再讀德魯克：打造心靈的神殿

許亮生

德魯克堪稱管理學的大師。早在1954年出版的《管理實踐》一書中，他就提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理，這一科學的概念后來得到了全世界管理界的廣泛認同。人們一致認為：這是德魯克發(fā)明的最重要、最有影響力的概念，已成為當代管理學的核心組成部分?！豆芾韺嵺`》的問世，也將管理學開創(chuàng)成為一門獨立的新學科，從而奠定了德魯克管理大師的地位。

德魯克“目標管理”的優(yōu)點在于：它能使得管理人員主動地實現(xiàn)“自我控制”，不用旁人看管，自覺地去做好應該做的事情，而且，有一種力爭做得最好而不是敷衍了事的動機。

不同的目標，其實也意味著不同的眼力和不同的驅(qū)動力，德魯克在《管理實踐》和《管理：任務、責任、實踐》這兩部書中都提到過的“三個石匠的故事”，就很能說明問題：有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在謀生。”第二個石匠一邊打石子一邊說：“我在做全國最好的琢石工作?！钡谌齻€石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在造一座神圣的大教堂。”同樣做的是石匠活，三個石匠的回答卻各不相同，說明他們心中裝著各自的目標。顯然，第一個石匠的謀生目標過于平庸；第二個石匠的目標則趨向于技藝；第三個石匠的目標“造一座神圣的大教堂”最為宏偉遠大。

按照德魯克“目標管理”的原理來分析三個石匠，第一個是以謀生為目標，他要是到了一家公司謀職，當公司不景氣的時候，或者工資不能按時發(fā)時，他很可能會因“拿一天工資，干一天活”而打退堂鼓，立刻走人，這樣的人顯然不可能成為好員工。而第二個石匠的目標則是把對一流手藝技藝的追求擺在首位，這本身并沒有錯，但是他的技藝必須與整個企業(yè)的需要聯(lián)系在一起，否則為技藝而技藝也沒有什么意義。德魯克說過，任何一種知識，只有當它能應用于實踐、改變?nèi)藗兊纳顣r才會有價值。第三個石匠當然稱得上是有責任心、有抱負之人，他能夠把普通的石匠活與造一座大教堂這樣宏偉的目標聯(lián)系在一起。他是仰著頭說話的，仿佛看到了那所未來高大的教堂。而作為一個企業(yè)的管理人員正需要這種美好的憧憬和理想，心中要有神圣的目標，當然，這個目標是將公司利益與個人利益密切結合在一起的，因此他的心中自然就會有更大的自信力和驅(qū)動力。

這個故事告訴人們一個深刻的管理理念：目標在人們行為中占有相當重要的分量，什么目標決定了什么樣的努力，也決定了結局或者效果。以謀生為目標，是可能沒錢掙就隨時不干的；以技藝為目標，可

以孜孜以求，但脫離了績效和利益也難以為繼；而持有遠大目標者，他的精神世界一定是無比深邃高遠的，有理由相信：遇到困難他會不輕言放棄，他會有很強的責任心和自我控制能力。

在德魯克《管理實踐》問世之前的漫長企業(yè)管理歷史中，人對人的“監(jiān)督”曾是傳統(tǒng)的被動管理模式。仿佛管理就是少數(shù)人看管著多數(shù)人，稍有松懈，被管理者就不能自覺遵守規(guī)章制度，就開始懈怠、散漫、偷懶……德魯克的高明之處，就在于他發(fā)明了“目標管理”的理念，其目的是讓廣大員工在心中樹立起一個明確的目標，并且將這個目標與個人利益、公司利益融為一體，員工自發(fā)地、自覺地為了這個共同的目標、朝相同的方向做努力，從而激勵他們發(fā)揮出各自最大的潛能。

在現(xiàn)在的企業(yè)管理中，又常常把“目標”稱之為“愿景”，但不論名稱如何改變，目標都是起導向作用的。一些企業(yè)公司很多時候目標不明朗，讓員工看不到愿景。試想，一個企業(yè)連自己經(jīng)營的目標都沒有弄清楚，怎么可能創(chuàng)造業(yè)績呢？無怪乎，許多企業(yè)都在盲目中混亂運作和經(jīng)營，整個公司像一頭無首之龍，根本談不上什么規(guī)劃、創(chuàng)意，更何談進步、發(fā)展和騰飛了。

德魯克的目標管理就是要求人們清醒地意識到一個企業(yè)或個人各自的目標，不能含糊其辭，一定要內(nèi)容清晰，從公司的總體愿景規(guī)劃到每一位員工的切身利益，都要在目標中能夠體現(xiàn)出來。華西村的村長吳仁寶在帶領村民奔小康時，就敢于向大家承諾，要實現(xiàn)華西村家家住別墅、戶戶有小車的目標。這不是吹牛，人家做到了，這也是目標管理。有了這個目標，華西村村民也就有了打拼的干勁。這個目標涵蓋了華西村的大局利益，也體現(xiàn)了村民的個體利益，大家都明確這個目標，并朝著它前進，自然就不用誰管誰，都會自覺主動地去做事，以期早日實現(xiàn)這個目標。

有的企業(yè)在形式上也有自己的目標，可那只是口號性地提出幾句話來充數(shù)，在許多時候，很多企業(yè)公司的所謂目標沒有將員工的利益考慮進去，未能根據(jù)當前的具體處境、變化做出恰如其分的目標規(guī)劃。缺乏科學論證，缺少鼓舞人心的力量，缺失人文理念的目標，怎能夠起到感召的作用，怎能激勵員工的積極性？如果員工從中看不到未來的美好，怎么會產(chǎn)生積極性呢！

有心理學專家對“目標管理”做過一項極為生動有趣的實驗：讓30名員工分為3組去郊外步行，每組10人，都朝著同一個方向的同一個村莊開始行走。實驗者告訴第一小組：起始地到村莊的距離為10公里；告訴第二小組：起始地到村莊的距離為10公里，只要留意，路途中每隔一公里就會有一個里程碑可以看到；告訴第三小組：村莊的距離不確定，走著看吧，走到了那個村莊就算到達了目的地。結果：第二小組最先抵達那個村莊，第一小組名列第二，第三小組最后到達。事后，專家分析認為：第二小組因為能夠感受到目標是10公里，且知道每隔一公里就有一塊里程碑可以適時參考自己的位置，明確距離村莊還有多遠，所以，他們的目標感最鮮明，與目標的距離也能心中有數(shù)，走起路來就特別有勁，沒有那種茫然所帶來的郁悶感、疲勞感。

這樣的心理實驗說明了目標感、距離感在行進者心目中的重要性。作為一個競爭中的企業(yè)，為了獲得競爭的勝利，肯定要有目標，并且要能夠把這個目標告訴所有朝著它前進的員工。而設定這個目標，能否包含每個員工個體利益在內(nèi)，就顯得至關重要了，這恰恰是激勵員工干勁的要素。

德魯克關于目標管理的論述較為全面，充滿著他睿智獨到的見解，能給人許多啟迪和想象的空間。歸納起來說，德魯克的“目標管理”，其精髓不外乎是通過明確目標來激勵員工的自覺性和主動性，相當于在員工心中矗立起一座神殿。

目標，像是計劃建造的一座大教堂，如果這座教堂需要一千萬塊磚頭才能封頂，并計劃在十個月里建成，那么，每個月就得砌磚一百萬塊，每天應該砌磚三萬多塊，若分派到20個人的建筑隊，每天每人必須按照施工圖紙砌磚一千五百多塊，這座教堂才會在十個月后封頂竣工。這是可靠有效的科學方案，只有把大教堂的施工總量分解到每天每人的具體施工中去，才會按時完工。所有的智慧、應變力和思考都應該圍繞著這個方案去發(fā)揮和量化，這實在是一種高明的管理方法。半個多世紀之后，重溫德魯克的論斷，仍然會使我們感受到理性之光的照耀，從而提醒我們要注重打造員工心靈的圣殿。