讓質(zhì)量型人口紅利入賬

張華強(qiáng)

年關(guān)將近，職場(chǎng)中不少人開始思量明年是繼續(xù)留任還是“跳槽”。用人單位對(duì)此如果聽之任之，明年春節(jié)前后將難免再現(xiàn)“用工荒”；如果不想來年再次為“用工荒”發(fā)愁，就需要從現(xiàn)在開始未雨綢繆。

應(yīng)對(duì)“用工荒”背后的邏輯，是校正用工在較低的價(jià)格水平上可以“招之即來”的參照系，充分認(rèn)識(shí)到從不愁“人”的數(shù)量到關(guān)注“人”的質(zhì)量轉(zhuǎn)變所隱含的商業(yè)價(jià)值，這并非像規(guī)避勞動(dòng)力成本的上升那樣簡單。

二次人口紅利重在素質(zhì)

應(yīng)當(dāng)指出，在社會(huì)就業(yè)總量壓力繼續(xù)加大的情況下，“用工荒”的出現(xiàn)并非完全是因?yàn)檎胁坏饺耍阂环矫?，是用人單位不愿意支付更多的勞?dòng)報(bào)酬；另一方面，在用人單位愿意支付更多勞動(dòng)報(bào)酬的情況下，招不到符合崗位需要的人。前者標(biāo)志著第一次人口紅利的消失，這不出人們的預(yù)料，因?yàn)樵缬袑＜翌A(yù)言2013年是人口紅利消失的轉(zhuǎn)折點(diǎn)；后者則說明管理者開始青睞第二次人口紅利，勞動(dòng)者技能或者素質(zhì)的重要性開始日益凸現(xiàn)。

所謂“人口紅利”是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、人口學(xué)上的概念，原本是以人口的數(shù)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的，實(shí)際上是一種人口量的紅利。勞動(dòng)力數(shù)量的充足提供了成本優(yōu)勢(shì)，光是龐大的基數(shù)就能夠成就很多優(yōu)秀企業(yè)。與此同時(shí)，勞動(dòng)力價(jià)格的低廉助推了大量勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)。第二次人口紅利則不再局限于人口學(xué)的范疇，主要指的是勞動(dòng)者素質(zhì)的提高，以及由此帶來的勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長。一項(xiàng)數(shù)據(jù)分析表明，在制造業(yè)，員工受教育年限每提高一年，勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)上升17%；如果員工全是高中學(xué)歷，勞動(dòng)生產(chǎn)率將提高24%；如果都是大專學(xué)歷，勞動(dòng)生產(chǎn)率可以再提高66%。如果說傳統(tǒng)意義上的人口紅利即第一次人口紅利是量的紅利，那么第二次人口紅利主要指的是人口質(zhì)的紅利，即“質(zhì)量型”人口紅利。

當(dāng)然，質(zhì)的紅利和量的紅利密切相關(guān)。勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高原本不存在什么特殊的紅利，它之所以被稱為第二次人口紅利，正是因?yàn)槭艿降谝淮瘟康募t利的影響。量的人口紅利余波至今猶存，雖然勞動(dòng)成本有所上升，但勞動(dòng)者的工資還沒有提高到應(yīng)有的程度。兩者之間的差距，正是用人單位潛在的紅利，即“質(zhì)量型”人口紅利。國內(nèi)較具權(quán)威的教育數(shù)據(jù)公司麥可思最新發(fā)布的《2012年中國大學(xué)生就業(yè)報(bào)告》顯示，在2011年畢業(yè)的大學(xué)生里，有近57萬人處于失業(yè)狀態(tài)，而這當(dāng)中10多萬人選擇“啃老”。即使畢業(yè)工作一年者，對(duì)工作的滿意率也只有47%。這不僅是因?yàn)槭艿絺鹘y(tǒng)人口紅利的牽制，也表明受過較好教育的勞動(dòng)者的工資水平遠(yuǎn)沒有達(dá)到人們的預(yù)期，中產(chǎn)階層還沒有達(dá)到應(yīng)有的規(guī)模，其中的紅利空間仍然可觀。

從理論上講，普遍意義上的人口紅利總是存在的，否則就難以進(jìn)行擴(kuò)大再生產(chǎn)。一些經(jīng)營者在勞動(dòng)力成本上漲中之所以不再能夠獲得原有的人口紅利，一方面是因?yàn)樯畛杀咎岣?，另一方面也說明自己的企業(yè)失去了原有的競爭優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)家們不能在低端勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中安于現(xiàn)狀，而是要將創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級(jí)作為唯一的生存出路。未來10年，中國勞動(dòng)力成本將處于持續(xù)上升階段，廉價(jià)工資已很難吸引更多的勞動(dòng)力?，F(xiàn)實(shí)中，堅(jiān)持創(chuàng)新、科技含量高的企業(yè)的工資水平總是相對(duì)高許多。這些工資水平相對(duì)高的企業(yè)不僅沒有被勞動(dòng)力成本壓垮，反而不失后發(fā)優(yōu)勢(shì)。這就說明，所謂的人口紅利早就由“紅在數(shù)量”轉(zhuǎn)向“紅在質(zhì)量”。只有在經(jīng)營活動(dòng)中以“質(zhì)”取勝，才能繼而分享“質(zhì)量型”人口紅利。

以“質(zhì)”取勝貴在儲(chǔ)備

在第一次人口紅利與第二次人口紅利之間，并不存在天然的鴻溝。勞動(dòng)者素質(zhì)的提高，如同社會(huì)進(jìn)步一樣，是一種必然的趨勢(shì)，能否很好地發(fā)揮勞動(dòng)者的作用，關(guān)鍵在于用人單位選擇粗放攫取還是同舟共濟(jì)。股神巴菲特在談到投資經(jīng)驗(yàn)時(shí)笑稱：“我用屁股賺的錢比腦袋多?！彼^用屁股賺錢，就是對(duì)股票較長時(shí)間的持有；用腦袋過多就是過度投機(jī)，對(duì)股票頻繁換手。用“屁股”與“腦袋”獲取人口紅利的“秘笈”也應(yīng)當(dāng)一樣，只不過“持有”類似于對(duì)人才的儲(chǔ)備，成功取決于真誠。

對(duì)人才的儲(chǔ)備固然需要指向高端人才，然而對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，主要指的是技工或者熟練工，所謂儲(chǔ)備就是與他們形成盡可能長的合作關(guān)系。比如火鍋店的切肉工，切出的涮肉每盤有多少卷，數(shù)量、份量必須經(jīng)過精準(zhǔn)考量。如果卷數(shù)少，消費(fèi)者會(huì)不滿意；份量重，老板則需多付成本?；疱伒贲A利主要是依靠切肉工的技術(shù)，因此他們就是火鍋店的人才。但是合格的切肉工并非隨便可以招得到，火鍋店要想增加營業(yè)額，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，就需要儲(chǔ)備一定的切肉工。這里的儲(chǔ)備有兩層意思，一層是經(jīng)營淡季時(shí)不能輕易裁減，需要“養(yǎng)起來”；另一個(gè)是遇到好的切肉工時(shí)，要通過不斷調(diào)整待遇，使其能夠留下來。這就如同巴菲特對(duì)股票的持有：沒有好機(jī)會(huì)時(shí)屁股要坐得住，買入好公司股票后屁股更要坐得住。只不過在人力資源管理中，“屁股”應(yīng)當(dāng)更多地坐在勞動(dòng)者這一邊。

當(dāng)然，我們這里所說的儲(chǔ)備重在使用；儲(chǔ)備、使用的過程就是增值的過程。管理大師德魯克早就指出：“組織不能只依賴天才來運(yùn)作”，經(jīng)營的成功只能依靠“一群平凡人做出不平凡的事”。德魯克的這種洞見完全可以作為人力資源管理中以“質(zhì)”取勝的座右銘，因?yàn)槿肆Y源管理中所說的“質(zhì)”，離不開累積的過程。其中“質(zhì)量型”人口紅利在當(dāng)前的情況下固然依托于勞動(dòng)者教育程度的提高，但學(xué)歷高并非代表質(zhì)的紅利大。對(duì)于個(gè)人來說，需要?dú)v練；對(duì)于企業(yè)來說，需要在實(shí)踐中組織繼續(xù)學(xué)習(xí)。歷練和組織繼續(xù)學(xué)習(xí)的過程，就是質(zhì)的紅利增值的過程。在這個(gè)意義上講，“招之即來揮之即去”的“用工荒”是難以消解的；即使在量上得到一定滿足，也很難立即做出“不平凡的事”，也不可能完成兩次人口紅利之間的成功過渡。

儲(chǔ)備是手段而不是目的，關(guān)鍵要在產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新上不斷取得新的突破。當(dāng)今世界各行各業(yè)發(fā)展日新月異，稍有不慎，瞬間就會(huì)被打敗、被淘汰。日本家電業(yè)在2008年的世界市場(chǎng)上還不可一世，沒有“沒落”的任何征兆，然而短短三四年時(shí)間過后就到了將要出局的地步；摩托羅拉、諾基亞等手機(jī)廠商昔日的輝煌也在瞬間黯然褪色。如果說人力資源質(zhì)的紅利不可能被某個(gè)企業(yè)所壟斷，那么在“質(zhì)量型”人口紅利的輪番爭奪中，贏就贏在率先轉(zhuǎn)型搶占先機(jī)。在這種情況下，如果還幻想著通過向勞動(dòng)力低廉的區(qū)域轉(zhuǎn)移工廠的方式降低成本、維持經(jīng)營，就不可能全面顧及人才的儲(chǔ)備，更不可能在“質(zhì)量型”人口紅利的競爭中搶占先機(jī)。如果說轉(zhuǎn)移工廠需要花費(fèi)很多成本還未必能奏效，那就不如珍惜現(xiàn)有實(shí)力，在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率上做足文章。

讓人才紅利“紅”起來

毋庸諱言，第二次人口紅利相對(duì)于第一次人口紅利而言，更具有宏觀意義。只將人招進(jìn)來并非能將潛在的紅利變現(xiàn)，關(guān)鍵要在微觀領(lǐng)域讓“質(zhì)量型”人口紅利能夠真正“紅”起來。嚴(yán)格來說，“質(zhì)量型”人口紅利就是人才紅利，人力資源應(yīng)當(dāng)是人才資源、人智資源。當(dāng)自然資源被分配完畢之后，企業(yè)生長的動(dòng)力將更多地來自人才資源，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)像在分享第一次人口紅利時(shí)進(jìn)行資本運(yùn)作那樣，及時(shí)進(jìn)行人才或者人智運(yùn)作，取得“財(cái)散人聚”的效果。

分享“質(zhì)量型”人口紅利必須真正以人為本，校正以股東為中心、投資者至上的偏差。以人為本主要是指以人的知識(shí)、智慧和技能為本。不能僅僅停留在概念上，應(yīng)當(dāng)具體體現(xiàn)為“提高居民收入在國民收入分配中的比重，提高勞動(dòng)報(bào)酬在初次分配中的比重，建立健全正常增長機(jī)制”。今年年初，為了解決“用工荒”，不少溫州鞋企推出了股權(quán)激勵(lì)措施、招賢納才的策略。有的鞋企甚至亮出“一線員工也可獲贈(zèng)股權(quán)”的招牌，以吸引農(nóng)民工加盟。這表面看起來是股東、企業(yè)主的讓利，實(shí)際上絕不僅僅是一種恩賜，而是在體現(xiàn)“質(zhì)量型”人口紅利的應(yīng)有價(jià)值，經(jīng)營者理應(yīng)自覺兌現(xiàn)。對(duì)于即將推出的收入分配改革方案也是一樣，經(jīng)營者只有自覺地執(zhí)行，“質(zhì)量型”人口紅利才能落到實(shí)處；如果試圖規(guī)避，甚至與之抗衡，那就很難稱之為以人為本。

分享“質(zhì)量型”人口紅利應(yīng)當(dāng)努力打造拴心留人的小環(huán)境，使得勞動(dòng)者至少可以受到與資本同等的重視。從政府的角度講，要從以低廉勞動(dòng)力吸引投資者轉(zhuǎn)向提升“軟環(huán)境”，加快醫(yī)療、教育、培訓(xùn)等公共資源對(duì)農(nóng)民工群體的覆蓋面，提升對(duì)希望融入城市的年輕農(nóng)民工的吸引力，用“服務(wù)優(yōu)勢(shì)”對(duì)沖企業(yè)一時(shí)還難以消除的“工資劣勢(shì)”。對(duì)企業(yè)來說，需要堅(jiān)持同工同酬，形成公平競爭和更加人性化的文化氛圍。三星集團(tuán)大中華區(qū)總裁張?jiān)诟叭螘r(shí)向所有員工承諾實(shí)施“幸福職場(chǎng)”戰(zhàn)略：以“溝通和文化的最高責(zé)任人”的使命感負(fù)責(zé)到底，直到‘WorkSmart的企業(yè)文化在三星真正扎根。“WorkSmart”即“幸福職場(chǎng)”，特點(diǎn)就是迅速、敏捷和高效率，同時(shí)讓員工感到工作的快樂和成就感，分享“質(zhì)量型”人口紅利也需要改進(jìn)工作方法，去掉“夾心”層。如果說企業(yè)的主要經(jīng)營者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到“質(zhì)量型”人口紅利的重要性，那么在具有相應(yīng)層級(jí)的組織中，要想使以人為本的精神落地，還需要中層或者基層管理人員自覺踐行。實(shí)踐中，一些中層或者基層管理人員往往不從全局看問題，而是過于看重部門利益，工作方法簡單粗放，非常容易傷感情，常常成為員工離職的導(dǎo)火索，由此構(gòu)成了分享“質(zhì)量型”人口紅利的“夾心”層。比如近日三一集團(tuán)總裁向文波倡導(dǎo)員工曬福利，自曝三一按照成本價(jià)給員工蓋房，并以市價(jià)一半的均價(jià)賣給員工，員工在微博中也證實(shí)了此事。但個(gè)別住戶反映二期住房存在漏水、滲水等質(zhì)量問題請(qǐng)求解決，頗讓向文波尷尬。由此可以看出，促使中層、基層管理人員改進(jìn)工作方法提高管理水平改善服務(wù)質(zhì)量，同樣十分重要。