創(chuàng)業(yè)老總的“本土化”用人哲學(xué)

宋彪

“人一旦創(chuàng)業(yè)了，他的活法就改變了?！眲?chuàng)業(yè)型的老板改變的不僅是自己的活法，甚而會(huì)影響改變屬下員工的活法。非公企業(yè)的HR們一直很在意其老板的人才觀，特別是那充滿個(gè)性的用人哲學(xué)以及獨(dú)到的鑒人選才的“本土化”設(shè)計(jì)。本刊特邀約一位優(yōu)秀企業(yè)家，以其見解助您思考。

沒有哪個(gè)老板不知道人才強(qiáng)企戰(zhàn)略的重要。所謂有“貝”之財(cái)易得，無“貝”之財(cái)難尋，對(duì)于做實(shí)業(yè)的非公企業(yè)來說尤為如此。人才池水的深淺決定你在市場上激起的浪花有多大。財(cái)?shù)臓顩r、才的質(zhì)量決定一個(gè)企業(yè)的實(shí)力和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)率。環(huán)視一下，當(dāng)年和我同期的創(chuàng)業(yè)者，已有五分之四被拍在了沙灘上，個(gè)中原由不一而足，但多與“人財(cái)”土壤缺失有關(guān)。當(dāng)然，對(duì)于人才的選、育、用、留問題，沒有哪個(gè)老板揣著“葵花寶典”，但總有一個(gè)基本的哲學(xué)智慧可取之，即從客觀實(shí)際出發(fā)，走一條實(shí)踐、認(rèn)識(shí)、再實(shí)踐、再認(rèn)識(shí)之路。

以用為本，

在“行動(dòng)主義者”中鑒人選才

我不是一夜暴富者，深知?jiǎng)?chuàng)業(yè)的艱辛與不易，當(dāng)年一群從國有體制跟我“殺”進(jìn)既陌生又陰晴不明的產(chǎn)業(yè)的老員工，可以說個(gè)個(gè)是干才。上過大學(xué)的人說，知識(shí)改變命運(yùn)不等于說文憑改變命運(yùn)；沒上過大學(xué)的人說，不學(xué)不知干法，不干沒有出路。三分天注定，七分靠打拼，人才的概念就是行動(dòng)者。

行動(dòng)建立在被用的基礎(chǔ)上。2004年，我們公司開始向社會(huì)公開招聘大學(xué)畢業(yè)生，受聘者的所謂實(shí)習(xí)期就是入職訓(xùn)練，立即上崗，與公司元老捆綁在一起，進(jìn)車間、下工地、跑業(yè)務(wù)、做預(yù)算、搞設(shè)計(jì)。新員工和老員工扎堆一處，創(chuàng)業(yè)者和新生代師徒互融，不論哪個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都沒有板凳隊(duì)員?！靶胁恍校邇刹健?。成就了不少志銳心不甘的年輕人，也讓老資格的員工有了危機(jī)感。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)求才若渴，但從來不希求“坐在場外的天才”。好的教練員都是拿過金牌的運(yùn)動(dòng)員，成績是打出來的，資格是拼出來的。才干，才干，識(shí)才先看干；干才，干才，干過才知才。沒有“能干事”量的積累，何談“干成事”質(zhì)的飛躍？

福爾摩斯有句話說得好：“你們?cè)诳矗以谟^察?！蔽疫@個(gè)老板不屬于超脫型，對(duì)入職者登記表只是打個(gè)“√”畫個(gè)“×”，只要不犯健忘癥，在使用你的地方，我的眼里有你，在離開你的地方，我的心里有你。觀察肯干者，珍視能干者，愛惜善干者，重用領(lǐng)干者。愛你沒商量，不是因?yàn)槟闶悄苷撸强嫌诟冻霾拍苷摺?/p>

這不僅是才能的付出，更是內(nèi)涵的強(qiáng)化——職業(yè)精神。職業(yè)精神是一種“自我主導(dǎo)”意識(shí)。公司有一位學(xué)機(jī)電一體化專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生，我考察他更看重其在職場“十字路口”的態(tài)度。他的第一個(gè)“十字路口”是他“轉(zhuǎn)業(yè)”做標(biāo)書時(shí)；第二個(gè)“十字路口”是他“晉升”為經(jīng)營部管理者時(shí)；第三個(gè)“十字路口”是“轉(zhuǎn)調(diào)”他負(fù)責(zé)工程部時(shí)。每一次“換防”他都以“奉獻(xiàn)+堅(jiān)守”的精神創(chuàng)造著績效。對(duì)這種干才的器重分為兩步：“你去做，我負(fù)責(zé)”，這是一般的授權(quán)；“你去做，你負(fù)責(zé)”，這才是進(jìn)階式的賦權(quán)。

在高管層里我強(qiáng)調(diào)育人的“蘑菇理論”，即我們領(lǐng)導(dǎo)要為自我主導(dǎo)意識(shí)強(qiáng)的能人創(chuàng)造一個(gè)“生態(tài)”，有了一定的空氣、水分、濕度，蘑菇才會(huì)自己長起來。如此，一批干才領(lǐng)受公司“加強(qiáng)版”的培養(yǎng)，有了看得見的職業(yè)發(fā)展通道。2004年以來，先后來我公司就職的大學(xué)生30%獲得了管理序列的晉升，80%獲得了專業(yè)序列的提升，10%獲得了向其他職系躍遷的聘用。

企業(yè)是做出來的，人才是干出來的。企業(yè)不是政界，不是學(xué)界，更不是慈善機(jī)構(gòu)。我們沒有財(cái)政撥款，也沒有銀行貸款為我們的人才儲(chǔ)備買單?！疤炜诊h來五個(gè)字——干事有平臺(tái)?！边@是一位從一家大企業(yè)跳槽至我公司的會(huì)計(jì)師表達(dá)的激情語言。獲得充分授權(quán)的他，其原來所在的公司，光財(cái)務(wù)人員就達(dá)200人之多，一個(gè)月里連財(cái)務(wù)總監(jiān)都見不到兩三次，更不敢奢望能與老總對(duì)話了，聽來真是既感慨又艷羨。大企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)，“人資”多得容易發(fā)生踩踏呀！而我們捂著錢口袋、勒著褲腰帶發(fā)展的中小企業(yè)，對(duì)請(qǐng)來的人才視若心肝寶貝，對(duì)走的人才如割心頭肉。這是許多中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)普遍持有的愛才惜才之心態(tài)。

企業(yè)中的各個(gè)層級(jí)的人都是績效伙伴，奉行的是結(jié)果導(dǎo)向?？冃Щ锇榈母拍?，是現(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個(gè)概念，所謂管理者，就是通過他人達(dá)成“目標(biāo)”的人。這個(gè)“他人”就是績效伙伴，在伙伴組成的團(tuán)隊(duì)中，行動(dòng)主義者是我的最愛?？疾煨袆?dòng)主義者，不是看他偶發(fā)一次爆發(fā)力做成一件事，而是看他不斷達(dá)成目標(biāo)的持久力。我的用人哲學(xué)是：從“先事后人”到“先人后事”，即從“以事看人”到“以人看事”。這是企業(yè)發(fā)展不同階段的必然選擇。創(chuàng)業(yè)過程，我們奉行的是簡單、高效的管理原則。那時(shí)人手不足，抓到一個(gè)項(xiàng)目，即使難度很大，也要?jiǎng)?chuàng)造條件去拼，因?yàn)槠髽I(yè)要“活下去”。而公司發(fā)展到要“活上去”的今天，即使有合適的項(xiàng)目，倘若沒有合適的人，不做！

干才模樣，一半是他自己，另一半是他的表現(xiàn)

“宋總，請(qǐng)問我這個(gè)人怎么樣？”公司每有升職、加薪或報(bào)獎(jiǎng)的時(shí)候，我常被“暢所欲言”的員工追問再三，其實(shí)，你是否該先問問自己“干得怎么樣”或“怎么樣干的”。甚至，這種“復(fù)讀機(jī)”式的自問都可以免了，因?yàn)楣疽呀⑵鹪絹碓揭?guī)范的考核制度，除了“日志通”、“周匯報(bào)”、“月講評(píng)”外，還有MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）及創(chuàng)先爭優(yōu)等考核流程。

記得美國作家愛默生曾說：“人的一半是他自己，另一半是他的表現(xiàn)?！比藗冎幌嘈潘吹降?，不論你原來是什么，關(guān)鍵在于你現(xiàn)在如何表現(xiàn)。講文憑更講水平，講職稱更講稱職，講閱歷更講能力，講資歷更講奉獻(xiàn)，講道德更講風(fēng)格。我認(rèn)為前一個(gè)“講”是他自己，后一個(gè)“更講”是他的表現(xiàn)；前一半是內(nèi)在成長力，后一半是外在執(zhí)行力；自己的一半是溫度，表現(xiàn)的一半是光澤。當(dāng)公司看到你的背影時(shí)，怎能不希望看到你的正面呢？

人的這一半自己能否有那一半的表現(xiàn)，這是一個(gè)問題。按說正面的你應(yīng)是你身影的延伸，這樣才能陰陽平衡，氣血貫通，不至于因?yàn)檎f的和做的不一樣而活得累?，F(xiàn)在流行一個(gè)詞叫“裝”，其實(shí)人終不會(huì)長久“裝”下去。哲學(xué)中有一個(gè)著名的思路，“我思故我在”。你做事的范兒，一定是心態(tài)的反應(yīng)。職場中，誰能靠化妝、戴面具而游刃有余？還有一個(gè)更流行的詞叫“混”，“哥們兒，混明白了嗎？”沒有人能混明白未知的明天。鐘表可以回到起點(diǎn)，卻已不是昨天。混日子既不能內(nèi)收，又不能外放，如何體味那種充滿生活的激情和人生的滋味？

既“裝”不下去，還“混”不明白，又不能不做職業(yè)人，將如何在企業(yè)立足？毛澤東說，世界上的事情都是干出來的，不干，連半點(diǎn)馬克思主義都沒有。任何懂得用人的企業(yè)主都曾在心中描摹過“干才”的摸樣，比如“上不攀，下不比，老老實(shí)實(shí)管自己”；又如亞里士多德所說的“認(rèn)真比聰明更重要”；還有那句職場名言“有用的人就有氣場”。李嘉誠認(rèn)為投資者有兩種：一種為利潤，一種為名譽(yù)。前者是經(jīng)商法則，后者是修身法則?！爸灰銓?duì)公司有貢獻(xiàn)，忠誠、肯做事，有歸屬感，有長期的打算，我就會(huì)幫你慢慢地經(jīng)過一個(gè)時(shí)期成為核心分子，這是我公司一向的政策。”這位亞洲首富非常贊同鄧小平“能抓老鼠就是好貓”的理論，并把它用于企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中。

所謂干才是指那種能夠把“云端上的理念”，迅速轉(zhuǎn)化成目標(biāo)明確、具體可行的方案，而且有辦法協(xié)調(diào)人際、調(diào)動(dòng)資源、克服困難去加以落實(shí)的人。春秋時(shí)代的墨子在人才使用上的基本觀點(diǎn)是“尚賢事能”，對(duì)人才不但要“聽其言”，還要“跡其行”，更要“察其所能”，然后才能“慎予官”。他認(rèn)為君子不應(yīng)愛“無功之臣”，慈父不應(yīng)愛“無益之子”。墨子所主張的將“德行”、“能力”、“實(shí)績”作為考察人的首要條件，這正是國學(xué)中關(guān)于用人觀的精華，值得傳承。我公司曾因?yàn)楸畴x了這種用人觀而有過教訓(xùn)。

中國畫的最高境界，在于水墨留余白。中國話的最高境界，在于話語留三分。企業(yè)干才的最高境界在于能夠拿捏理想與現(xiàn)實(shí)之間的微妙平衡，不空喊口號(hào)；面對(duì)客觀條件，定出具有實(shí)質(zhì)意義，但又不會(huì)是難如登天的目標(biāo)。在肯干事和干成事之間的“留白”，表現(xiàn)為有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的預(yù)案計(jì)劃，搜集信息、評(píng)估狀況、盤點(diǎn)資源、設(shè)想難點(diǎn)、形成步驟，然后起而行之，加以實(shí)踐。近十年間，我公司已成長起一批中青年骨干員工，他們是既有使命感又愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)中流砥柱，人數(shù)約占全員20%。他們身上共同的特點(diǎn)是客戶價(jià)值第一，遇到問題第一時(shí)間做出正確判斷，自助解決；而不是提著油桶去救火，或是推諉卸責(zé)。他們知道自己與制度習(xí)慣之間的關(guān)系是辯證的，在恪遵依法依規(guī)行事原則的同時(shí)，也葆有靈活處理問題的彈性空間。將他們有效的做法制度化，管用的經(jīng)驗(yàn)長效化；將他們生機(jī)勃勃的智慧中最純凈的精華保存起來，公司干才的價(jià)值就會(huì)長流水，不斷線。

全員人才觀，修身樹人在基層

一名核心人才的流失，意味著至少2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期、6個(gè)月的融入期，此外，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過40%的失敗率。這是一個(gè)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。人才成本，對(duì)于中小企業(yè)來說，是從來不敢忽視的賬冊(cè)。有賬不怕算，一算嚇一跳，如何遏制人員流動(dòng)頻繁給企業(yè)帶來的損失？

人才市場的開放和流動(dòng)帶給更多企業(yè)以活力，但精英人士能在中小企業(yè)，特別是非公企業(yè)扎住陣腳，是小概率事件。我在中小企業(yè)協(xié)會(huì)做會(huì)長時(shí)，聽過兩個(gè)做實(shí)業(yè)的小老板對(duì)話——“真想賺‘人才紅利?。　薄案鐐儍?，醒醒，哈喇子掉下來了吧？”理工科的學(xué)生都學(xué)過正態(tài)分布曲線，這個(gè)曲線告訴我們：無論什么群體，隨機(jī)變量的概念分布，大多數(shù)總會(huì)停留在某一個(gè)值前后，離這個(gè)值越遠(yuǎn)，出現(xiàn)的概率越小。

辯證地看，這種情況并非壞事，會(huì)逼著我們施以整體開發(fā)的人才戰(zhàn)略?！扒竽局L者，必固其根本；欲流之遠(yuǎn)者，必浚其泉源?！比珕T人才觀，基層出干才，通過人才儲(chǔ)備庫系統(tǒng)，開發(fā)干才潛質(zhì)；通過企業(yè)文化傳導(dǎo)，形成修身、樹人、強(qiáng)企的良性循環(huán)體系，是我公司固木浚源之方略。并非公司不需要具有“盆景效應(yīng)”的特殊人才，但更需要“整片森林”；我們需要“牛奶”，也更需要“浮在牛奶上的奶油”——這是人才觀的辯證統(tǒng)一。

我公司有一位叫梅艷峰的黑龍江籍農(nóng)民工，2003年入職時(shí)由于沒有技術(shù)只能干力工，而如今他已成為深具“5S”素養(yǎng)、連外企都想挖的“大鉚”。鄉(xiāng)下父親重病，公司的領(lǐng)導(dǎo)組織工友湊足5000元幫其交住院費(fèi)，使他將“永遠(yuǎn)不會(huì)忘記”的感恩情懷釋放在崗位上，培養(yǎng)出一批職業(yè)素養(yǎng)高的一線骨干。企業(yè)人才管理有一個(gè)“寶典”定律：一般企業(yè)看高層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，卓越企業(yè)看基層?；鶎拥膶?shí)干人才是公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的基礎(chǔ)性力量。以梅艷峰為例，他在擔(dān)任車間鉚工班班長期間，一直自學(xué)技術(shù)和管理類課程，還報(bào)考了高校建筑工程系。從“肌肉記憶”轉(zhuǎn)換為“思維主導(dǎo)”的人才，哪個(gè)企業(yè)不需要？我們公司越是往高處走，越是需要基層千斤頂般的干才。

在基層員工中，我們培養(yǎng)了一批這樣有自我主導(dǎo)意識(shí)的奮斗者，他們和中高管人才一樣，是公司可持續(xù)發(fā)展的“定海神針”。我們以前的組織結(jié)構(gòu)是正三角，一線員工聽從一層層的指令；現(xiàn)在基層員工已從正三角的底部到了倒三角的頂部，直接面對(duì)客戶和市場。比如精益管理從基層做起，你的“產(chǎn)品”有編號(hào)可追溯，質(zhì)量不合格返工，必然你要負(fù)責(zé)。

人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，而不是一個(gè)靜態(tài)概念。在實(shí)務(wù)中務(wù)實(shí)，在學(xué)習(xí)中實(shí)踐，方顯潛能高低。每個(gè)人的成長就像自行車，只有騎起來才能不倒。作為企業(yè)只管為跑起來的人鋪路，這個(gè)路的路基里有激勵(lì)制度，更有“先勝”文化。我公司90%以上的中層領(lǐng)導(dǎo)是從基層生產(chǎn)、管理部門干才中選拔出來的；項(xiàng)目經(jīng)理人中有一半以上是從現(xiàn)場干上來的大學(xué)畢業(yè)生。公司內(nèi)部競聘或招攬“空降兵”主張好中選優(yōu)，優(yōu)中選強(qiáng)，強(qiáng)中選勝，不拘一格。凡干才必有德行，在這個(gè)基本點(diǎn)上基層看業(yè)績，中層看才能，高層看胸懷。

有學(xué)者說企業(yè)家是一種職業(yè)，我則認(rèn)為企業(yè)家更是一種“志業(yè)”，假如我的志向不能成為員工的朝向，人家憑什么跟你干。我公司平均每年投資60萬元做員工培訓(xùn)，其內(nèi)容不僅是精益管理之類的方法論，更多的是以愿景和修養(yǎng)為導(dǎo)向。一流企業(yè)也該是商學(xué)院、國學(xué)院。大家信任我，我也信任大家。一批人來了，我高興；一些人走了，我也不悲催。祝福那些“不斷選擇”最終會(huì)“堅(jiān)持選擇”的人。有跳槽走的伙伴想回來卻不好意思，我會(huì)告訴他，有一盞燈始終為遠(yuǎn)歸的家人點(diǎn)亮。