欽定CEO的第22條軍規(guī)

馬君海

一場金融危機(jī)，使得美國政府獲得了通用汽車的絕對控股權(quán)。先后從事電信和私募的丹尼爾·艾克森（昵稱丹）受聯(lián)邦政府指派，自2009年起成為通用汽車的外部董事，2010年起擔(dān)任CEO，2011年起又兼任董事長。這位曾經(jīng)的私募老板放棄年收入數(shù)億美元的優(yōu)厚待遇，來到從未涉足的汽車產(chǎn)業(yè)，圖什么？

2009年7月，奧巴馬政府主管汽車業(yè)的官員、有“汽車沙皇”之稱的史蒂夫·拉特納保薦丹尼爾·艾克森加盟通用汽車，他的理由是，“同一個城市，兩個同樣處于困境的公司，福特比通用汽車更有贏利能力，它們之間的差距在于管理?！边@也是丹要解決的首要問題。

作為曾經(jīng)的海軍軍官，丹的愛國情結(jié)毋庸質(zhì)疑。還通用汽車原本屬于它的全球行業(yè)第一的地位，并盡可能地增加就業(yè)，解決國家之困，這是一貫熱血的丹所追求的理想。在汽車業(yè)激烈的競爭當(dāng)中，他更喜歡與日本和德國的品牌競爭，而不是與一街之隔的福特過招。不但不必競爭，相反，他可以從同城的同行中學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗，學(xué)會怎樣超越豐田和寶馬，學(xué)會在自己的企業(yè)內(nèi)減少有損業(yè)績的無謂爭吵。

作為重工業(yè)和制造業(yè)的門外漢，他要學(xué)習(xí)這一高度復(fù)雜和高競爭的業(yè)務(wù)，要將通用汽車從金融危機(jī)的重創(chuàng)中擺脫出來。此外還要投入精力和時間來勸說投資人以IPO的形式購買奧巴馬政府所擁有的通用汽車61%的股權(quán)。

軍規(guī)治企

之所以聘任一個外行來到通用汽車，“汽車沙皇”拉特納解釋說：“新鮮血液和一個不同的視角正好是目前這里所需要的。大家將看到，換掉一兩個人就能夠創(chuàng)造出奇跡來?！?/p>

丹果然出手不凡。他要改掉百年公司的官僚結(jié)構(gòu)，拖沓作風(fēng)和頻出繁文縟節(jié)的制度。鐵腕CEO像是在用海軍軍規(guī)治理公司。能不改變嗎？在通用汽車，官僚現(xiàn)象比比皆是：新高管從外邊調(diào)入時，驚奇地發(fā)現(xiàn)自己可以領(lǐng)到5.5萬美元用于布置自己的辦公室，若他在大型超市買來一些桌椅，花費不到5000美元時，他的節(jié)儉之舉不但不被贊許，反被嫌棄，說他違規(guī)購買了不夠檔次的便宜貨。丹剛上任時，發(fā)現(xiàn)公司4個品牌的汽車竟然采用了18種不同引擎，而更讓人匪夷所思的，是車上配置的煙灰缸在零下40攝氏度可以打開，在常溫下卻打不開，這說明什么？說明科研機(jī)構(gòu)與市場脫節(jié)，從不考慮客戶需求。

丹首先開掉了那些不作為、不合規(guī)或者做事不力的高管。例如即將就任設(shè)計部主管的戴維·里昂就因為違反公司政策被開；功名赫赫的首席市場官尤恩尼克因為沒有執(zhí)行公司對英國曼聯(lián)隊的贊助策略而被開，說他沒有按照要求及時披露贊助詳情；在丹訪問通用汽車德國總部時，卡爾·斯特拉斯克因為對丹老板說，2016年他無法完成節(jié)省1億歐元的計劃而被老板炒離歐寶德國區(qū)總經(jīng)理的職位。德國煤體評論說“卡爾動作遲緩，總也踩不到丹老板的點上”。

通用汽車必須為“改變”兩個字做出切實有效的行動?！拔以诤＼妼W(xué)院學(xué)到的一個課程是，你必須不斷地重新評估過去的決策。如果你做了錯誤的決策，必須馬上回到出錯的岔路口，重新選擇路徑。所有的決策都不可能一勞永逸，因為1周后、1個月后情況可能與現(xiàn)在完全不同。你必須隨時隨地進(jìn)行重新評估，而當(dāng)你看到基本情況已經(jīng)改變時，你必須即刻做出改變。”這就是說，要想復(fù)興通用汽車，就要不斷糾錯，而你所要糾正的最大錯誤，正是“疏于改變或者不改變”。

改變的目的，是要讓大家感覺“投資通用汽車，值！當(dāng)年納稅人的錢花在通用汽車這里沒有白花”。丹的任務(wù)是要在通用汽車經(jīng)歷了近兩年的動蕩后，提高大家的緊迫感并重新明確工作的重心。

丹一向痛恨抵制改變的頑固派，他希望每位員工都能通過通用汽車的企業(yè)文化完成自我進(jìn)化，讓管理變得更少層級、更加扁平化、更多互動和參與，這樣的企業(yè)才會積極尋求改變。按照丹的說法，如果用百分比來評價迄今通用汽車的改變程度，僅僅改變了20%～25%。

丹的成績

丹將自己在凱雷獲得的私募公司的經(jīng)驗帶給了通用汽車。購買即將垮臺或者業(yè)績不佳的企業(yè)，讓它們快速起死回生，這是丹的拿手好戲，也是丹在凱雷每天的功課。丹大膽革新通用汽車的組織架構(gòu)，力主實現(xiàn)生產(chǎn)、采購、營銷等部門的全球化運作，為每一職能設(shè)立一位全球負(fù)責(zé)人，取締原先的北美、南美、歐洲及國際四大業(yè)務(wù)地區(qū)的運營結(jié)構(gòu)。

高管中很多人經(jīng)歷過通用汽車曾經(jīng)的輝煌，出于慣性，他們很有可能成為變革的絆腳石。所以，在特殊時期外請外聘是他解決企業(yè)改革的法寶。目前直接向他匯報的14人中有6人是新近加入的，最長不過兩年時間。許多關(guān)鍵職位起用的都是從內(nèi)部提拔的管理新星或外聘的管理人才。比如他把首席制造官特朗布萊及設(shè)計負(fù)責(zé)人引進(jìn)執(zhí)委會；提拔年輕的戴維斯出任新設(shè)立的首席客戶體驗官；外聘的有來自AT&T的首席人力資源官布林克利及來自大摩的CFO阿曼。

大膽整頓營銷業(yè)務(wù)以節(jié)省成本，其中一大舉措是把雪佛蘭品牌在全球100多個國家原本由70多家廣告公司承擔(dān)的營銷業(yè)務(wù)統(tǒng)一劃入一家公司來管理，5年內(nèi)可為通用汽車省下高達(dá)20億美元的成本。取消雪佛蘭昂貴的橄欖球超級碗廣告，轉(zhuǎn)而與曼聯(lián)足球俱樂部簽下5年期贊助合同。

為提升客戶購車體驗，通用汽車重新整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，將北美經(jīng)銷商數(shù)目自破產(chǎn)保護(hù)前的6000多家削減至目前的4000多家，并將經(jīng)銷商的盈利標(biāo)準(zhǔn)由原先的40%提升至90%以上。無形的企業(yè)文化時時表現(xiàn)在有形的問題產(chǎn)品和服務(wù)上，丹不停地強(qiáng)調(diào)在各個環(huán)節(jié)上密切把握客戶需求，并且要求通過更有針對性，更有深度的調(diào)研來更好地理解行業(yè)趨勢。

經(jīng)過有效的組織改變和市場調(diào)整，去年通用汽車的全球市場占有率為11.9%，較2009年的11.6%稍有提高。在美國市場，通用汽車的市場占有率雖由前年的19.8%下滑至17.8%，但仍高于福特的15.6%和豐田的14.5%。但在歐洲市場仍未改變頹勢，由8.8%小幅下跌至8.6%。丹為此調(diào)整了歐洲雪佛蘭總裁的位置，要求銷售增長迅速的雪佛蘭成為歐洲陰霾中的光亮點。除了在歐洲救火外，丹還搶在克萊斯勒之前與標(biāo)致雪鐵龍結(jié)為戰(zhàn)略同盟，買入后者7%的股權(quán)，其目的一目了然：雙方合作聯(lián)合作業(yè)，5年內(nèi)可節(jié)省大約20億美元的采購成本。

丹在執(zhí)掌Nextel時曾用僅僅3年的時間就使Nextel的年收入從3億美元提升至77億美元，雖然市場環(huán)境和行業(yè)背景不可同日而語了，不過相信以丹的野心，他必然還會在通用汽車有更多作為。

全球化與中國

汽車業(yè)全球化，對于需要巨額投資和超長周期的汽車產(chǎn)業(yè)是必然趨勢。一款新的汽車平臺需要投入10億美元，而從繪出第一張圖紙到汽車上市銷售，可能需要花費至少5年時間。所以，通用汽車早在幾十年前就開始了優(yōu)化全球制造體系和區(qū)域運營的戰(zhàn)略部署。目前通用汽車及其全球的合作伙伴在世界上30多個國家和地區(qū)生產(chǎn)和制造汽車，銷往全球100多個市場。秉承“就地生產(chǎn)”這一公司的長期理念，通用汽車如今已有70% 的產(chǎn)品產(chǎn)自美國之外。

中國市場已成為通用汽車除美國之外業(yè)績最好的市場，這里的銷售增長超過美國，目前它計劃在中國擴(kuò)大25%的產(chǎn)能，未來5年還將在中國引入60種新車型或升級車型，其目標(biāo)是在2015年將中國市場發(fā)貨量翻番至500萬輛。丹說，“如果你看一下我們在中國的所作所為，就會理解我們所講的全球化了，我們的工廠全負(fù)荷運轉(zhuǎn)，一周六天三班倒， 有時我們在第七天還要加半天班?！?/p>

作為通用汽車全球技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略中不可或缺的部分，通用汽車在中國設(shè)立了“前瞻技術(shù)科研中心”，丹說，“它是通用汽車最重要、最具綜合性的技術(shù)和設(shè)計中心之一，它將領(lǐng)導(dǎo)一系列重點科技領(lǐng)域內(nèi)的全球性研發(fā)工作。該中心還將攜手通用汽車旗下的其他技術(shù)中心，共享最新成果和專長，以推動未來技術(shù)創(chuàng)新。”此外，在中國，通用汽車還花9140萬美元從合資伙伴上汽集團(tuán)手中回購上海通用1%股權(quán)，金融危機(jī)時它以850萬美元將1%股權(quán)售予上汽，現(xiàn)在重新恢復(fù)為兩邊相等的50:50持股有利于通用汽車提升運營上的話語權(quán)。

熱衷于購買大型車或加長車的中國人去年買下了3萬輛凱迪拉克，相比2010年提高了70%，凱迪拉克在中國的熱銷，也許暗示了中國新貴們的暴發(fā)戶心態(tài)，而此時在世界的其他地方，大家都在提倡開環(huán)保的小型車。丹不能無視中國客戶的這一獨特需求，為此通用汽車已決定在上海車廠生產(chǎn)新型凱迪拉克XTS大轎車，并與寶馬7系一決高低，去年通用汽車還在中國市場推出了運動版凱迪拉克ATS以挑戰(zhàn)寶馬3系。雖然寶馬的21.7萬輛的銷售佳績對于通用汽車來說還可望不可及，但瞄準(zhǔn)寶馬的市場目標(biāo)是通用汽車在全球的做法，在中國也不例外。

很多人好奇這位政府派來的CEO“會在通用汽車呆多久？”丹回答說，“我喜歡這里。我已經(jīng)在底特律買了房子，這里需要我呆多久，我就呆多久。”聽上級的分配，到底是位欽定的CEO。