營銷人員關鍵績效考核指標的設計研究

劉皓

銷是實現(xiàn)企業(yè)價值的最后也是極其重要的一個環(huán)?營銷人員能力的大小和積極性的高低在很大程度上影響了銷售部門和企業(yè)的整體績效水平。因此,如何在企業(yè)中對銷售人員實施有效的績效考核,是當前企業(yè)人力資源管理研究的熱點問題,對提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。本文就關鍵績效指標法對此問題進行研究。

關鍵詞:績效考核營銷人員關鍵指標法

中圖分類號:F27 文獻標識碼:Ａ 文章編號:1674-098X(2012)06(b)-0006-03

隨著全球經(jīng)濟一體化,市場競爭也愈演愈烈。而企業(yè)間的競爭也以市場資源、市場占有率、企業(yè)間人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)之間營銷人員能力四大方面為主。企業(yè)的生存和發(fā)展,關鍵是要有良好的效益,而直接影響效益的則是企業(yè)的營銷人員,所以營銷工作在任何一家公司都是一項復雜多變而且對企業(yè)效益產(chǎn)生巨大影響的工作,并且涉及到公司的每一個方面。同時,作為眾多績效考核方法之一的關鍵指標法,最大的特點就是能夠客觀公正的反映考核的內(nèi)容。因此,企業(yè)首先要考慮的問題則變成了如何使用關鍵指標法。

1 營銷人員的關鍵績效指標考核

關鍵績效指標是用于評價營銷人員績效的可量化的或可行為化的指標體系。它可以公平公正的衡量每一個營銷人員的業(yè)績和能力,而且也會給出客觀的評價來幫助營銷人員做出職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和薪酬體系,也同事可以提高營銷人員的積極性和主動性,來提高企業(yè)的效益。

關鍵績效指標必須是可量化的,如果難以量化,也必須是可行為化的。如果可量化和可行為化兩個特征都不滿足,那就不能稱之為關鍵績效指標?！岸嗽怼笔顷P鍵績效指標的一個重要的管理原理。每一個營銷人員在價值創(chuàng)造過程中,都存在著一個“20/80”的規(guī)律,即以20%的努力去創(chuàng)造價值的80%,反之80%的任務是由20%的關鍵行為去完成的。因此,企業(yè)要抓住營銷人員業(yè)績評價的中心,則必須抓住營銷人員20%的關鍵行為,來進行分析和衡量。

為營銷人員績效考核建立關鍵績效指標體系,是對傳統(tǒng)績效評價理念的一種創(chuàng)新。它強調(diào)戰(zhàn)略在績效評價過程中的核心作用,營銷人員的行為是主動地達到預先確定的、由層層分解而確定的戰(zhàn)略目標。其意義主要體現(xiàn)在以下幾方面。

1.1 保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展

企業(yè)需要使營銷人員的個人目標與部門目標、企業(yè)目標之間始終保持一致,就要通過KPI體系的設計,從而將組織的戰(zhàn)略目標有效具體的分解到營銷人員和營銷部門,這樣才能營銷人員和企業(yè)齊心協(xié)力為共同的目標努力。

1.2 有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略目標

應用KPI體系來約束營銷人員行為,來發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用。

1.3 激勵與約束員工行為

為保證員工對立足于KPI而建立的價值評價體系的認同,可最大程度地規(guī)避各級主管因各種人為因素造成價值評價的偏差,就需要借助于KPI體系來為營銷人員的績效考核提供客觀、公正的數(shù)據(jù)。

1.4 設定關鍵績效指標

明確部門的主要責任,能幫助管理者確定工作重點,制定績效目標,考核績效目標。

1.5 通過關鍵績效指標的建立來達成承諾

營銷人員與管理者可以進行工作期望、未來發(fā)展和工作表現(xiàn)等方面的溝通。

2 當前企業(yè)營銷人員績效考核時關鍵指標體系設計存在的問題

“績效管理是為了在知識經(jīng)濟、全球化經(jīng)濟、數(shù)字化經(jīng)濟、以客戶為中心的新經(jīng)濟這樣嶄新的市場經(jīng)濟系統(tǒng)中求生存的手段”。企業(yè)績效管理最關鍵的一步還是構建企業(yè)關鍵績效指標體系,一個好的體系可以切合企業(yè)、部門、個人三個層面的具體要求,也可以適應于企業(yè)的宏、微觀環(huán)境。我國企業(yè)營銷人員關鍵績效指標體系建設的現(xiàn)狀,主要存在以下問題:

2.1 組織目標與績效指標的一致性

公司戰(zhàn)略目標和營銷績效考核體系目標相互脫節(jié)。許多公司在制定整體戰(zhàn)略的時候并沒有將其分解成為一套協(xié)調(diào)一致的評價指標,只研究外部環(huán)境和自身能力,導致下屬各部門自行建立一套適合于自己部門的績效考核體系。如銷售部門的考核指標只與本部門的業(yè)績相聯(lián)系,忽視銷售部門與其它部門之間的相互協(xié)調(diào)和相互支持,最終損害了企業(yè)的整體績效。

2.2 指標設計的合理性

目前各企業(yè)的指標在設計過程中偏重于結果性指標,缺乏完整性,忽視過程指標,沒有針對崗位職責;而且只注重經(jīng)濟和短期效益指標,不重視市場指標、忽視長遠利益指標。合理的績效指標應該是可以全面的反應部門和個人的績效水平。

首先，一些企業(yè)在銷售人員的考核指標的選擇上，片面追求銷售量，僅以營銷人員的銷售量和回款額指標來考核業(yè)績，造成營銷人員的目標變成僅局限于提升自己的銷售業(yè)績，一切以增加銷售量和回款額為中心的思想，忽略了調(diào)查研究和提高自身素質，從而導致組織績效與個人績效缺乏有機結合，使企業(yè)形成“短視”行為。

其次，由于缺乏對績效科學的認識，很多企業(yè)將業(yè)績等同于績效，導致績效評價指標體系不健全?？冃墙Y果和行為的組合，應該對員工的工作行為起到重要的牽引作用，因此在評價指標中應該有衡量行為——態(tài)度和能力的指標。有些工作內(nèi)容是無法用定量指標去衡量工作績效的，如“工作主動性”、“銷售人員努力去收集市場信息”、“團隊合作精神”、“收集同行業(yè)競爭對手的信息”等，只能通過定性的指標來加以衡量。

2.3 區(qū)域營銷評價目標、計劃的制定及標準缺乏科學合理性

許多企業(yè)在設計營銷人員績效考核指標時,并不注重市場的區(qū)域性和與員工的溝通,只是根據(jù)企業(yè)本身和產(chǎn)品來對各營銷人員制定訂貨、銷售任務。產(chǎn)品在不同的區(qū)域面對的市場是不同的,而企業(yè)卻忽視了這一點,制定的是標準的績效標準,這就導致評價結果在不同的區(qū)域組織中不被接受和認同。

3 績效考核中關鍵指標的設計

在關鍵績效指標(KPI)理論中,認為營銷人員的績效指標是否有效,首先需要明確營銷人員的績效指標是否是有利于整個部門或者企業(yè)的長遠目標,是否來自于企業(yè)的戰(zhàn)略目標;其次考察營銷人員的績效指標,是不是由企業(yè)的整體目標分解到各個部門或者團隊來制定的;最后明確各部門或者團隊是不是根據(jù)營銷人員的自身情況來定制想適應的工作職責和個人績效指標。

3.1 營銷管理部門KPI

根據(jù)對營銷管理部門的發(fā)展因素分析及設計原則,再結合部門所承擔的責任來綜合考慮其業(yè)務重點和績效指標,來選擇營銷管理部門的關鍵業(yè)績指標:

第一,明確業(yè)務重點,確定營銷管理部的四項KPI維度:市場領先、經(jīng)營安全、客戶服務及隊伍建設。

第二,分解細化營銷管理部門的KPI的四個維度,如圖1。

第三,確定KPI要素后,再通過可量化、易測量和有效性三個原則來實施KPI的選擇。定性指標所占比重較少,因此,KPI指標盡可能選擇定量指標。經(jīng)過分析,最后選定的營銷管理部門KPI指標如表1:

3.2 營銷人員崗位KPI

營銷人員也會因自身條件等原因各異而所擔任的崗位職責不同,所以員工績效考評指標也需要根據(jù)員工的崗位職責來分析。人力資源部根據(jù)員工的特長來安排崗位,這也是績效考核指標的基礎來源,進而對員工的工作進行工作內(nèi)容(What),指派負責人(Who),指定工作崗位(Where)和工作時間(When),分析工作方法及程序(How),說明為什么要這樣做(Why)五大方面來分析。

3.2.1 制定崗位職責

人力資源部和銷售部門根據(jù)營銷人員所在崗位、個人技能、擔任職責、自身素質等要求來進行考評和分析,再根據(jù)所分析出來的信息來制定相應崗位的職責制度,并將營銷人員的主要職責填寫在相關的表格中,及時落實員工的所在崗位個崗位職責,為設定關鍵績效指標和工作目標提供基礎。

3.2.2 部門KPI的分解

部門KPI的分解,也就是在營銷管理部門的KPI確定之后,根據(jù)部門KPI、崗位職責和業(yè)務流程,將部門KPI進一步細分,每個員工的KPI是由部門關鍵績效指標落實到具體崗位的業(yè)績衡量指標而細化出來的,也就是說員工的KPI是由部門個崗位兩者的KPI組成的。

3.2.3 確定營銷人員的崗位KPI

工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力三者組成了營銷人員的績效指標,在這之中,工作業(yè)績類指標是指選擇哪些指標來進行評價和各個指標的權重問題,態(tài)度類和能力類指標都會在崗位職責制度中體現(xiàn)出來。關鍵績效指標法在指標的選取上,要求每個職位的指標一般不超過10項,而每項指標所占的比重一般要大于5%,但不超過30%。具體營銷人員的KPI選擇如表2。

3.2.4 權重的設計

權重是績效指標體系的一個重要組成部分。權重就是加權系數(shù),主要強調(diào)某一指標在整體考核指標中所占的比例和所處的重要地位。通過對每個營銷人員的工作特點、職位性質及在對營銷過程中的控制和影響等因素的分析,確定每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整體指標中的重要程度,來賦予相應的權重,以達到考核的公平性。

營銷人員的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績是考核標準的關鍵方面,這三方面在績效標準中占有不同的比例。這三方面也包含了不同的內(nèi)容,而且不同的內(nèi)容在每個指標中也被賦予了不同的權重,以體現(xiàn)不同的方面在績效考核標準中所占的重要程度。為體現(xiàn)各項指標輕重緩急的程度,指標之間的權重差異應控制在5%以上,每一項指標一般不能低于5%,各項指標權重之和為100%。

3.2.5 建立績效標準

績效標準是對員工進行考核的一個標準和尺度,在對員工考核時,還需要依據(jù)一定的標準對指標進行衡量,不能僅憑指標體系。營銷人員的個人業(yè)績考評包括定性和定量兩方面。定性考評標準側重于考核營銷人員主要工作,而定量考評標準只是考評營銷人員的個人業(yè)績,在定量考評中需要定性考評的參數(shù)來解釋。在做定性考評評估標準時,應當注意降低營銷人員的主觀意識和個人偏見。

關鍵指標法從企業(yè)的目標戰(zhàn)略出發(fā),尊重員工的精神和物質需求,通過各種激勵活動來刺激員工完成并創(chuàng)造最佳業(yè)績來實現(xiàn)企業(yè)的目標和體現(xiàn)員工的自身價值。企業(yè)的績效考核指標對所有部門起到了一個驅動力的作用,實質上是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標細化到各個部門、員工職責中,這樣不僅能使整個企業(yè)形成一個縱向的目標鏈條,而且也要求和提醒大家考慮目標的橫向聯(lián)系,從而使各部門之間有一定的協(xié)調(diào)性,更加注重部門與部門之間的溝通。企業(yè)通過推行關鍵指標,也促使企業(yè)建立一個完整的績效考核體系,達到企業(yè)上下目標高度一致,促使企業(yè)的健康、全面的發(fā)展,這也正體現(xiàn)了績效考核的真正價值和意義。

參考文獻

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