沃爾瑪:零售王國奪得全球之冠的三大秘訣

在沃爾瑪公司40多年的歷史中，一直非常重視企業(yè)文化的建設(shè)，形成雄厚的團(tuán)隊知識資本。沃爾瑪企業(yè)文化的精髓是公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓為公司制定了三項基本信條：“顧客是上帝”、“尊重員工”、“追求卓越”。

美國沃爾瑪商店是美國著名的零售企業(yè)，是世界最大的零售連鎖集團(tuán)，號稱“零售王國”，屬于典型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。沃爾瑪?shù)倪B鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數(shù)達(dá)100多萬人，其中國際員工25萬多人。

沃爾瑪自創(chuàng)建之日起，從管理手段和企業(yè)文化兩個主要方面不斷提升知識資本的存量，強化知識資本的運營，真正實現(xiàn)了管理現(xiàn)代化，其經(jīng)營理念和技術(shù)手段都在不斷創(chuàng)新中緊緊追隨著時代前進(jìn)的步伐，做到與時俱進(jìn)，其管理組織、管理方法、管理手段都已經(jīng)達(dá)到了一種很高的水準(zhǔn)。沃爾瑪?shù)某晒φf明，不論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是新興產(chǎn)業(yè)，處于知識經(jīng)濟時代的企業(yè)，必須不斷創(chuàng)新經(jīng)營理念。知識資本這個“精靈”使沃爾瑪迅速“做強”、“做大”，不僅躋身世界500強之列，而且強中奪冠。自1993年以來，沃爾瑪一直雄踞世界十大零售商排行榜之首。在《財富》2002年度世界500強沃爾瑪首次排序躍升第1位，并將這一殊榮連續(xù)保持了4年。

一、由傳統(tǒng)企業(yè)向知識型企業(yè)的嬗變

沃爾瑪創(chuàng)建于l962年。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人是薩姆·沃爾頓。在此之前，薩姆·沃爾頓從事過傳統(tǒng)的商業(yè)零售。1940年6月薩姆·沃爾頓大學(xué)畢業(yè)后，到位于艾奧瓦州得梅因市的J·C·彭尼分店報到，開始了他的商業(yè)零售生涯。薩姆·沃爾頓在彭尼商店工作了18個月，于1942年參加陸軍。當(dāng)薩姆·沃爾頓離開軍營后，他立志要自己創(chuàng)一番事業(yè)。1945年，薩姆·沃爾頓離開大城市到小城鎮(zhèn)去建了一家商業(yè)零售店。當(dāng)時買下零售店經(jīng)營權(quán)時，年銷售額只有7.2萬美元，一年后銷售額增加到10.5萬美元，第二年為14萬美元，第三年為17.5萬美元，最后達(dá)到25萬美元。薩姆·沃爾頓經(jīng)營商店初步獲得了成功。l962年7月2日，薩姆·沃爾頓在阿肯色州拉杰斯市創(chuàng)建以“WaI-Mart”為名的商店正式開業(yè)。

薩姆·沃爾頓從1962年創(chuàng)建企業(yè)之日起，就開始創(chuàng)新經(jīng)營理念，改變傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)零售、批發(fā)模式，重視知識資本的積累和運營，并使之在企業(yè)經(jīng)營中的作用逐步顯現(xiàn)出來，初步形成了沃爾瑪連鎖經(jīng)營管理模式。1970年，沃爾瑪在總部所在地--阿肯色州的班頓威爾鎮(zhèn)建立了第一個配送中心。當(dāng)個人電腦尚未出現(xiàn)之前，計算機還是相當(dāng)神秘的東西，然而，1966年薩姆·沃爾頓就開始用計算機管理存貨，用高科技裝備傳統(tǒng)企業(yè)，開百貨公司運用計算機之先河。先進(jìn)的管理理念和高科技手段，大大提升了企業(yè)的核心競爭力，1979年沃爾瑪銷售總額手次超過10億美元。

從20世紀(jì)80年代初到1990年，沃爾瑪經(jīng)過10年的努力，成為美國最大的零售企業(yè)。薩姆·沃爾頓敏銳地認(rèn)識到知識資本的神奇威力，一方面繼續(xù)創(chuàng)新經(jīng)營理念，另一方面繼續(xù)采用高科技改造傳統(tǒng)企業(yè)。1983年成立薩姆批發(fā)俱樂部，這種倉儲型的大商場主要針對一些小企業(yè)主和普通消費者;1987年開設(shè)超級商業(yè)中心，將折價商店與超級市場混合為一體;1988年，沃爾瑪?shù)谝患页壻徫镏行拈_張。1986年與戴姆勒奔馳公司簽訂合約，斥資2400萬美元，建立了一個衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng);同時花費近7億美元建成計算機衛(wèi)星系統(tǒng)。高科技的分銷系統(tǒng)成為沃爾瑪?shù)靡园l(fā)展壯大與維持控制的重要因素。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，沃爾瑪開始向國外發(fā)展。1991年，第一家國外店鋪在墨西哥開張。1995年，沃爾瑪年銷售總額達(dá)到936億美元，相當(dāng)于全美國其它所有百貨公司的總和。1996年開始向中國市場進(jìn)軍。1998年度至2006年度，連續(xù)8年年銷售總額以平均13%的速度逐年遞增。

薩姆·沃爾頓曾經(jīng)被《福布斯》雜志評為全美第一富豪，也因為其卓越的企業(yè)家精神而于1991年被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”，這是一項極其崇高的榮譽。

有一組有趣的統(tǒng)計數(shù)字：1979年，沃爾瑪全年銷售額手次達(dá)到10億美元。14年后，到1993年一周的銷售額就達(dá)到10億美元。再過8年，到2001年一天銷售額就達(dá)到10億美元。令人驚詫的是，沃爾瑪既不經(jīng)營賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐的飛機、大炮，也不是擁有神奇的高科技產(chǎn)品，而是靠零售廉價的百貨，硬是在40年內(nèi)“打遍天下無敵手”。創(chuàng)造出如此輝煌的業(yè)績，難怪沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學(xué)已經(jīng)成為美國以及全球管理學(xué)界的熱門話題。探究沃爾瑪?shù)某晒γ卦E，認(rèn)識知識資本這個企業(yè)“精靈”的神奇威力，不僅對從事商業(yè)的人，而且對各行各業(yè)的人都將大有裨益。

二、用高科技改造傳統(tǒng)企業(yè)

零售商業(yè)企業(yè)在人們看來是很簡單的，無非是“一手交錢，一手交貨”。但是像沃爾瑪這樣的跨國經(jīng)營的零售集團(tuán)和大型連鎖企業(yè)，只有實現(xiàn)高科技的電腦化管理，才能把物流、資金流、信息流通過配送中心實現(xiàn)高度統(tǒng)一的管理。信息收集和傳播、銷售數(shù)據(jù)、商品分類管理、庫存和商品盤點、供應(yīng)鏈的管理，都要靠高科技電子技術(shù)和高科技信息網(wǎng)絡(luò)為橋梁，才能高效率地完成。沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進(jìn)技術(shù)。沃爾瑪計算機系統(tǒng)規(guī)模在美國僅次于美國國防部，甚至超過了聯(lián)邦航天局。沃爾瑪全球4000多個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況，可以隨時調(diào)出查閱。20世紀(jì)80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統(tǒng)(EDI)與供應(yīng)商建立了無紙貿(mào)易的自動訂貨系統(tǒng)。通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令，獲取收據(jù)和裝運清單等，同時也讓供應(yīng)商及時準(zhǔn)確把握其產(chǎn)品的銷售情況。

1987年，沃爾瑪投資4億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，建立起全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，用于全球連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。總部每天和各地分支機構(gòu)交換的數(shù)據(jù)達(dá)1.5億個字節(jié)，這也是世界上最大的民間數(shù)據(jù)庫。這些數(shù)據(jù)匯成商品信息流，包括商品來源信息、商品流向信息、倉庫管理信息、顧客信息、設(shè)備投資信息、各種管理費用以及經(jīng)營分析與預(yù)測等。公司5，500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部通過網(wǎng)絡(luò)一目了然，不僅可以合理安排運量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，而且節(jié)省總部和分支機構(gòu)的溝通費用，加快決策傳達(dá)以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。依靠先進(jìn)的信息化管理，任何一件商品的銷售都由計算機系統(tǒng)進(jìn)行分析。

全球4000多家連鎖店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。信息流管理將對所有數(shù)據(jù)實現(xiàn)及時經(jīng)營分析，包括商品銷售分析、商品經(jīng)營保本保利分析、商品流轉(zhuǎn)情況分析、客戶往來情況分析、內(nèi)部財務(wù)分析、市場趨勢分析等。作為沃爾瑪?shù)目偛?，依靠信息系統(tǒng)，可隨時調(diào)用任何一個地區(qū)、任何一家商場的營業(yè)情況數(shù)據(jù)，知道哪里需要什么商品，哪些商品暢銷，從哪里進(jìn)貨成本最低，哪些商品利潤貢獻(xiàn)最大。各連鎖店的庫存減少到一定數(shù)量的時候，電腦就會發(fā)出信號，提醒商店及時向總部要求進(jìn)貨，因此不會發(fā)生缺貨的情況。總部接到信息安排貨源后，立即送往離商店最近的一個配送中心。配送中心的電腦安排發(fā)送時間和路線，在商店發(fā)出訂單后的36小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在貨架上。這種快速高效的物流鏈管理，使公司既能迅速掌握銷售情況，不會積壓存貨，又能及時補充存貨不足，不使商品斷檔，從而加速資金周轉(zhuǎn)，大大降低了經(jīng)營成本和庫存費用。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運轉(zhuǎn)一致。現(xiàn)代化的科學(xué)手段為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的技術(shù)保證，成就沃爾瑪成為知識型企業(yè)的楷模。

沃爾瑪?shù)闹R資本既包括采用由高技術(shù)形成的技術(shù)知識資本，但更多的是對物流、信息流、資金流進(jìn)行高效運作的管理知識資本。下面分析的企業(yè)文化則是屬于團(tuán)隊知識資本。

三、沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化

在沃爾瑪公司40多年的歷史中，一直非常重視企業(yè)文化的建設(shè)，形成雄厚的團(tuán)隊知識資本。企業(yè)文化為現(xiàn)代企業(yè)管理理論和管理方式提供了豐富的內(nèi)涵、科學(xué)的管理理念、開放的管理模式、柔性的管理手段，為企業(yè)制度創(chuàng)新開辟了廣闊的天地。沃爾瑪企業(yè)文化的精髓是公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓為公司制定了三項基本信條：“顧客是上帝”、“尊重員工”、“追求卓越”。

1.顧客是上帝

沃爾瑪把“顧客是上帝”作為貫徹始終的經(jīng)營理念，使之成為企業(yè)文化的重要基礎(chǔ)部分，成為企業(yè)堅持不懈的核心價值觀，成為帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)。企業(yè)文化可以分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度文化和企業(yè)形象文化三大層次。企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神文化即企業(yè)獨特的價值觀和經(jīng)營哲學(xué)。薩姆·沃爾頓倡導(dǎo)“顧客是上帝”的價值觀，一針見血地指出：“顧客能夠解雇我們公司的每一個人，他們只需要到其他地方去花錢，就可做到這一點”。沃爾瑪公司的員工事事處處都在實踐著“顧客是上帝”的價值觀，為了滿足顧客的需求，他們自覺自愿地為顧客提供“比滿意更滿意的服務(wù)”。薩姆·沃爾頓指出：“每一次我們浪費一塊錢，就等于讓顧客從口袋內(nèi)多掏一塊錢;而每一次我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁進(jìn)了一步?！背醯轿譅柆?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是為經(jīng)理或者主管工作，其實你和他們沒有什么分別，你和經(jīng)理以及主管都共同擁有一個“老板”，那就是顧客。顧客是沃爾瑪員工工資的發(fā)放者，是沃爾瑪員工的衣食父母!顧客的消費才使沃爾瑪員工有能力買房、買車，讓后代接受良好教育。因此，沃爾瑪員工要用友好、禮貌和對顧客需求的充分關(guān)注，讓顧客真正享受一種從未享受過的關(guān)愛，讓他們每天都有賓至如歸的感覺，乘興而來，滿意而歸。

薩姆·沃爾頓曾飽含深情地對他的員工說：“讓我們成為最友善的員工——向每一位光臨我們商場的顧客奉獻(xiàn)我們的微笑和幫助。為顧客提供更好的服務(wù)——超越顧客的期望。我們沒有理由不這樣做。我們的員工是如此的出色、細(xì)心周到，他們可以做到，他們可以比世界上任何一家零售公司做得更好。如果你做到了，你的顧客將會一次又一次地光臨你的商場?！蔽譅柆敼镜摹邦櫩褪巧系邸?，不是貼在墻上的標(biāo)語口號，不是唱給別人聽的高調(diào)，而是實實在在的行動指南，是貫徹始終的經(jīng)營理念。

企業(yè)獨特價值觀的形成，是一個復(fù)雜的過程。首先要由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人提出，經(jīng)過反復(fù)宣傳、教育，逐步得到多數(shù)員工的認(rèn)同。在此基礎(chǔ)上，制訂體現(xiàn)價值觀的各種規(guī)章制度，在全體員工中貫徹執(zhí)行。對充分體現(xiàn)企業(yè)獨特價值觀的人和事，大力宣揚和褒獎，為廣大員工樹立榜樣。對違背企業(yè)獨特價值觀的人和事，予以批評和處罰，為廣大員工提出警示。通過正反兩個方面的教育，逐步使企業(yè)獨特價值觀成為員工自覺的行為，并貫徹始終。

“顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資”，這是沃爾瑪數(shù)十年如一日堅持的經(jīng)營理念。從顧客購物的心理分析，要使顧客滿意，第一是物美價廉，第二是服務(wù)周到，只有“天天低價，始終如一”與“顧客至上，保證滿意”緊密地聯(lián)系在一起，才構(gòu)建成沃爾瑪?shù)闹苿俜▽?。沃爾瑪強調(diào)要提供“可能的最佳服務(wù)”，為此，制訂了如下原則：

第一，“顧客至上”原則

沃爾瑪有兩條盡人皆知的規(guī)定，第一條規(guī)定：“顧客永遠(yuǎn)是對的”;第二條規(guī)定：“如果顧客恰好錯了，請參照第一條!”

第二，“太陽下山”原則

沃爾瑪各連鎖店，不管是鄉(xiāng)下的連鎖店還是鬧市區(qū)的連鎖店，不管生意多好，店員有多么忙碌，只要顧客提出要求，店員必須在當(dāng)天太陽下山之前滿足顧客要求，干完當(dāng)天的事情，方算達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。

第三，“三米笑迎”原則

沃爾瑪要求員工無論何時，只要顧客出現(xiàn)在三米距離范圍內(nèi)，員工必須微笑著迎上去，看著顧客的眼睛，主動打招呼，鼓勵他們咨詢和求助。同時，對顧客的微笑，沃爾瑪還有量化的標(biāo)準(zhǔn)：“請對顧客露出你的八顆牙齒?！?/p>

第四，“超期望值”原則

沃爾瑪要求員工的服務(wù)要使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，服務(wù)要超過顧客的期望值。要求員工一定要把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指，或是告訴他們商品在哪兒;要求員工熟悉所在部門商品的優(yōu)點、差別和價格高低，每天開始工作前花5分鐘熟悉一下新產(chǎn)品，對顧客在介紹商品要詳盡、周到;對常來的顧客，打招呼要特別熱情，讓顧客有被重視的感覺。沃爾瑪十分重視營造良好的購物環(huán)境，經(jīng)常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。

第五，“無條件退款”原則

沃爾瑪對顧客“百依百順”，堅持毫不猶豫地實行“無條件退款”原則，確保每個顧客永無后顧之憂。沃爾瑪?shù)?條退貨準(zhǔn)則是：

①如果顧客沒有收據(jù)——微笑，給顧客退貨或退款;

②如果你拿不準(zhǔn)沃爾瑪是否出售這樣的商品——微笑，給顧客退貨或退款;

③如果商品售出超過一個月——微笑，給顧客退貨或退款;

④如果你懷疑商品曾被不恰當(dāng)?shù)厥褂眠^——微笑，給顧客退貨或退款。

沃爾瑪公司在“顧客至上”原則指導(dǎo)下提供的良好服務(wù)，不僅贏得了顧客的熱情稱贊和滾滾財源，而且為企業(yè)贏得了價值無限的“口碑”，成為企業(yè)與競爭對手相比最雄厚的“知識資本”，為企業(yè)長盛不衰的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。用核心價值觀，用企業(yè)文化構(gòu)建企業(yè)的團(tuán)隊知識資本，沃爾瑪能夠做到的，我們理應(yīng)也能做到。知識資本其實并非那么神秘。

2.尊重員工

沃爾瑪強調(diào)尊重公司的每一個員工。沃爾瑪與員工的關(guān)系是一種真正意義上的伙伴、同仁關(guān)系。在沃爾瑪對員工一律不稱雇員，而是稱為“同仁”?！肮蛦T”是指為別人工作的人;“同仁”則是指像盟友一樣結(jié)成的伙伴關(guān)系?！肮蛦T”、“同仁”這兩個詞之間有很大的區(qū)別。在沃爾瑪，員工佩帶的工牌注明“OURPEOPLEMAKESDTFFRENCE”，意思是“我們的同事創(chuàng)造非凡”。除了名字外，在工牌上沒有職務(wù)標(biāo)示。公司內(nèi)部沒有職務(wù)高低和上下級之分，一律直呼其名，從而營造出一種友好、愉快、和諧的工作氛圍。沃爾瑪將“員工是合伙人”概念具體化為實施了一系列建立平等的伙伴關(guān)系的措施，包括“利潤分紅計劃”、“購買股票計劃”、“員工折扣規(guī)定”、“獎學(xué)金計劃”等，員工還享受帶薪休假、節(jié)假日補助、醫(yī)療、人身及住房保險等基本待遇?！袄麧櫡旨t計劃”規(guī)定：任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1，000小時的員工，都有資格參與利潤分紅。“購買股票計劃”規(guī)定：員工可以通過工資扣除方式，以低于市值15%的價格購買公司股票，使員工可以更容易地進(jìn)行股票投資并從中獲利。

根據(jù)員工折扣規(guī)定：員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪連鎖店、沃爾瑪購物廣場和沃爾瑪美國HyperMart連鎖店購物時，許多種正常價格的商品可以優(yōu)惠10%。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃爾頓基金會向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎學(xué)金。沃爾瑪提出全新的人才管理概念--公仆領(lǐng)導(dǎo)，倡導(dǎo)“經(jīng)理和主管不是老板，而是教練”的理念，要求經(jīng)理和主管不僅要精通業(yè)務(wù)，而且還要有能力幫助手下的員工成長。員工為顧客服務(wù)，經(jīng)理、主管為員工服務(wù)。經(jīng)理和主管的工作就是指導(dǎo)、支持、關(guān)心、服務(wù)員工。員工心情舒暢，就會更好地服務(wù)于顧客。沃爾瑪認(rèn)為：善待每一位員工就是善待每一位顧客。沃爾瑪尊重每位員工的意見，實行“門戶開放”政策，即在任何時間、地點，任何員工都有機會發(fā)言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情。薩姆·沃爾頓認(rèn)為，盡可能地同你的合伙人進(jìn)行交流，他們知道得越多，理解就越深，對事物也就越關(guān)心。這是沃爾瑪公司獨特的管理理念。

公司發(fā)起了“給總經(jīng)理寫信”的運動，鼓勵員工給總經(jīng)理寫信，提出意見和建議。沃爾瑪堅信，開放式的管理可以鼓勵員工更多地提出工作中存在的問題，更多地關(guān)心公司，幫助公司不斷發(fā)展。沃爾瑪非常重視對員工的精神鼓勵，在總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予“薩姆·沃爾頓企業(yè)家”的稱號。各個商店還安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。顧客也非常高興，不時有好奇的顧客同這些老員工合影留念。

為了培訓(xùn)員工，沃爾瑪還成立了沃爾頓研究院，并擁有一套完整強大的培訓(xùn)體系，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。不斷通過培訓(xùn)來幫助沃爾瑪員工成長，留住并且吸納越來越多的優(yōu)秀人才，給了他們許多實現(xiàn)自我價值的機會。沃爾瑪采用的是經(jīng)驗式培訓(xùn)，以生動活潑的游戲和表演為主，訓(xùn)練公司管理人員“跳出框外思考”。在培訓(xùn)中展現(xiàn)真實的行為，協(xié)助參與者分析，討論他們在活動中的行為，進(jìn)行輔導(dǎo)，這種寓教于樂的培訓(xùn)方式既有趣又有效。通過培訓(xùn)、表揚及建設(shè)性的反饋意見，幫助新的同事認(rèn)識、發(fā)掘自己的潛能，貢獻(xiàn)自己的力量。員工的積極性被調(diào)動起來以后，他們?yōu)橄鳒p成本出謀劃策，設(shè)計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。有一位員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪花錢雇車的送貨上門服務(wù)可以由原本行駛在相同路線上的沃爾瑪貨車代替，這個建議每年能為沃爾瑪節(jié)省開支100萬美元以上。有一位員工關(guān)于現(xiàn)金收支報告周轉(zhuǎn)合理化的建議，每年為沃爾瑪節(jié)省開支9，000美元以上。

3.追求卓越

沃爾瑪倡導(dǎo)“積極進(jìn)取，永不滿足”、“每天追求卓越”的理念和積極向上的精神風(fēng)貌，提出“比我們的對手更勤奮、更靈敏地為顧客提供優(yōu)質(zhì)的商品”的工作目標(biāo)。公司以沃爾瑪(WAL-MART)的每個字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容是鼓勵員工時刻爭取第一。每個商店每天開門營業(yè)前，以及公司召開股東大會、區(qū)域經(jīng)理會議和其它重要會議時，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。沃爾瑪商店經(jīng)理無論多忙，都要抽時間到周圍其它商店去考察，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪減少損耗的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金。發(fā)動全體員工時時處處減少損耗的結(jié)果，是沃爾瑪?shù)膿p耗只有行業(yè)平均水平的一半。薩姆·沃爾頓在《富甲美國》一書中指出，有敬業(yè)精神，無比熱愛工作，每天就會盡自己所能，追求卓越，力求完美。并且提出：“逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統(tǒng)”的觀念。追求卓越的理念其實質(zhì)就是要不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)充滿活力的源泉，是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的基本驅(qū)動力，是企業(yè)構(gòu)建知識資本的基礎(chǔ)。沃爾瑪在躋身世界500強以后，仍然堅持不斷吸納新的經(jīng)營理念和創(chuàng)意，迅速跟上時代步伐，不斷利用新技術(shù)為自身發(fā)展服務(wù)，從而創(chuàng)造了一流的服務(wù)、一流的業(yè)績。

沃爾瑪?shù)陌咐蜗蟮馗嬖V我們：什么是知識資本?知識資本是企業(yè)的“軟件”，是構(gòu)建企業(yè)靈魂、企業(yè)核心價值觀的“DNA”，是形成企業(yè)文化、增強企業(yè)核心競爭力的基本要素。百貨零售商店，只有傳統(tǒng)資本組成的“硬件”是不夠的，沒有或缺失“軟件”的企業(yè)就是一臺很難正常運轉(zhuǎn)的“電腦”。您的企業(yè)的“軟件”是什么?

來源：價值中國