業(yè)務(wù)流程再造重生記

朱莉婭·金

名稱還是原來那個名稱，但如今簡化的業(yè)務(wù)流程再造（BPR）與之前笨拙的業(yè)務(wù)流程再造沒多少相似之處。

25年前，管理大師邁克爾·哈默推廣了業(yè)務(wù)流程再造這個概念；如今大大小小的公司再次忙于業(yè)務(wù)流程再造，只是這一回有幾個重大變化。首當其沖的是對IT部門本身進行再造。

不像20世紀90年代的特大項目歷時多年，圍繞聲勢浩大的大型ERP系統(tǒng)——這些系統(tǒng)造價數(shù)百萬美元，效果卻令人失望，如今的流程再造項目通常是多個迅速見效的項目，許多脫胎于IT部門內(nèi)部的小型創(chuàng)新實驗室。

采用的方法也不同。甭提用顏色編碼的甘特圖和瀑布式開發(fā)方法了。今天，大家關(guān)注的是精益生產(chǎn)、六西格瑪和敏捷開發(fā)。

概括地說，今天的再造不是一次性事件。相反，它是一項持續(xù)性的工作，需要不斷完善和改進開發(fā)新產(chǎn)品、獲得和留住客戶以及實現(xiàn)盈利所涉及的幾百個整套步驟?，F(xiàn)在關(guān)注的不是使這些步驟自動化的軟件。

赫士睿（Hospira）是伊利諾伊州萊克福里斯特一家年收入40億美元的制藥公司，公司CIO達芙妮·瓊斯說：“你可能再造過一回，某個方面的表現(xiàn)從1分提高到5分。但這個世界變化很快。所以之前的5分很快變成了3分。你得每天弄清楚如何再造，回到5分。這是個持續(xù)不斷的過程?！?/p>

這就是為什么最精明的CIO都在圍繞那些步驟再造IT部門本身；當市場以極快的速度發(fā)展時，著眼于創(chuàng)造新的收入來源和業(yè)務(wù)價值。

比如在總部位于波士頓的恒康金融服務(wù)公司（John Hancock Financial Services），公司圍繞業(yè)務(wù)流程（如訂單到收款或采購到付款等流程），而不是圍繞各種技術(shù)架構(gòu)或應(yīng)用軟件，對IT團隊成員進行組織。另外，全球各地的客戶都要求更方便地通過移動設(shè)備訪問服務(wù)、利用社交網(wǎng)絡(luò)。CIO艾倫·哈克尼說：“如果你還不知道以新的、不同的方式體現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)則和業(yè)務(wù)流程，我不知道你將如何生存?！?/p>

瓊斯同樣圍繞業(yè)務(wù)流程，或者用她公司所說的“價值流”來組織赫士睿的IT團隊。她說：“過去我手下有SAP人員和非SAP人員；要是業(yè)務(wù)部門的人打來電話，他們不知道該找誰聯(lián)系?！?/p>

現(xiàn)在赫士睿仍然有一個SAP團隊，專門處理技術(shù)問題和ERP技術(shù)，但該團隊也任命了幾位關(guān)系經(jīng)理，他們屬于圍繞12種不同的價值流組織的跨職能團隊。瓊斯說，現(xiàn)在，“要是業(yè)務(wù)部門的人打來電話，他們知道具體找IT部門的哪個人聯(lián)系?！?/p>

“作為價值流負責人，我來自業(yè)務(wù)部門，負責改造流程，” 赫士睿的設(shè)備制造業(yè)務(wù)主管摩西·謝克特說，以前在其他企業(yè)的再造項目中，“由IT部門的業(yè)務(wù)分析員負責再造流程，因為那樣就能推廣技術(shù)。結(jié)果此舉并沒有得到正進行再造的組織的認可?！彼a充說：“最大教訓(xùn)之一就是，再造必須成為每個人的目標的一部分?！?/p>

瓊斯是這樣說的：“人、流程和技術(shù)因某個理由而緊密配合。人改變了流程，流程則因技術(shù)而被加快或自動化?！?/p>

加快步伐

數(shù)字地球公司（DigitalGlobe）的CIO斯科特·希卡表示，變化的速度和頻率可能是如今再造項目的兩個最重要因素。這家公司運營著三顆地球成像衛(wèi)星，處理海量數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)用于從評估災(zāi)害損失到提供基于位置的移動設(shè)備的各項服務(wù)。

?？ㄕf：“如果你回顧傳統(tǒng)的再造項目，那時的實施方案著眼于‘現(xiàn)狀和‘將來。事先對最終狀態(tài)進行了大量的考慮。而如今，發(fā)展速度很快；技術(shù)應(yīng)用極其廣泛，而且以極快的速度演進，誰要是以為可以退后一步，猜測五年后的最終狀態(tài)會是怎樣，恐怕錯誤率會非常高?！?/p>

希卡通過舉例指出，數(shù)字地球公司一個早期的大客戶想要它的圖像用于汽車導(dǎo)航，數(shù)字地球公司提供了可以在上面電子跟蹤道路和公路的圖像，最終這個軟件做到了客戶的汽車導(dǎo)航工作流程中。

而數(shù)字地球公司的另一個大客戶想要可以切分的圖像，以便放到自己的網(wǎng)站上。于是，Hicar的團隊建立了一個“圖像平鋪引擎”，能夠把圖像切分成更小的圖像，客戶就可以拿來作為定制地圖放在網(wǎng)上顯示。

他說：“我們?yōu)檫@個客戶處理了450億個平鋪圖像?！迸c此同時，數(shù)字地球公司的IT部門對自己和基于云的圖像庫里的內(nèi)容進行了再造，以便將來可以服務(wù)于其他客戶。

?？ㄕf：“我們在不斷地進行再造，為客戶創(chuàng)造價值。”

快速叫停，迅速前進

CIO們表示，想成功地做到這一點，速度和敏捷性絕對必不可少。

這是現(xiàn)在眾多項目期限短的主要原因，旨在強調(diào)“快速叫停，迅速前進”。其想法是，嘗試新穎、創(chuàng)新的方法來創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值；倘若這些方法不行，迅速換另一種方法。

CIO們表示，敏捷和迭代開發(fā)方法是做到這一點的最佳之道。

丹佛市林肯信托公司（Lincoln Trust）的CIO海倫·卡曾斯說：“你得運用精益實踐和敏捷方法。你越早知道自己走錯了路，就能越快走回正道?！?/p>

近20年，卡曾斯參與過多家公司的大規(guī)模ERP再造項目；她認為，力求速度快是CIO們從早期再造項目中汲取的最重大教訓(xùn)之一。

她表示，大型ERP項目到頭來通常效果很差，因為它們成本高昂，過了很久之后才帶來真正的效率?？ㄔ箯娬{(diào)：“現(xiàn)在CIO的角色主要是幫助公司增加收入，而不是不斷降低成本?！彼a充說：“你得每隔六至八周就要為公司逐步帶來效益?！?/p>

第一資本金融公司（Capital One Financial）的CIO羅布·亞歷山大表示，該公司的網(wǎng)上渠道和移動渠道是力求速度快的主要動因。

他說：“我們發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)客戶一直到最終用戶，他們對我們在IT方面的工作抱有更高的要求。他們希望以自己選擇的方式來進行交互，他們希望可以隨時獲取所需的產(chǎn)品和服務(wù)。”

亞歷山大表示，此外，“促使客戶期望值更高的因素不僅有他們在其他競爭銀行所享受到的體驗，還有外面像亞馬遜和谷歌這些在提供網(wǎng)上體驗方面做得最好的公司?！?/p>

值得關(guān)注的是，第一資本公司的流程再造工作由IT部門負責，“隨后會有連鎖反應(yīng)，影響到諸業(yè)務(wù)部門。”亞歷山大聲稱。

去年，第一資本公司啟動了改造IT的重大項目，承諾會通過敏捷開發(fā)方法交付所有軟件。亞歷山大表示，第一資本公司去年收購了網(wǎng)上銀行ING Direct，一并獲得了其“完全采用敏捷方法的IT部門，所以我們擁有了足夠數(shù)量的一流敏捷開發(fā)人才”，這也幫了大忙。

亞歷山大關(guān)注的另一個關(guān)鍵方面是，把這家銀行的30多個數(shù)據(jù)生產(chǎn)和運營站點合并成使用一套標準技術(shù)的兩個數(shù)據(jù)中心。

亞歷山大說：“之前，我們?yōu)槊糠N應(yīng)用自行定制了技術(shù)架構(gòu)?！倍鴺藴始夹g(shù)將讓IT部門能夠為第一資本公司至關(guān)重要的、要求越來越高的移動和網(wǎng)上客戶群，迅速提供新服務(wù)。

他說：“這對我們來說確實很重要。這改變了我們的工作方式，還改變了我們所需的資源和技能組合。這將讓我們在市場中處于強大得多的競爭地位?！?/p>

不斷變化的技能

并非只有第一資本這家公司需要再造后的IT部門擁有新的、不同的技能組合。幾乎所有負責再造或轉(zhuǎn)型工作的IT主管都把物色人才列為一項主要挑戰(zhàn)和緊迫工作。

亞歷山大說：“最重要的變化就是，我們需要技能組合更豐富的同事。”具體來說，第一資本公司正在尋求既熟悉業(yè)務(wù)和流程，又擁有敏捷軟件開發(fā)技能的專業(yè)人員。

總部位于加拿大阿爾伯達省卡爾加里的格雷厄姆集團（Graham Group）是一家中等規(guī)模的施工管理公司，CIO金·約翰遜表示，業(yè)務(wù)分析員的角色在公司顯得更加重要。他表示，業(yè)務(wù)分析員既要有技術(shù)知識，又要“非常深入地了解問題領(lǐng)域?！边@一點非常重要。

在過去，格雷厄姆集團與許多其他公司一樣也把業(yè)務(wù)分析員安插到IT部門。他們要跑到業(yè)務(wù)部門，收集和解讀需求，然后帶回給IT部門。

而現(xiàn)在，約翰遜說，“當我們談?wù)摌I(yè)務(wù)分析員時，談?wù)摰氖前岩徊糠諭T職能嵌入到業(yè)務(wù)中。由于問題變得更加復(fù)雜，公司經(jīng)歷了發(fā)展，而且專業(yè)化加強，我們把業(yè)務(wù)分析員的角色變成業(yè)務(wù)部門角色。”

結(jié)果是，“今天我在招人時更注重業(yè)務(wù)技能，而不是技術(shù)技能，”約翰遜說。他看重的幾項技能包括：加強合作的能力、了解業(yè)務(wù)需求并轉(zhuǎn)化為技術(shù)需求的能力，以及促進和整合多方面視角的能力。

格雷厄姆集團還圍繞各種業(yè)務(wù)流程來組織IT和業(yè)務(wù)部門的大部分員工。此外，公司有一個純粹的技術(shù)部門，成員都是高度專業(yè)化的技術(shù)員工。

約翰遜說：“普通的軟件開發(fā)人員不像過去那樣吃香。”相反，格雷厄姆集團根據(jù)非常特定的平臺、項目類型以及軟件開發(fā)類型，招募求職者或聘請服務(wù)提供商。

據(jù)?？ㄕf，結(jié)論就是，決定公司的IT部門在將來如何創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值、在哪方面創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值的將是客戶，而非技術(shù)。

他說：“我們展望，業(yè)務(wù)價值將取決于客戶如何使用我們的圖像來創(chuàng)建他們自己的業(yè)務(wù)價值。我們還不知道什么會是最重要的價值、市場上會出現(xiàn)哪些需求，所以我們在設(shè)計產(chǎn)品時著眼于靈活性?！?/p>

?？ㄑa充說：“但目前的現(xiàn)狀是，我們知道這個世界與我們之前所想的不一樣。我們看不透技術(shù)發(fā)展?！?/p>

換句話說，我們預(yù)計，將來會有更多的再造項目肯定以一種新的方式來加以實施。

（本文原載Computerworld網(wǎng)站，沈建苗翻譯）