈的全部環(huán)節(jié)。

如今，博世在中國幾乎與所有自主品牌都建立起多種形式的研發(fā)合作項目：2009年，博世與北汽集團就無級變速器CVT項目展開了技術(shù)合作；目前，該項目已經(jīng)取得了階段性進展。具備自主知識產(chǎn)權(quán)的北汽CVT在樣車C60上運轉(zhuǎn)順利，為CVT于2013年實現(xiàn)國產(chǎn)奠定了良好的基礎(chǔ)。2011年，博世又與長城汽車簽署了全面的戰(zhàn)略合作協(xié)議，在以往產(chǎn)品配套的基礎(chǔ)上，尋求更加廣泛的技術(shù)合作與研發(fā)創(chuàng)新。博世（中國）投資有限公司總裁陳玉東博士表示，“快速變化的中國汽車市場對包括博世在內(nèi)的零部件產(chǎn)業(yè)帶來了一系列挑戰(zhàn)；只有樹立起以創(chuàng)新為核心的企業(yè)競爭力，才能在變局中抓住市場機會，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展?！?/p>

“每年冬天在冰雪紛飛的東北，可以看到博世和整車廠的技術(shù)人員在一起開發(fā)產(chǎn)品；在炎炎的夏天，在敦煌沙漠，空氣稀薄的唐古拉山高原，還有在無錫的實驗室里面，時時刻刻都存在著雙方技術(shù)人員辛勤工作的背影。這種關(guān)系不是一個簡單的買賣關(guān)系，是一種相互的滲透，已經(jīng)誰也離不開誰了?！薄@是來自博世的客戶，北汽福田的工程師，對于博世工作的評價。

與此同時，通過不斷深入的本土化，博世實現(xiàn)了成本和性能的雙重優(yōu)勢。目前，博世在中國的主要產(chǎn)品基本都實現(xiàn)了本地化采購，并通過強化核心供應(yīng)商體系建設(shè)，將更多的本土供應(yīng)商納入到博世全球采購網(wǎng)絡(luò)中。通過在中國8個汽車技術(shù)中心的超過2700名技術(shù)人員，博世不但強化了其本土化技術(shù)創(chuàng)新的水平，在迅速響應(yīng)客戶研發(fā)需求的同時，也有效地提高了產(chǎn)品的經(jīng)濟性?，F(xiàn)在，博世在中國的汽車技術(shù)生產(chǎn)基地已經(jīng)達到12家，同時，博世還在不斷加快本地化生產(chǎn)的步伐：汽油直噴系統(tǒng)于2012年開始在聯(lián)合汽車電子公司實現(xiàn)本土化生產(chǎn)，起動/停止系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)90%的部件在中國本土化生產(chǎn)，第9代ESP2011也已經(jīng)實現(xiàn)國內(nèi)量產(chǎn)。

不僅僅是利潤

在博世的生產(chǎn)體系中，一直采用的“博世生產(chǎn)系統(tǒng)（BPS）”用于調(diào)整和優(yōu)化價值創(chuàng)造流程，可以避免生產(chǎn)及一切與之相關(guān)的業(yè)務(wù)流程中的浪費，最終在全球范圍內(nèi)保證產(chǎn)品質(zhì)量的統(tǒng)一。通過以博世生產(chǎn)系統(tǒng)（BPS）為代表的先進溝通體系，博世與上下游產(chǎn)業(yè)鏈緊密合作，從而實現(xiàn)生產(chǎn)效率優(yōu)化，提供更具競爭力的產(chǎn)品。博世生產(chǎn)系統(tǒng)通過統(tǒng)一的價值流語言與客戶和供應(yīng)商建立了良好的溝通，對產(chǎn)業(yè)鏈上下游物流和信息流的傳遞過程進行優(yōu)化，從而更加快速準(zhǔn)確的響應(yīng)商業(yè)伙伴的反饋，實現(xiàn)與客戶及供應(yīng)商的高效合作?，F(xiàn)在博世已經(jīng)先后與濰柴、玉柴啟動了BPS的推進項目，并取得了理想的效果。

而對于藍領(lǐng)工人的投資和培訓(xùn)是博世保證質(zhì)量又一重要因素。在幾十年前，博世就引入了一種所謂的“雙元制教育”的戰(zhàn)略。對于藍領(lǐng)工人，博世會花約三年時間，從理論和實踐兩方面培養(yǎng)他們。博世希望通過工人工藝水平的不斷提高，而保證每一個產(chǎn)品的質(zhì)量。博世也積極在中國引入這種培訓(xùn)體系，南京技師學(xué)院的“博世班”已經(jīng)在日前開始招生。

“博世班”是博世汽車部件（南京）有限公司、南京技師學(xué)院和德國工商會合作共同啟動的“學(xué)徒制職業(yè)教育”項目的組成部分。該項目基于德國“雙元制”職業(yè)教育模式和大綱內(nèi)容，旨在針對企業(yè)的需求培養(yǎng)機械、電子領(lǐng)域的優(yōu)秀“藍領(lǐng)”人才?！安┦腊唷钡淖C書被超過5000家在華德資企業(yè)認可，博世同時也會為畢業(yè)生提供就業(yè)機會。

在商言商，企業(yè)對于利潤的永恒追逐，本無可厚非，但博世這家企業(yè)從創(chuàng)立之日起，就在致力于樹立一個提供高質(zhì)可靠產(chǎn)品的企業(yè)聲譽。博世創(chuàng)始人羅伯特·博世的名言“質(zhì)量是我們最寶貴的財富，是我們經(jīng)營戰(zhàn)略中永恒不變的宗旨?！薄徊┦莱晒Φ剡\用到實踐中，樹立了博世卓越品質(zhì)的品牌形象。