蘇寧反傳統(tǒng)

林仲旻

7月12日晚上22點，蘇寧電器南京徐莊總部，燈火依然通明?？扇菁{1萬人的辦公大樓，從外面看，每一塊藍(lán)色玻璃窗都向黑夜閃爍著光亮。為了新十年戰(zhàn)略，蘇寧員工經(jīng)常會加班到深夜。但在徐莊之外，蘇寧的這種忙碌與拼搏并沒有為外界所了解。

截至記者發(fā)稿日—8月8日下午，蘇寧電器股價跌至6.44元，相較于2008年9月增發(fā)時的12.15元/股發(fā)行價，下跌了近一半，其創(chuàng)始人張近東的身價也隨之蒸發(fā)了近一半。而在股價持續(xù)下跌的情況下，張近東不得不向信托公司追加質(zhì)押蘇寧電器4.42億股。蘇寧怎么了？

過去的8年間，蘇寧電器營業(yè)收入年復(fù)合增長近40%，凈利潤年復(fù)合增長近60%，2004年到2011年市值增長近20倍。今年是蘇寧電器新十年戰(zhàn)略開始推動整體布局的第一年。在張近東的規(guī)劃里，2020年，蘇寧電器線下實體門店將建成3500個，線上蘇寧易購將實現(xiàn)3500億元的銷售收入。他打造的是一個前無古人的新零售模式：線上線下虛實互動—沃爾瑪+亞馬遜。

宏偉藍(lán)圖剛剛展露一角，資本市場卻選擇用拉低股價的方式表明了態(tài)度。在北京高華證券有限責(zé)任公司的亞太買入名單中，已經(jīng)看不到蘇寧電器。也有機構(gòu)力挺蘇寧電器，一位基金經(jīng)理告訴《環(huán)球企業(yè)家》記者，“我們每次討論蘇寧電器，就立刻站成兩個陣營，一方看好、一方看跌，態(tài)度都十分堅決，恨不得打起來?！?/p>

蘇寧電器為什么突然從零售巨頭變成了一個頗有爭議的機構(gòu)投資對象？資本市場是在用腳投票嗎？在接受《環(huán)球企業(yè)家》記者獨家采訪時，張近東清淡地笑了一下，“他們看不懂我。”隨后是沉默，過了幾秒又說，“這樣也挺好，我不需要那么多人看懂?！?/p>

接受采訪的前一天，張近東剛剛與弘毅投資總裁趙令歡有過一次長談。后者曾于7月6日參與蘇寧電器定向增發(fā)，以高于二級市場42.9%的約定價格（12.15元/股）認(rèn)購9876.54萬股，出資12億元，正式入資蘇寧電器，占股1%。在這一次增發(fā)中，張近東自己以潤東投資的名義認(rèn)購了價值35億元的新股份，而去年約定參與增發(fā)的新華人壽因國家相關(guān)制度規(guī)定未能及時獲得PE資格，故無法如約認(rèn)購（8億元）。

張近東這樣描述趙令歡，“他太聰明了，他把蘇寧看透了?！壁w令歡也多次公開表明態(tài)度：“經(jīng)過盡職調(diào)查，我們認(rèn)為蘇寧電器是一家具有投資價值的公司，現(xiàn)在可能下降四成，未來我們賺的是幾倍甚至十幾倍的回報?！薄疤K寧在倉儲、物流和信息體系方面積累很多，蘇寧易購去年就做到60億元規(guī)模且盈利，這與其他燒錢做規(guī)模的模式并不一樣?！?/p>

說到這里，張近東終于開始有些興奮，“你不能說你蓋了一個10層的大樓，就說自己是最高的樓了，你要看看旁邊一個人雖然還沒開始蓋樓，可是已經(jīng)打了夠蓋100層大樓的地基啊?！彼囊馑迹K寧電器就是后者。

就像劉慈欣的科幻小說《三體》中描繪的那樣，在面對互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)家電零售業(yè)的無情洗牌時，張近東也有了一個指向未來的一開始秘而不宣的面壁人計劃：“我們最終要通過建立互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)平臺，為消費者提供云服務(wù)”、“我跟我們的高管說，你們?nèi)绻荒軋詻Q進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、營銷變革，那我就只能把你們換掉?！?/p>

說到這里，你已經(jīng)很難將眼前的這位傳統(tǒng)零售巨頭，與他現(xiàn)在的主營業(yè)務(wù)相聯(lián)系了；你也很難想象，一個擁有線下1700多家實體門店的專業(yè)電器連鎖零售企業(yè)，瞄準(zhǔn)的對象竟是完全線上運作的綜合百貨類電子商務(wù)企業(yè)，而此時它的線上交易額上半年只有59億元（算上虛擬商品收入），淘寶系單季度交易額則已破2000億元。

蘇寧電器轉(zhuǎn)型的跨度是否過大？47億或更多的資金砸下去，這100層的地基能讓它瞬間起高樓嗎？正如所有看不懂的人猜測的那樣，張近東正站在自己的對立面：以互聯(lián)網(wǎng)的精神重塑甚至反對傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)態(tài)。這種“反對”有其不得不為之的現(xiàn)實窘境—受消費者購物體驗的轉(zhuǎn)變，線下業(yè)務(wù)面臨萎縮的趨勢，而線上購買力則朝氣蓬勃，更重要的是IT技術(shù)對傳統(tǒng)行業(yè)的改造能力遲早令其面目全非。蘇寧的未來對手？不再是傳統(tǒng)的家電零售商，而是阿里巴巴、騰訊。

不反對就倒下

7月31日早間，蘇寧電器發(fā)布上半年業(yè)績快報，蘇寧電器上半年實現(xiàn)營業(yè)收入471.91億元，同比僅增長6.69%；凈利潤17.45 億元，同比下滑29.49%。蘇寧的連鎖布局開始收縮，同店增速持續(xù)下滑。報告期內(nèi)，蘇寧在內(nèi)地新進(jìn)地級市8個，新開連鎖門店79家，遠(yuǎn)低于去年同期在10個城市開店140家的水平，并且置換和關(guān)閉門店74家，實際當(dāng)期門店凈增加數(shù)量僅為5家。

很多機構(gòu)的分析師給出這樣的結(jié)論：蘇寧電器當(dāng)前正處于經(jīng)濟周期和自身發(fā)展周期共同的底部。

對于自己所處的環(huán)境，張近東其實比誰都清楚，甚至早在2006年就已經(jīng)預(yù)見到這一天的到來，2008年的金融危機更是讓他痛下決心變革?！敖鹑谖C來了，制造企業(yè)都減產(chǎn)，我們想多賣貨、多賺錢，他們不給貨，我們一點辦法都沒有?！睆埥鼥|說，那時自己已深刻地意識到這種看上游供應(yīng)商臉色、“低價進(jìn)低價銷”的傳統(tǒng)連鎖零售商業(yè)模式，遲早要出問題。

現(xiàn)實正在印證張近東4年前的思考。其一，傳統(tǒng)線下3C連鎖零售受上游及市場波動影響越來越大。2009年下半年開始在“以舊換新”政策刺激下，中國家電銷量在2010至2011年保持了月均28%、21%的高增長，家電企業(yè)大肆擴產(chǎn)，零售企業(yè)快速開店，市場被過度放大、透支。但今年市場環(huán)境稍一遇冷，家電企業(yè)便開始大幅減產(chǎn)，線下渠道就不得不面臨大幅收縮的危機，蘇寧關(guān)閉線下35家門店，國美雖然沒有透露具體的關(guān)店數(shù)量，卻遭遇了8年來的首次虧損，額度高達(dá)7.88億港元。

其二，與此相反的是，線上網(wǎng)購業(yè)務(wù)卻直線上升。天貓（原淘寶商城）、京東商城為代表的電子商務(wù)企業(yè)，2009年至2011年家電線上零售額占比分別為0.58%、2.73%、4.93%，2010年和2011年分別增長489%、108%；同期消費電子線上零售額占比分別為1.32%、5.82%、10.63%，2010年、2011年分別增長406%、99%。

蘇寧需要建立起自身的能力，尤其是以商品和客戶為中心的能力。蘇寧電器分管品牌推廣的高管卜揚，至今還記得2008年張近東在北京給他們開了一晚上的會，只討論一個問題：營銷變革！不過，那時誰也沒有看清楚蘇寧電器究竟要怎么變革，或許連蘇寧內(nèi)部員工都無法想象會有今天的戰(zhàn)略思路。

2009年7月，在眾人皆不太知道的情況下，蘇寧悄悄開始試運營自己的網(wǎng)上商城，并于當(dāng)年8月將其更名為蘇寧易購。2010年2月1日，蘇寧易購正式上線。同年3月一件十分矛盾的事情發(fā)生了，張近東在北京宣稱，現(xiàn)在的網(wǎng)購是沒有附加值、沒有健康盈利模式的，用燒錢的方式取代實體店是不可能的。那一年，京東商城創(chuàng)始人劉強東放話，“蘇寧國美早兩年出來狙擊我，可能還有戲，但是現(xiàn)在晚了。”

這段往事后來成為業(yè)界指責(zé)張近東不懂電子商務(wù)，以及蘇寧電子商務(wù)戰(zhàn)略遲疑、落后的重要依據(jù)。如今回憶起來，張近東嗤之以鼻，“我要是那時候就說蘇寧2012年將大手筆投入電子商務(wù)，劉強東會怎么辦？我不可能讓他知道我真實的戰(zhàn)略?！?/p>

事實也正是如此，按照原定計劃，京東商城本應(yīng)在今年啟動產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，從追求規(guī)模向追求利潤轉(zhuǎn)型，并計劃年底IPO。但始料未及的是，蘇寧易購自今年4月份開始掀起猛烈促銷戰(zhàn)。僅4月份，便投入10億特價暢銷貨源和1億元左右的讓利額度，數(shù)十萬種商品降價幅度超過30%。此后每月一次“E18”大型促銷，蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌甚至表示，“促銷是零售業(yè)的常態(tài)手法，易購每月促銷，算頻次低的，要知道我們的實體店可是周周促銷?！泵鎸薮髢r格壓力，京東商城只好改弦易轍，繼續(xù)以做大規(guī)模為導(dǎo)向，并停止今年IPO的計劃，近期，還有媒體分析稱，京東商城已無上市可能。

張近東無疑是深謀遠(yuǎn)慮的。雖然起步晚于淘寶和天貓，但在氣勢上完全不輸于他們。以實體零售起家的張近東，如今也能給資本界講一個像劉強東那樣天花亂墜的電商故事了，可能還要講得更動聽。

回過頭來再看這些思考與決定，張近東只說了一句話：“如果我做，可能會犯錯，可能會倒下。但如果我不做，肯定倒得更快?！彼f的“做”就是指蘇寧轉(zhuǎn)型。如果沒有4年前的痛下決心，或許蘇寧也正如現(xiàn)在的國美。一位離職的國美員工評價國美，“這艘大船就要沉了。”

蘇寧不但沒有沉沒，還找到了繼續(xù)航行的路徑，這條路徑被清楚地寫在蘇寧電器2011年的年報中，也就是新十年戰(zhàn)略：以“科技轉(zhuǎn)型、智慧服務(wù)”為核心，從連鎖發(fā)展、營銷創(chuàng)新、電子商務(wù)、服務(wù)升級等方面闡述發(fā)展路徑，最終就是要實現(xiàn)由單純的產(chǎn)品提供商向綜合消費解決方案提供商的轉(zhuǎn)變，從全品類的商品提供、內(nèi)容和增值服務(wù)的提供，為個人、家庭、中小企業(yè)進(jìn)行全方位的需求運營。

這樣一段話中，有很多關(guān)鍵字對此前的蘇寧來說都是陌生的，比如“電子商務(wù)”，比如“綜合消費解決方案”，比如“全品類”、“全方位的需求運營”。對我們來說，此時的張近東也變得陌生起來，在整個采訪中他提的最多的詞竟然是—云、體驗、生態(tài)系統(tǒng)。這幾個詞匯以前只會出現(xiàn)在IT互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界，比如Facebook、蘋果、亞馬遜、微軟。按照過往的理解，所謂生態(tài)系統(tǒng)即是指：打造一個有粘性的開放平臺，讓平臺自己去繁殖出越來越多的物種，物種的豐富度和依賴度則是衡量這個系統(tǒng)競爭力的關(guān)鍵指標(biāo)。

這個概念對一個傳統(tǒng)線下零售商來說，真是到了風(fēng)馬牛不相及的地步。倒是與馬云的阿里理想十分接近：讓天下沒有難做的生意，給平臺上每一個企業(yè)提供即需即用的煤水電物資。這不是反傳統(tǒng)又是什么？只不過，張近東比馬云多了一層對消費者（即C端）的服務(wù)升級，即是蘇寧在傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)積累的優(yōu)勢。

“用云平臺為消費者提供全方位的服務(wù)”，確實能讓蘇寧超脫于3C，超脫于線下。但這個現(xiàn)實嗎？蘇寧的電子商務(wù)剛剛起步，易購收入占其總收入的比例不過5%左右；蘇寧沒有全品類，即便在蘇寧易購的品類中，百貨類僅占5%；而且，蘇寧連片像樣的“云”都沒有，何談云服務(wù)？為消費者和企業(yè)提供物流技術(shù)和商品服務(wù)的亞馬遜，用了7年時間才開始盈利。

在談?wù)摗皝嗰R遜+沃爾瑪”的理想的時候，也應(yīng)該想到了他們的反面：“7年不盈利的亞馬遜+走向沉淪的百思買”，前者已不需說明，后者的情況代表的就是傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的基本面，它會不會成為蘇寧電器線下實體業(yè)務(wù)未來的參照？在百思買截至3月3日的2012財年第四季度報告中，虧損高達(dá)17億美元?；蛟S這也正是張近東反傳統(tǒng)的根結(jié)所在。

一面要守住線下業(yè)務(wù)，保住上市公司的盈利預(yù)期；另一面又要像7年前的亞馬遜那樣開始攀爬利潤高峰。對蘇寧來說，這是一次不轉(zhuǎn)不行的大牌局。張近東該怎么做牌下注？反傳統(tǒng)就意味著完全拋棄線下業(yè)務(wù)嗎？

易購是不是唯一底牌？

1977年出生的任峻在蘇寧系統(tǒng)里被委以重任，既是掌管技術(shù)的副總裁，也是分管財務(wù)規(guī)劃的副總裁。張近東對此的解釋是，“未來在一個生態(tài)系統(tǒng)里，資金流和技術(shù)流是融合的。”這里的技術(shù)流包括物流技術(shù)和信息技術(shù)。任峻也被張近東視為最能理解蘇寧戰(zhàn)略的高管，任最早是蘇寧IT部門負(fù)責(zé)人，蘇寧易購便是其一手搭建。這也就是為什么張近東一直否認(rèn)易購戰(zhàn)略搖擺、頻繁換負(fù)責(zé)人的緣故，“我從來都沒有換人，一直都是任峻在負(fù)責(zé)易購，直到今天易購的總經(jīng)理也是任峻?！?/p>

任峻和易購是張近東早已想好的一步棋，在蘇寧新十年戰(zhàn)略中的地位，毋庸置疑。易購不僅是蘇寧迎合電子商務(wù)發(fā)展拓展出來的一個新渠道，而且是實現(xiàn)蘇寧去電器化、百貨化的一個重要切入口，這也就是張近東所說的，“電子商務(wù)的發(fā)展，其實是給了蘇寧一個發(fā)展全品類的機會?！?/p>

過去一年，易購確實在品類上一路狂奔。2011年初，整個蘇寧的SKU數(shù)量只有10萬件左右；現(xiàn)在，蘇寧易購的SKU數(shù)量已經(jīng)達(dá)到70萬件以上。從3C到圖書到百貨，劉強東用了6年，易購只用了1年。隨著開放平臺的上線，預(yù)計今年年底蘇寧易購的SKU數(shù)量能達(dá)到120萬件，目前京東商城的SKU數(shù)量也不過是72萬件。

對于這樣的速度，張近東并不滿意，“我們的戰(zhàn)略實施應(yīng)該更快一些?！焙苊黠@，張希望易購能快點跑，快點承接蘇寧整體的轉(zhuǎn)型。

除了承擔(dān)品類擴張的重任之外，易購還必須起到梳理整個物流甚至整個供應(yīng)鏈體系的作用。要想做大電子商務(wù)，用原來實體店+中心倉的方式去運作物流，顯然是用牛刀宰雞。從去年開始，蘇寧加快搭建多級、多層次的物流架構(gòu)，此次增發(fā)所得的47億元將大部分用于物流建設(shè)。

第一層級是建立全國性的采購樞紐中心，便于貨物的集中采購和存儲，并對不具備全國物流能力的供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)撥服務(wù)。第二層級是建立區(qū)域揀選中心，南京雨花小件商品自動分揀倉庫是第一個，接下來通過兩年的時間復(fù)制到各個地區(qū)去。并要求，未來南京、北京、上海、廣州揀選中心存儲商品SKU數(shù)量達(dá)到200萬以上，日出貨件數(shù)要達(dá)到80萬至100萬件。第三層級是全國60個左右的區(qū)域配送中心；第四層級是在全國300多個地級城市建立轉(zhuǎn)運中心；第五層級是城市快遞點。蘇寧的物流體系將獨立運營，成為第三方服務(wù)平臺，為內(nèi)部、供應(yīng)商、消費者服務(wù)，張近東表示，物流只有達(dá)到聯(lián)邦快遞、UPS的水平和能力，才能支撐電子商務(wù)的大發(fā)展。

這一全新的物流體系不僅適應(yīng)電子商務(wù)的訂單流程，而且能順利對接傳統(tǒng)實體門店。任峻解釋了現(xiàn)在蘇寧的訂單流程：用戶在網(wǎng)站或?qū)嶓w店下了訂單之后，系統(tǒng)將生成一張B2C或?qū)嶓w店的訂單，并實時傳到蘇寧ERP的物流系統(tǒng)中。物流系統(tǒng)接收到這張訂單之后，立即產(chǎn)生路由表和所有節(jié)點上的任務(wù)項，并快速計算倉庫庫存和最近出貨方案。從該倉庫出貨之后，通過分揀站配送到離用戶最近的門店/快遞點，再到用戶手中。

究竟是來自實體店的訂單還是網(wǎng)站的訂單，全部由系統(tǒng)自動識別配送?！罢麄€訂單路由過程和操作環(huán)節(jié)是系統(tǒng)自動設(shè)定的，沒有人工干預(yù)。只有兩個環(huán)節(jié)需要人力，一個是分揀、包裝、打印發(fā)票，另一個是送貨?！比尉f。

在打通了物流體系之后，上游的供應(yīng)商采購體系也就自然而然地打通。供應(yīng)商根據(jù)其物流能力，安排貨物進(jìn)入蘇寧各級倉庫中，再由訂單流程統(tǒng)一調(diào)配，按需進(jìn)入實體店或網(wǎng)站。至此，物流+采購的一個完整供應(yīng)鏈體系便形成。在此基礎(chǔ)上更大的設(shè)想是，蘇寧希望，通過后臺的開放，能夠跟供應(yīng)商內(nèi)部管理完全打通、無縫整合，做到對整個供應(yīng)鏈的物流、金融的支撐。

任峻認(rèn)為，技術(shù)早已不是問題，關(guān)鍵是思路的問題。蘇寧的思路也不存在問題，關(guān)鍵是傳統(tǒng)供應(yīng)商在技術(shù)和思路上能否接受。去年蘇寧已和三星建立了CPFR的供應(yīng)鏈的模型，這是非常高端的模式，完整實現(xiàn)協(xié)同（coordinate）計劃（plan）預(yù)測（forecast）補貨（replenishment）。不過，對于其他供應(yīng)商來說，開放還需要思想轉(zhuǎn)變的過程。

好的消息是，蘇寧不僅已經(jīng)擁有了易付寶和華夏通兩個支付牌照，而且正在推出面向供應(yīng)商的金融產(chǎn)品。“中國主要的主流銀行都對接了我們的供應(yīng)鏈金融的產(chǎn)品，和部分的供應(yīng)商進(jìn)行了試點服務(wù)，到下半年會全面推廣。我們這個供應(yīng)鏈金融比起簡單的小額信貸，更能擴大規(guī)模給供應(yīng)商提供滿足他需求的服務(wù)。”任峻告訴《環(huán)球企業(yè)家》。“我們7月份開始試點，預(yù)計在9月的三季度大規(guī)模推廣?！?/p>

任峻給《環(huán)球企業(yè)家》打了個比方，一旦供應(yīng)商把貨物放到蘇寧易購的倉儲中心中去，只要符合貨物融資的條件，如果放100萬的貨進(jìn)來，馬上就可以從銀行拿60萬貸款。如果供應(yīng)商有急需現(xiàn)金流的需要，就能馬上獲得資金盤活其現(xiàn)金流。而蘇寧則會按照銀行、供應(yīng)商、蘇寧的三方約定來管理貨物的流向。在貨物售完之后將錢替供應(yīng)商還給銀行，從中收取附加服務(wù)費用。

打通金融領(lǐng)域是每一個建立生態(tài)系統(tǒng)的大佬都希望獲得的權(quán)利，如馬云的支付寶金融體系，截至2012年3月，阿里完成小微貸款超過270萬筆，累計放貸金額190億元。但對蘇寧來說，更關(guān)鍵的是，蘇寧提供的金融服務(wù)使供應(yīng)商更愿意將貨物存至蘇寧倉庫，這解決了供應(yīng)鏈問題，同時，供應(yīng)商可利用蘇寧強大的物流配送系統(tǒng)，降低經(jīng)營成本。其中，蘇寧的金融服務(wù)有供應(yīng)鏈真實的貨物交易和稅務(wù)、銀行各方面的參與，更加透明、規(guī)范，是可以放大規(guī)模的模式，與簡單的信貸相比，打通了行業(yè)上下游與銀行系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)。而近期蘇寧易購?fù)瞥龅摹叭狻逼脚_政策進(jìn)一步加速了蘇寧生態(tài)系統(tǒng)的建立。

看到這里，你應(yīng)該驚呼了，路徑是如此相似。通過易購這一個小切口，實際上形成了一個大的蘇寧開放平臺，采購、物流、分銷、金融等等，都可在這個平臺上看到自己的位置。這與馬云的大阿里生態(tài)系統(tǒng)，完全不謀而合。馬云在建的物流體系、金融體系和云平臺，就是生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施。

蘇寧同樣也開始做云平臺的搭建。目前，蘇寧易購正在推進(jìn)美國硅谷研究院的設(shè)計。在記者發(fā)稿期間，弘毅投資總裁趙令歡就正在美國接觸高層人才，推進(jìn)研究院的選址工作，以確保下半年的如期建立。在任峻的設(shè)想中，硅谷研究院將為蘇寧易購提供全球最新的技術(shù)和業(yè)務(wù)模式，比如類似Siri的語音搜索。一旦獲得成熟的技術(shù)，蘇寧易購就能將其與互聯(lián)網(wǎng)的各種應(yīng)用相結(jié)合。

全方位移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展是蘇寧下半年的重點。通過在產(chǎn)品方面的深入思考，轉(zhuǎn)變原有單一的PC接入渠道為多種智能終端的全面接入，目前，蘇寧易購已經(jīng)推出了iOs、Android操作系統(tǒng)下的“蘇寧易購”手機客戶端，之后將在平板電腦上全面鋪開。下半年的計劃是推出智能電視的Android操作系統(tǒng)的電視購物的終端。

蘇寧希望利用自己強大供應(yīng)商的資源優(yōu)勢和銷售渠道優(yōu)勢打造一種中國式的“亞馬遜&Kindle”模式—將蘇寧易購的軟件植入到在蘇寧平臺上銷售的硬件中去。“我們一年有3000多萬部的智能終端銷售，包含手機、平板和電腦、互聯(lián)網(wǎng)電視，是一個巨大的移動互聯(lián)網(wǎng)接入渠道。目前沒有一個做互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)或者支付體驗的廠家擁有蘇寧這般巨大的前端資源。”任峻認(rèn)為，“從這個角度來講，我們不僅僅是賣我們自己的終端硬件，還有軟件應(yīng)用的內(nèi)容，只要蘇寧平臺上賣的硬件，都有可能植入我的應(yīng)用?！?/p>

這些終端應(yīng)用的管理和數(shù)據(jù)分析，再加上龐大的交易數(shù)據(jù)、物流數(shù)據(jù)和供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，如果沒有云，肯定做不到。蘇寧已開始在全國范圍內(nèi)打造云計算數(shù)據(jù)中心，也就是系統(tǒng)后臺的服務(wù)器。從內(nèi)部需求上來說，2個私有云的數(shù)據(jù)中心，一儲一備就足夠了。但蘇寧計劃在全國再復(fù)制6至8個數(shù)據(jù)中心，進(jìn)一步擴展云服務(wù)模式，制定云服務(wù)管理流程，打造電子商務(wù)云模式。以云端概念指導(dǎo)系統(tǒng)的往來直聯(lián)，實現(xiàn)上下游最大限度的信息保障，整合廠商資源，加快信息、商品、資金的交流的云端共享。同時基于云計算為終端消費者和合作伙伴提供云存儲、云搜索、云社區(qū)、云應(yīng)用等優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，蘇寧正與中國電信等基礎(chǔ)運營商和IBM、微軟等全球IT巨頭探討云計算方面的深度戰(zhàn)略合作模式。

云、金融體系、物流、供應(yīng)鏈乃至生態(tài)系統(tǒng)，這些都是由易購引發(fā)的蘇寧變革。這是否意味著，今后的蘇寧就只有一個易購？張近東的反傳統(tǒng)，并不想那么決絕，他想要的是“亞馬遜+沃爾瑪”。

傳統(tǒng)的線下業(yè)務(wù)，其實是張近東的另一張底牌—實體門店。雖然這張牌現(xiàn)在看似遇到一些困難，但它卻是張近東的底氣。1700多家實體門店、近1000億元的銷售收入，真正構(gòu)成了蘇寧的采購權(quán)重、價格話語權(quán)。

掌管實體門店業(yè)務(wù)的是蘇寧電器總裁金明，1971年出生的他于2010年7月接替孫為民出任總裁，同樣被譽為少壯派。金明對張近東所要求的實體店，有著深刻的理解。“消費者的需求正在發(fā)生改變，很多標(biāo)準(zhǔn)化、功能化的產(chǎn)品都集中到網(wǎng)店購買，那么來線下實體店購買產(chǎn)品的消費者，將更注重購物的體驗，同時如電腦裝機等線上無法完成的服務(wù)則使門店優(yōu)勢更加明顯，形成蘇寧線下未來超電器化產(chǎn)品加體驗服務(wù)模式?！苯鹈鞣Q，從今年開始，蘇寧已將原來“Expo超級旗艦店”、“常規(guī)店”、“精品店”、“縣鎮(zhèn)店”四種店面業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)為“Expo超級旗艦店”+“旗艦店”模式。因為蘇寧內(nèi)部已達(dá)成共識：只有足夠大的店面，才能達(dá)到最佳的購物體驗。

“線上標(biāo)準(zhǔn)化，線下體驗化”是未來蘇寧發(fā)展的方向。線上通過網(wǎng)絡(luò)載體為消費者提供標(biāo)準(zhǔn)化的商品和服務(wù)，推動其成為未來發(fā)展的核心動力。線下各門店提供個性化的服務(wù)，為消費者提供產(chǎn)品設(shè)計咨詢和定制化的應(yīng)用推薦，開發(fā)每個人個性化的生活方式，打造商業(yè)集群的Shopping Mall，這是蘇寧的夢想。

線上將會有海量的商品可供選擇，而線下則會根據(jù)不同的場景搭建體驗式消費區(qū)域。最快將實現(xiàn)的是圖書類的搭配。比如在販賣照相機的區(qū)域搭售攝影類書籍，在電腦區(qū)域販?zhǔn)跧T類書籍，提高關(guān)聯(lián)消費。同時，EXPO超級旗艦店中加入虛擬商品、IT體驗中心、智能儲備中心、兒童中心等，一邊消費，一邊體驗。

“我們最近在這方面做了很多的工作，很快消費者就會看到我們這種類型的門店了?！苯鹈鞲嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，“10月份，我們會在全國推出第一批4家這樣的超級EXPO旗艦店?！逼鋵?，在全國已經(jīng)有三家門店的樂購仕，就提供了這樣的一個樣板。

實現(xiàn)這樣的門店需要精細(xì)化的運營，淡化門店廠家促銷員是必然趨勢。前北京大區(qū)總經(jīng)理范志軍在北京有成功的自營店管理的經(jīng)驗。他的方式一是親自培訓(xùn)督導(dǎo)員工，二是提高商品售賣提成。在05至06年的時候，優(yōu)秀的自營店的一線銷售員工月薪就能過萬。

去年6月，蘇寧將運營總部和采購總部分拆，就是為了能夠更好地進(jìn)行精細(xì)化運營以及品類的管理。

很顯然，張近東在線下實體門店的布局上，已明顯從追求規(guī)模轉(zhuǎn)而追求質(zhì)量和利潤。他說，“到2020年門店規(guī)模達(dá)到3500家，真是一點都不多，如果按照以往每年開300多家門店的速度，10年后門店數(shù)量肯定要超過5000家，但我知道要控制速度?！?/p>

在張近東心中，已不存在線上和線下的區(qū)別，蘇寧最終的目標(biāo)是：通過供應(yīng)鏈的整合，物流倉儲和配送的優(yōu)化以及金融服務(wù)的創(chuàng)新，控制生態(tài)圈企業(yè)的質(zhì)量，為小企業(yè)提供幫助，與大企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，打造具有蘇寧特色的生態(tài)系統(tǒng)。落實到消費者層面便是：用蘇寧連鎖、樂購仕連鎖、蘇寧易購，來統(tǒng)一提升并滿足所有消費者的用戶體驗及需求，這種體驗一定是貫穿線上線下，包含售前、售中、售后的完整的用戶體驗。

因此從某種意義上來說，易購不是張最重要的底牌，實體門店也不是，它們都是亮在明面上的，張手里扣著的“線上線下虛實互動”，才是其真正的底牌，也是其反傳統(tǒng)的真正內(nèi)涵。但虛實互動成功的幾率有多高？

能不能贏？

張近東每天都和高管保持密切溝通。每周至少開一次高層會議，張會督促每一個戰(zhàn)略決策的實施情況。

跟隨張近東多年的蘇寧電器副董事長孫為民這樣感慨：“沃爾瑪為什么做不成電子商務(wù)，因為他們是職業(yè)經(jīng)理人文化，蘇寧是事業(yè)經(jīng)理人文化，使蘇寧的高層能為了更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，從而更好地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。”也就是說，蘇寧是老板主導(dǎo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與沃爾瑪追求短期利益的戰(zhàn)略實施完全不同。沃爾瑪?shù)脑诰€業(yè)績一直處于無關(guān)緊要的地位，即使是在沃爾瑪2010年的收入中，walmart.com占比也不超過2%，店鋪管理者向來是沃爾瑪中最強勢的聲音。在品類上，亞馬遜的產(chǎn)品數(shù)為沃爾瑪14倍，且沃爾瑪網(wǎng)站的某些功能至今不佳，比如個性化和推薦。

但在蘇寧，張近東下了死命令：“有蘇寧的地方就有蘇寧易購”，要求各分公司將蘇寧易購在當(dāng)?shù)氐倪\營推廣當(dāng)做今年最大的旗艦店去籌備，張近東還將蘇寧易購在各地的銷售數(shù)據(jù)納入到各分公司總經(jīng)理的業(yè)績考核范圍。

一項更激進(jìn)的做法正在蘇寧內(nèi)部推行—線上線下同價。這樣可以形成張近東所要求的線上線下統(tǒng)一的購物體驗，但短期遇到的問題是線下必須向線上的低價趨同。在線下毛利率日益受威脅的今天，蘇寧還愿意賠本賺吆喝？

任峻算了一筆賬：京東的費用率水平是11%，而蘇寧整體的平均費用率在10%左右。如果是電腦等小件商品，其倉儲面積占用更少，采購量也會比競爭對手更大，費用率會更少。同時門店提供更多的體驗環(huán)節(jié)，加長消費者停留時間，可為消費者提供其他服務(wù)并產(chǎn)生更多的購買機會。這樣蘇寧就可以再將一部分利潤讓出來。另一方面，蘇寧線上有大量實體門店沒有經(jīng)營的產(chǎn)品，通過線上線下互動，實體門店可為網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品提供更多店面服務(wù)和產(chǎn)品推廣的機會，比如為服裝、鞋帽等產(chǎn)品提供門店試穿機會、立即提貨服務(wù)等。

“就和蘋果商店一樣，8月下旬我們將開始在門店正式推廣線上線下同價，最先適用的品類是電腦?！比尉f，“我們會在門店中設(shè)計很多線上線下互動的體驗，以后消費者會意識到，在蘇寧門店買東西，既可以體驗，價格也不會貴?！边@也是張近東反傳統(tǒng)的最佳實踐—線下門店將不再遵循過往的傳統(tǒng)定價策略。

一旦蘇寧全面實行線上線下同價，蘇寧實體門店優(yōu)勢也將充分發(fā)揮出來。但一個問題是，現(xiàn)在線上價格戰(zhàn)已經(jīng)打得如此之兇，同價是否會讓蘇寧線下業(yè)務(wù)更受拖累？要知道，與國美類似，今年一季度蘇寧的租售比也已由2006年2.72%上升到2011年3.91%，逼近4%的警戒線。2011年，蘇寧的租金已高達(dá)36.16億元。這將拉低蘇寧電器的毛利率。

更何況，蘇寧要搭建的云平臺，現(xiàn)在剛剛起步，這也需要大筆資金。蘇寧最大的軟肋—毛細(xì)物流（最后一公里），目前也才開始建立。蘇寧增發(fā)的47億元，既要用來建物流，又要用于購置店項目和信息平臺，是否夠用？而且，現(xiàn)在已經(jīng)花掉了13億元（主要用于去年建物流），硅谷項目還未啟動，易購的營銷推廣費用正在翻倍增長，今年的易購可能將從一個盈利單元變成虧損。

這些雖然對阿里和京東來說同樣存在，但相對于蘇寧來說，他們至少沒有線下業(yè)務(wù)的花費。蘇寧鋪得攤子是不是太大了？戰(zhàn)略是不是過于激進(jìn)？

對此，張近東不太認(rèn)可，“他們沒有線下業(yè)務(wù)，但是同樣要建物流?！备鶕?jù)公開資料，京東商城的物流費用率為6%，而蘇寧實體店的費用率只有1%左右，易購的費用率也只有3%。再加上實體業(yè)務(wù)帶來的5%左右的采購成本優(yōu)勢，蘇寧整體仍有讓利空間。

對于京東或是天貓、淘寶，蘇寧從不避諱挑起競爭。為了與天貓、淘寶相區(qū)別，蘇寧對易購開放平臺開出“免年費、免平臺使用費、免保證金”的“三免”政策，但對供應(yīng)商資格進(jìn)行了嚴(yán)格篩選，提出“區(qū)域獨家制”，即在同一區(qū)域同一品牌只選擇一家供應(yīng)商進(jìn)駐蘇寧易購開放平臺，平臺的盈利方式以進(jìn)銷差價及面向消費者的增值服務(wù)為主。

事實上，線下業(yè)務(wù)的多年積累，使蘇寧更能夠帶領(lǐng)電商回歸零售本質(zhì)。平臺具有“全平臺開放、全品類共建、全網(wǎng)絡(luò)共享”的三大特征，依托蘇寧積累的品牌、市場推廣、流量、系統(tǒng)、支付、物流和售后服務(wù)等七大商業(yè)資源，蘇寧能更好地服務(wù)于供應(yīng)商，為供應(yīng)商提供涵蓋商品、采購、銷售、庫存、倉儲物流、售后等所有環(huán)節(jié)的服務(wù)，同時開放數(shù)據(jù)信息，提供運營分析報表，解決倉儲物流配送。這與馬云的完全開放平臺相比，確實有質(zhì)的不同。

美國成熟市場的經(jīng)驗正在有力地證明著張的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在目前美國500大的電子商務(wù)集團里面，有205個（41%）是純電商，152個（30%）是傳統(tǒng)零售商，83個（17%）是目錄零售商，60個（12%）是品牌廠商。但是在美國排名前十的電商中，純電商企業(yè)僅占一席，其他9家都有線下業(yè)務(wù)。這預(yù)示著蘇寧可能將比其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更有機會。

一切似乎都在朝著對蘇寧有利的方向發(fā)展，由易購平臺出發(fā)搭建的供應(yīng)鏈體系、物流體系、金融體系已經(jīng)有序推進(jìn)，價格體系也已重新梳理，新的生態(tài)系統(tǒng)即將形成。但一個小問題卻不能不引起重視，“每個店長的理念都不同，每個地區(qū)的人員素質(zhì)也不一樣?！鼻疤K寧員工告訴本刊。這也就是說，雖然蘇寧老板要干這件事情，上頭戰(zhàn)略都已清晰完美，但讓十幾萬名員工都能理解，需要很長一段時間。

至今，仍有少許實體門店的促銷員會勸解消費者在店面買，能看到實物，放心。小到門店促銷員，大到采購資源的調(diào)配，新戰(zhàn)略的實施需要新的資源配置方式，這對任何一家大公司來說都是老問題了。傳統(tǒng)遺留下來的問題再細(xì)小，都將成為張近東反傳統(tǒng)路上的大障礙。

也正是因為內(nèi)部磨合的阻礙，蘇寧的戰(zhàn)略顯得慢了點，易購今年能否完成200億元的目標(biāo)，還存在一定的不確定性。“我的戰(zhàn)略一點都不激進(jìn)，我還嫌他們慢了點。”張近東的表態(tài)說明了蘇寧真正的問題所在。

轉(zhuǎn)型的陣痛正在激蕩著蘇寧。張近東要想大贏，一定要以百米沖刺的速度跑這段馬拉松，至少跑在劉強東、馬云前面。