狩獵隱形冠軍

米爾頓·科特勒 曹虎

中小企業(yè)是德國經(jīng)濟(jì)的支柱。德國儲蓄銀行協(xié)會的分析報告顯示，中小企業(yè)雇傭了德國70%的工人，并貢獻(xiàn)了將近一半的GDP。但為德國過去30年的成功奠定基礎(chǔ)的中小企業(yè)如今卻成為脆弱的根源。中國正在購買許多這類公司來填補自身工業(yè)巨頭的技術(shù)差距。長期來看，比起現(xiàn)在的歐元危機，這個趨勢可能會對德國經(jīng)濟(jì)帶來更加深遠(yuǎn)的影響。

德國中小企業(yè)主要是員工少于500人和年營業(yè)額不超過5000萬歐元的私有企業(yè)；然而它們共同創(chuàng)造了2.4萬億歐元的產(chǎn)值。這些都是出口導(dǎo)向型的B2B機械和工程專業(yè)企業(yè)，它們在創(chuàng)新研究方面投入巨資以實現(xiàn)和維持其主導(dǎo)的全球市場占有率。它們有長期的關(guān)注重點，它們的生產(chǎn)和創(chuàng)新依賴于長期的基于學(xué)徒式的熟練技術(shù)勞動力。在管理文獻(xiàn)中它們被稱為“隱形冠軍”。成也蕭何敗也蕭何，當(dāng)初成功的原因如今正在使這些企業(yè)變得脆弱。

理想的獵物

上世紀(jì)70年代末，美國和歐洲的大型OEM制造商開始從縱向組織轉(zhuǎn)變成橫向組織。大企業(yè)通過外包供應(yīng)商降低其終端產(chǎn)品成本，而不是從內(nèi)部提供零件、部件、系統(tǒng)和設(shè)備。橫向組織致力于打造新的四大基礎(chǔ)平臺：1）外部供應(yīng)鏈；2）成品組裝，以實現(xiàn)品牌管控；3）全球市場；4）財務(wù)平臺，通過兼并發(fā)展公司。

專業(yè)的德國中小企業(yè)成為流經(jīng)大型跨國制造集團(tuán)供應(yīng)鏈導(dǎo)管里的技術(shù)養(yǎng)分。為了在全球市場競爭，跨國公司規(guī)模越大，其對零件、部件、系統(tǒng)和設(shè)備供應(yīng)商的數(shù)量和創(chuàng)新適應(yīng)性方面的需求就越大。于是，作為世界上最優(yōu)效設(shè)計和管理的供應(yīng)商，德國中小企業(yè)也得到發(fā)展。在中國企業(yè)開始全球擴(kuò)張之前，這種德國繁榮的范式?jīng)]有受到挑戰(zhàn)。

在21世紀(jì)的第一個10年，中國對其眾多的國有企業(yè)進(jìn)行了整頓，以獲得高效規(guī)模、管理改善和技術(shù)進(jìn)步，同時讓政府投資和補貼更加合理化。此前，政府也在特定行業(yè)鼓勵國企“大哥”與國外伙伴成立合資企業(yè)，幫助提升產(chǎn)品質(zhì)量，以更好地在中國市場上通過價格優(yōu)勢與外國產(chǎn)品競爭。質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品也為中國機電產(chǎn)品向新興市場出口帶來競爭優(yōu)勢，下一步將會是通過更好的附加值向更廣泛的全球市場進(jìn)軍。到2004年為止，中國一直將其產(chǎn)業(yè)定位為與跨國設(shè)備廠商直接競爭 。為此，中國機電產(chǎn)品制造商必須彌補其生產(chǎn)線技術(shù)的不足之處，德國中小企業(yè)正是它們所需要的，這些零件、部件、系統(tǒng)和設(shè)備方面的專家可以幫助改進(jìn)中國的終端產(chǎn)品。2008年的金融危機和全球經(jīng)濟(jì)衰退危及了德國中小企業(yè)，同時中國的資金已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，來收購一系列需要資金援助的企業(yè)。

德國中小企業(yè)“專業(yè)聚焦，產(chǎn)品精深”的戰(zhàn)略使其成為中國企業(yè)全球擴(kuò)張中理想的“糧食”。中國沒有興趣購買哪些沒有內(nèi)部供應(yīng)能力的橫向跨國制造商。中國企業(yè)的縱向商業(yè)組織在全球競爭中必須鞏固其自身的內(nèi)部供應(yīng)鏈，德國中小企業(yè)正好是建立中國工業(yè)品牌所必須的。

2009年以來，在金融危機的余波中，中國已經(jīng)收購了許多德國中小企業(yè)。雖然收購屬于公共記錄的事項，但只有較大的收購被報道出來。中國也已經(jīng)在其他許多德國中小企業(yè)中以小股東的身份投資了相當(dāng)多的資金。這是難以追蹤的，因為這些被收購主體往往是家族企業(yè)。

華爾街日報（2011年5月12日）援引Dealogic的數(shù)據(jù)顯示，中國收購的大部分是小的默默無聞的德國企業(yè)，收購的價值已經(jīng)從2006年的3.8億美元增加到2010年的9.8億美元。

根據(jù)德國貿(mào)易投資署的統(tǒng)計，中國已經(jīng)取代美國成為德國頭號外國投資方，2011年中國企業(yè)在德國注冊了158個項目，相比之下，美國企業(yè)是110個。

表1是過去20年收購的部分案例，大部分是2009年以來發(fā)生的。我們的列表僅限于三個產(chǎn)業(yè)板塊，在此提醒讀者，許多中國投資于德國的私有中小企業(yè)并沒未公布，所以我們的列表僅僅是冰山一角。

知更鳥的命運

適應(yīng)性策略在外部環(huán)境變化時會變得不適應(yīng)。這種現(xiàn)象在人類遺傳學(xué)中已經(jīng)存在了數(shù)個世紀(jì)，在幾代德國中小企業(yè)的經(jīng)營策略中也體現(xiàn)了出來。

很早以前，為了度過食物短缺的寒冬，人類在動植物生長季節(jié)盡可能多地吃富糖食物、盡可能多地攝入脂肪以儲存熱量，維持生存。在過去100年中，食物存儲技術(shù)和跨地域貿(mào)易的發(fā)展使食物能保存數(shù)年。然而，對糖的嗜好通過遺傳持續(xù)了下來，體現(xiàn)在鮮果、熟食，包裝食品和糖果中，結(jié)果就是肥胖盛行。那個曾經(jīng)的選擇性特點如今已成為詛咒。

隨著過去幾十年西方工業(yè)和OEM制造商在全球發(fā)展，以及利用外包供應(yīng)鏈?zhǔn)箍v向組織轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向組織，德國中小專業(yè)公司需要更大的資金和產(chǎn)能以滿足跨國公司的需求，包括專門的零件、部件、系統(tǒng)和設(shè)備。這些企業(yè)，像普茨邁斯特一樣，大量舉債去建立新的產(chǎn)能。

全球經(jīng)濟(jì)衰退，始于金融危機余波的2009年且持續(xù)至今，已經(jīng)造成需求減少，而且向德國中小企業(yè)施加了巨大的債務(wù)壓力。到2010年止，許多企業(yè)的收入已經(jīng)減少了一半。企業(yè)本可以渡過這次風(fēng)暴，它畢竟只是一個周期。但另一個外部因素發(fā)揮了作用，它永遠(yuǎn)地破壞了德國中小企業(yè)的戰(zhàn)略。

德國中小企業(yè)產(chǎn)品的最大買家是中國。中國國產(chǎn)設(shè)備起初不具備競爭力，德國中小企業(yè)最初是出口到中國，然后它們開始在中國制造以降低生產(chǎn)成本。它們試圖以獨資或與中國企業(yè)組建合資企業(yè)的方式在中國生存。這就像是知更鳥在兔穴中筑巢。起初，中國的合作伙伴和其他企業(yè)只是簡單地模仿它們的產(chǎn)品來完善自己的產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品線。德國中小企業(yè)開始逐漸喪失中國的市場份額，這是全球需求量中最大的一部分。之后，中國的合作伙伴通過成為德國中小企業(yè)的主要股東和其下屬企業(yè)的全資股東，并在不久之后成為其母公司的所有者，拯救德國中小企業(yè)于衰退的水火之中。

在開始向中國出口產(chǎn)品的時候，西方工業(yè)和設(shè)備商們沒有預(yù)見到，中國已經(jīng)有了自己戰(zhàn)略和雄心。當(dāng)經(jīng)濟(jì)的陰霾降臨到德國中小企業(yè)頭上時，中國企業(yè)已經(jīng)具備了足夠的資金、國家政策支持和廣闊的市場，實現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量的飛躍。它們發(fā)起了一輪技術(shù)資產(chǎn)搶購風(fēng)潮，吞并了普茨邁斯特以及其他企業(yè)。像三一這樣的企業(yè)，如今有了德國中小企業(yè)的質(zhì)量和更低的價格優(yōu)勢，在某些行業(yè)已經(jīng)具備競爭力，能夠在國內(nèi)外市場上生產(chǎn)并銷售機械和設(shè)備。

中國企業(yè)要制造更高技術(shù)附加值的產(chǎn)品以便向全球市場拓展，可以預(yù)見，下一階段中國企業(yè)會對德國中小企業(yè)進(jìn)行更多的并購。中國產(chǎn)業(yè)政策旨在促進(jìn)中國的產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家市場的擴(kuò)張，在中國OEM企業(yè)憑借自己在管理、技術(shù)、人才等方面的進(jìn)步在全球市場上建立起備受信任的品牌的過程中，德國中小企業(yè)所具備的強勢品牌和技術(shù)可以發(fā)揮過渡性的價值。

（米爾頓·科特勒先生是科特勒咨詢集團(tuán) 全球總裁，曹虎先生是科特勒咨詢集團(tuán)中國區(qū)總裁。）