國外知識型企業(yè)的員工培訓(xùn)方式及經(jīng)驗啟示

紀(jì)書焱

[摘 要]全球經(jīng)濟(jì)一體化的大趨勢下，員工培訓(xùn)開發(fā)顯得尤為重要。知識型外資企業(yè)之所以會在多年的發(fā)展中保持強(qiáng)大的競爭力，究其原因是企業(yè)注重對員工的開發(fā)培訓(xùn)。本文分析了知識型企業(yè)的一般特征，對國外知識型企業(yè)員工培訓(xùn)方式進(jìn)行分析探討，指出了我國知識型企業(yè)的員工培訓(xùn)值得借鑒的經(jīng)驗。

[關(guān)鍵詞]知識型企業(yè)知識型員工培訓(xùn)經(jīng)驗借鑒

一、知識型企業(yè)的特征分析

有專家認(rèn)為，知識型企業(yè)是指那些明確的把知識運(yùn)用貫穿其整個企業(yè)模式的組織，聚集資源的同時用掌握的知識為根本創(chuàng)造最大價值。或者認(rèn)為知識型企業(yè)是以知識為基礎(chǔ)，員工隊伍由體力員工和文案員工迅速轉(zhuǎn)向知識型員工，管理層級和管理人員將銳減。工作將由跨部門的專家小組來完成，協(xié)調(diào)與控制將更多地依賴于員工的自律意識。

總之，知識型企業(yè)就是運(yùn)用新知識、新技術(shù)創(chuàng)造高附加值產(chǎn)品，進(jìn)行知識管理、重視創(chuàng)新研發(fā)和學(xué)習(xí)的企業(yè)，同時兼以知識產(chǎn)權(quán)、知識發(fā)展和知識運(yùn)營作為主要發(fā)展戰(zhàn)略的知識企業(yè)。其特征如下：

1.企業(yè)競爭的優(yōu)勢在于知識的豐富程度

企業(yè)為了生存爭取更多利潤，就必須掌握更多的先進(jìn)知識或技術(shù)，通過高素質(zhì)的人力資源來將知識商業(yè)化。經(jīng)過商業(yè)化轉(zhuǎn)變的知識技術(shù)就成為了企業(yè)的核心競爭力，保證了企業(yè)的強(qiáng)勢發(fā)展。

2.知識型企業(yè)的核心主體是知識型員工

知識型企業(yè)為了保證能夠可持續(xù)的發(fā)展，單純的擁有先進(jìn)知識是不夠的，還需要依賴員工對知識或技能的不斷更新和學(xué)習(xí)。只有員工的創(chuàng)新能力得到維持，知識型企業(yè)才能保證市場競爭力。

3.知識型員工的特征決定了企業(yè)管理的方式多樣化與靈活性

知識型員工的創(chuàng)造性、自主性、團(tuán)隊性、復(fù)雜性等特征，決定了企業(yè)管理的方式的靈活性，企業(yè)會更多的采取網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)和學(xué)習(xí)型結(jié)構(gòu)，建立靈活的可共享的信息通道，使分散的知識高度集中并強(qiáng)調(diào)對知識進(jìn)行積累和應(yīng)用促使員工積極地挖掘知識，最終提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度。

以上特征也決定了企業(yè)培訓(xùn)模式與傳統(tǒng)培訓(xùn)模式的差異性。

二、國外知識型企業(yè)培訓(xùn)模式的一般做法

數(shù)據(jù)顯示，在500強(qiáng)的企業(yè)之中，絕大多數(shù)企業(yè)在培養(yǎng)人才上的資金投入占到了企業(yè)總投資額的10%，培訓(xùn)所花費(fèi)的人力成本也已占到了企業(yè)總體人力投入的10%?？梢哉f，員工培訓(xùn)把知識型企業(yè)的生產(chǎn)風(fēng)險降到最小的同時也幫助企業(yè)得到了最大的收益。

1.對員工培訓(xùn)舍得投資

西門子是著名的國際企業(yè)，它把人放在了管理首位，重點(diǎn)關(guān)注人才層次的培養(yǎng)和合理配置，雖然企業(yè)很需要高學(xué)歷的人才，但是更需要的是中層管理人員和大量的熟練技術(shù)工人。為了保持企業(yè)內(nèi)部技術(shù)人員知識技能的更新，防止知識層次老化，西門子公司對培訓(xùn)方面的投資花費(fèi)占到總投資額的15%~20%，而且西門子公司有重點(diǎn)的培訓(xùn)一線技術(shù)人員。

另據(jù)統(tǒng)計，西門子公司在全球各地開設(shè)了60多個培訓(xùn)基地，例如在我國，西門子（中國）公司投資了近2000萬歐元和北京國際技術(shù)合作中心共同成立了北京技術(shù)培訓(xùn)中心。該中心的成立每期能夠?qū)?00人進(jìn)行知識技術(shù)培訓(xùn)。外資企業(yè)對員工培訓(xùn)的投資花費(fèi)。

2.用人不忘發(fā)展人

企業(yè)針對不斷優(yōu)化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，對自己的人才庫規(guī)模進(jìn)行了擴(kuò)大，將培訓(xùn)教育的對象延伸到了在讀或即將畢業(yè)的大學(xué)生范圍，提前一步搶奪尖端人才。

為了能夠挖掘到潛力無限的大學(xué)生，西門子公司與多所院校共同開發(fā)、承擔(dān)了創(chuàng)新技術(shù)的相關(guān)項目。在項目的實際操作中，大學(xué)精英不走出校門就能感受西門子的文化魅力，有針對性的激發(fā)他們的潛能。那些提前感受了西門子文化的尖端人才，便會被納入到西門子的隊伍里。在為他們安排適合的工作崗位之前，企業(yè)會從專業(yè)知識、團(tuán)隊意識、實際工作能力三方面進(jìn)行考查分析，以便他們更好的發(fā)揮專長。

另外，西門子還會單獨(dú)挑選出幾十名精英中的精英，把他們分派到世界各地進(jìn)行特殊專門的培訓(xùn)，包括培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力、強(qiáng)化他們商務(wù)領(lǐng)域的團(tuán)隊精神、安排他們進(jìn)入工作崗位承擔(dān)實際的項目工作等等。通過上述方式的培訓(xùn)教育，企業(yè)在大學(xué)校園里不僅得到了潛力無限的技術(shù)尖兵，還選拔出了管理精英，最終有效的擴(kuò)展了企業(yè)的專業(yè)人才庫。

許多外資企業(yè)在用人過程中，都不會忘記對人發(fā)展的重視，這是培訓(xùn)取得成功并留住人才的主要方式之一。

3.惠普公司的培訓(xùn)計劃

惠普公司作為一家美國的資訊科技公司，深受美國文化的影響——包容一切的精神，吸賢納士，企業(yè)致力于把公司打造成氛圍濃厚大家庭，讓員工將自己的目標(biāo)緊密的和公司發(fā)展緊密相連。初到惠普的員工，無一例外要接受入職培訓(xùn)，包括了解企業(yè)文化，明確個人的職業(yè)生涯的發(fā)展方向，熟悉與操作系統(tǒng)相關(guān)的各種技術(shù)等。隨著員工知識技能的不斷增強(qiáng)，其工作的職位也會隨之變動，惠普公司針對這類快速成長的員工制定了相應(yīng)的培訓(xùn)模式——向日葵計劃。

向日葵計劃可以說是一個超常規(guī)的發(fā)展計劃。經(jīng)由該計劃，公司較高層的管理者能夠?qū)W習(xí)到從全局角度把控項目的方法，并對工作方式加以改進(jìn)。除此以外，向日葵計劃還是一個由“硬”到“軟”不斷深化的培訓(xùn)過程，它提供了從技術(shù)知識到溝通文化再到思維的全方位的課程安排，課程的核心部分囊括了向管理層過渡、當(dāng)好中層管理者、全球領(lǐng)導(dǎo)人項目等。

4.LG集團(tuán)的核心人才培訓(xùn)

LG集團(tuán)是一家領(lǐng)導(dǎo)世界技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的國際性企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)業(yè)務(wù)涉及了化學(xué)能源到電機(jī)電子再到機(jī)械金屬等多個領(lǐng)域，并志在向無窮的技術(shù)領(lǐng)域發(fā)起挑戰(zhàn)以開發(fā)新的技術(shù)。企業(yè)以技術(shù)作為企業(yè)拓展的強(qiáng)大后盾，是一家典型的知識型企業(yè)。2005年由國際著名機(jī)構(gòu)Teleos等評選出的亞洲最佳知識型企業(yè)——亞洲MAKE獎，LG集團(tuán)榮獲了優(yōu)勝大獎并名列前茅。

作為一家知識型企業(yè)，LG集團(tuán)深知高素質(zhì)人才對企業(yè)競爭力的重要影響，為此企業(yè)設(shè)定了專門的核心人才培訓(xùn)模式。在這個模式中，員工所獲得的受訓(xùn)機(jī)會是不等的，只有那些高級管理人員才有機(jī)會去韓國總部進(jìn)修或者到國外接受專業(yè)的MBA教育，而那些新進(jìn)的職工則只接受最基本的培訓(xùn)。

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，讓有能力的核心人才先培訓(xùn)，讓有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工的培訓(xùn)機(jī)會更多，這能夠很好地鼓勵員工工作。LG的培訓(xùn)形式不是單純的集中聽課，相當(dāng)一部分的是依靠互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行在線課堂的遠(yuǎn)程教育，值得一提的是，LG的網(wǎng)絡(luò)是全球性的，不論員工身處那個國家都可以直接進(jìn)行培訓(xùn)課程的交流。

5.松下公司的思想培訓(xùn)計劃

松下公司有一句名言：“出產(chǎn)品之前先出人才”，其創(chuàng)始人松下幸之助更是強(qiáng)調(diào)：“一個天才的企業(yè)家總是不失時機(jī)地把對職員的培養(yǎng)和訓(xùn)練擺上重要的議事日程。教育培訓(xùn)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會大背景下的‘殺手锏，誰擁有它誰就預(yù)示著成功，只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖峭壁的人，才會對教育培訓(xùn)置若罔聞?！?/p>

在松下，多數(shù)中高層管理者都是公司內(nèi)部培養(yǎng)出來的。為了培訓(xùn)員工，公司總部專門設(shè)立了教育訓(xùn)練中心，并下設(shè)八個研修所和一個高等職業(yè)學(xué)院，同時公司還要求人事部制定了適應(yīng)員工事業(yè)發(fā)展的留學(xué)制度。在教育訓(xùn)練中心里，企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注員工精神層次的鍛煉，力主讓員工建立起主人翁責(zé)任感，增強(qiáng)他們的向心力，使員工自身發(fā)展和企業(yè)的使命目標(biāo)緊密相連。

可見，外資知識型企業(yè)對員工的培訓(xùn)是多層次、多角度的系統(tǒng)培訓(xùn)與開發(fā)。

三、外資知識型企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗的借鑒

分析外資企業(yè)的培訓(xùn)特征，有很多值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗，主要總結(jié)為以下幾個方面：

1.有效開展培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)需求的分析是要為后續(xù)相關(guān)工作提供依據(jù)的，從而避免“走過場”的現(xiàn)象出現(xiàn)。通過有效地分析可以判斷員工的需求，尋找當(dāng)前員工管理與預(yù)期目標(biāo)之間的差距，明確培訓(xùn)中共性與個性的問題。上文介紹國外企業(yè)在實施培訓(xùn)之前都堅持以需為主的原則，根據(jù)員工所處的不同階段有針對性的給予他們不同類型的培訓(xùn)。

2.確定基于企業(yè)實際需求的培訓(xùn)方案

基于系統(tǒng)需求的分析，企業(yè)將制定并具體實施培訓(xùn)的方案。通過上文分析，可以看出外資企業(yè)懂得充分利用自身優(yōu)勢資源開展培訓(xùn)。不論是建立自己的培訓(xùn)中心，還是建立基于國際網(wǎng)絡(luò)的學(xué)習(xí)平臺，或是與高等院校合作創(chuàng)辦合作研究班加強(qiáng)對年輕精英的發(fā)掘，企業(yè)都力求借助內(nèi)部高級的管理人才和專家顧問來協(xié)助培訓(xùn)方案的實施推進(jìn)，促進(jìn)員工之間的經(jīng)驗交流，使培訓(xùn)方案更具創(chuàng)新性，并與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相融合。除此之外，企業(yè)把員工派出去培養(yǎng)，比如LG公司就把核心的管理者送去國外，學(xué)習(xí)較深的管理理論、商務(wù)知識和前沿技術(shù)，感受不同國家的工作環(huán)境和企業(yè)氛圍全面的提高自身素質(zhì)。

3.重視培訓(xùn)后期的評估反饋

隨著培訓(xùn)項目的進(jìn)行，及時的培訓(xùn)評估也是至關(guān)重要的。通過不同階段不同方式評估，企業(yè)的培訓(xùn)模式也會隨之改變的，比如惠普公司的向日葵計劃，其培訓(xùn)的對象都是高級管理者，在培訓(xùn)的過程中企業(yè)會請心理專家對這些參與者進(jìn)行評估，并及時對培訓(xùn)課程做出調(diào)整。企業(yè)之所以要對培訓(xùn)進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)，一方面是要找出培訓(xùn)模式中的缺失部分，發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求，另一方面為企業(yè)下一輪培訓(xùn)提供重要依據(jù)，使培訓(xùn)活動不斷的循環(huán)，最終目的還是力爭企業(yè)培訓(xùn)效益的最大化，保證企業(yè)的核心競爭力穩(wěn)步提升。

4.大量資金投入作為培訓(xùn)的保障

企業(yè)培訓(xùn)是風(fēng)險小、收益大的戰(zhàn)略投資。投資就意味著需要大量資金支持，資金到位了企業(yè)的培訓(xùn)計劃才可以正常運(yùn)行。有資料顯示，世界500強(qiáng)企業(yè)人均培訓(xùn)費(fèi)用占員工薪酬的5%，員工平均接受44小時/年的培訓(xùn)。并且，在有的調(diào)查報告中顯示，由于外資企業(yè)重視對員工的培訓(xùn)，企業(yè)生產(chǎn)率提高了60%，同時員工流失率降低了65%?！拔业娜抗ぷ魇顷P(guān)于人的工作，我只能把賭注壓在員工身上，因為他們就是CEO。” ，GE前CEO杰克·韋爾奇曾這樣說過，可見外企的高管們尤為重視對培訓(xùn)的投資。

前文，通過對大型外資知識型企業(yè)的培訓(xùn)模式的歸納梳理，分析得出企業(yè)早已把員工培訓(xùn)提升到了戰(zhàn)略層面。當(dāng)前，我國企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型期，員工培訓(xùn)項目仍存在諸多隱憂。我們完全可以借鑒外國的先進(jìn)培訓(xùn)經(jīng)驗，糾正企業(yè)在員工培訓(xùn)過程中產(chǎn)生的問題。

總之，企業(yè)的一切資源的配置都是依靠人力來完成的，企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，西門子、惠普、松下等大型外資知識型企業(yè)之所以能夠在發(fā)展中持續(xù)保持競爭力，始終離不開公司對人才培養(yǎng)的重視，擁有一整套對人才選拔、培養(yǎng)辦法，并很好的將這種培訓(xùn)模式融入公司整體發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中。

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