華為如何管理全球IT

鐘嘯靈

在全球各個角落，華為一線人員在歷經(jīng)艱辛安裝好無線基站后，不約而同的一個動作是拿起手機，給這個新基站拍張清晰的照片，然后一鍵傳到后方，表示工作已經(jīng)完結(jié)。隨后華為的相關(guān)項目負(fù)責(zé)人會將這張照片發(fā)送給客戶驗收，客戶確認(rèn)后，便很快給華為支付相關(guān)項目款項。這一方式大大加快了華為的回款速度。

而這個細(xì)節(jié)也揭示了2007年以來華為全球管控模式的轉(zhuǎn)變?！叭A為原來的管控模式是以集團總部為中心運作。2007年以后，我們開始采用‘前端一線推動后端總部的模式，這讓信息流的方向完全倒轉(zhuǎn)過來?！奔磳⒄{(diào)入企業(yè)業(yè)務(wù)BG的華為流程與IT管理部首席信息官周良軍表示，華為的IT部門不僅僅關(guān)注流程的效率，還關(guān)注全球的協(xié)同和全球員工的效率。

2011年，華為銷售總收入已經(jīng)高達2039億元人民幣，超過70%的銷售收入來自海外業(yè)務(wù)，海外業(yè)務(wù)已經(jīng)拓展到140多個國家，全球員工也達到了14萬人。而2000年華為剛開始國際業(yè)務(wù)拓展時，當(dāng)年海外市場銷售額只有區(qū)區(qū)1億美元，可謂今非昔比。全球業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，促使華為IT部門創(chuàng)新性地改變傳統(tǒng)的IT資源供給模式，提升流程效率和員工的工作效率。

1998年是華為IT發(fā)展歷程的一個重要分水嶺。1998年以前，華為從建設(shè)零散的小系統(tǒng)開始走向集中化建設(shè)階段，逐步開始建立統(tǒng)一規(guī)劃、集中管控的模式，這一時期華為建立了統(tǒng)一的技術(shù)平臺和統(tǒng)一規(guī)范的IT流程，這為2000年以后華為在全球的業(yè)務(wù)擴展打下了堅實的基礎(chǔ)，IT部門通過信息技術(shù)將華為內(nèi)部的管理延伸到全球各地，真正做到業(yè)務(wù)發(fā)展到哪里，流程和溝通就延伸到哪里，有效支撐了業(yè)務(wù)高速發(fā)展。

全球化IT管控

2000年后，隨著華為在全球的業(yè)務(wù)擴展，華為IT部門便開始面臨現(xiàn)實而復(fù)雜的IT資源部署和分配問題——員工的多國籍多語言，地域分布廣泛，還要支持全球協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)、銷售服務(wù)以及供應(yīng)交付等。華為IT部門面臨的挑戰(zhàn)是：如何通過信息技術(shù)將華為內(nèi)部的管理延伸到全球各地？如何高效支撐業(yè)務(wù)拓展？

“國內(nèi)很多企業(yè)的IT部門往往關(guān)注基礎(chǔ)的技術(shù)工作，或者關(guān)注業(yè)務(wù)系統(tǒng)的一些工作，但是業(yè)務(wù)系統(tǒng)和人的效率往往不能很好地結(jié)合，致使公司的運作效率大打折扣。”周良軍表示。對于華為這樣一家立足全球、人員分散的企業(yè)而言，這個問題至關(guān)重要。因此，華為的IT部門的策略是：將關(guān)注點放在兩個方面上——如何提升流程的效率以及員工的工作效率。

在隨后進行的諸多的變革中，華為IT部門首先選擇進行主干流程的變革?！熬拖袢梭w大動脈，只有它打通了，其他的才會通?！敝芰架姳硎?，“主干流程需要時間完善，它可以跑得慢一點，但是一定要非常簡捷?！睘榱诉m應(yīng)華為全球化的管控要求，華為采取集中控制分散資源的方式，建立全球垂直管理的IT組織，以統(tǒng)一的流程方式進行，在IT基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用平臺上進行集中管理。在這種模式下，華為使用同一套研發(fā)協(xié)同的IT平臺，實現(xiàn)對全球23個研發(fā)中心的一體化協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)；并且使用一套業(yè)務(wù)處理IT平臺，實現(xiàn)對全球140個國家業(yè)務(wù)的一體化業(yè)務(wù)運作。在這個過程中，華為的IT部門通過和外界顧問合作的方式，迅速吸取國際的先進做法；在主干流程的系統(tǒng)建設(shè)上，則采用成熟軟件包的方式，迅速完成主干系統(tǒng)的構(gòu)建。

“主干簡捷、末端靈活”是當(dāng)時華為確定的IT管理核心原則。主干系統(tǒng)基本構(gòu)建完成后，華為的IT部門將更多的精力傾注在自主研發(fā)構(gòu)建快速、靈活的末端應(yīng)用上，這樣做的深層價值是：對于華為這樣一家全球化公司而言，全球的協(xié)同、前后方的溝通和協(xié)調(diào)工作繁多，盡量降低一線員工的學(xué)習(xí)成本，可以簡單方便地處理業(yè)務(wù)。

因此，華為致力于構(gòu)建全球的工作協(xié)同平臺。目前它已經(jīng)構(gòu)建了基于桌面云技術(shù)的研發(fā)與辦公協(xié)同平臺。2011年，華為已經(jīng)有3.5萬名用戶在這一平臺上工作，2012年，這一數(shù)字將計劃擴大到6.5萬。與此同時，華為傾力打造它的全球移動辦公平臺eSpace，現(xiàn)在這個平臺上已經(jīng)有20萬用戶，其中移動用戶超過8萬，每天華為員工在這里召開的會議達到2萬個，人均效率提升19分鐘。

另一項典型應(yīng)用是，華為內(nèi)部的員工和管理者，包括銷售、交付、研發(fā)等不同部門的員工都有基于自我角色的門戶，在這里，他們可以使用基于統(tǒng)一通信服務(wù)、郵件服務(wù)等完成溝通和協(xié)作，可以獲取基于角色的行業(yè)信息發(fā)布及訂閱，也可以一目了然地處理個人待辦事項，以及使用個人收藏功能更快地找到工作相關(guān)內(nèi)容。

在這個過程中，華為IT部門不斷接到來自業(yè)務(wù)部門和一線部門的多種IT需求。為了管理這些源源不斷產(chǎn)生的需求，華為在內(nèi)部成立了一套嚴(yán)格的IT需求管理架構(gòu)。為了對業(yè)務(wù)部門提出的IT需求進行評估，華為的一線部門、業(yè)務(wù)部門和IT部門每個月都會坐在一起，對這些需求進行討論，從整體架構(gòu)的角度對這些項目進行評估。最終投票獲得通過的需求，會被提交到更高層級的變革指導(dǎo)委員會進行審批。“IT是一項投資，這項資源要用在最需要的地方，最終達到全局優(yōu)化，而非局部優(yōu)化的效果。”周良軍表示，“那些僅僅著眼于局部優(yōu)化的項目在華為內(nèi)部不會被通過?！?/p>

一線驅(qū)動

2005年以后，隨著華為全球業(yè)務(wù)的發(fā)展，為了更迅速響應(yīng)前端一線業(yè)務(wù)的需求，華為內(nèi)部的管控模式開始逐步轉(zhuǎn)變，原來自上而下的管控模式，逐步轉(zhuǎn)向一線業(yè)務(wù)端推動管理總部、總部服務(wù)一線的方式。華為IT部門需要隨之做出的調(diào)整是：逐步建立前端一線推動后端的模式，幫助前端員工迅速獲取他們需要的信息。為了完成這一轉(zhuǎn)變，周良軍和團隊成員不斷深入一線，了解一線員工的需求。

周良軍印象很深的一個事情是，華為承接的一個海外訂單——印尼的全球網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，需要建設(shè)成千上萬個站點。在這期間，華為總部不斷接到抱怨，原來一線人員發(fā)現(xiàn)他們70%的時間都耗費在打電話上：了解供應(yīng)鏈上的到貨情況，以及其他信息協(xié)同的溝通事務(wù)，這讓他們非常郁悶。

這個問題在2008年以后得到了很好的解決，訂單信息的獲取方式完全以前端一線員工的需求為主導(dǎo)，現(xiàn)在一線員工希望看到訂單的所有狀態(tài)信息時，IT部門已經(jīng)設(shè)置了20多個信息點（包括到貨情況、單點安裝情況等），后端會在第一時間將這些信息主動提供給前端。與此同時，當(dāng)前端的一線員工安裝好站點之后，也會通過手機拍照將完成工作的信息傳回后端。（傳統(tǒng)的做法是，后端等待以及督促前端把這一信息上傳到后端。）

與此同時，華為的員工都安裝了具有統(tǒng)一通信功能的智能手機，當(dāng)他們希望與后端總部的相關(guān)人員進行溝通時，隨時可以將這個人拉入電話會議中，沒有繁瑣的會議號沒有密碼，只要對方回復(fù)“y”（yes）便可一鍵入會。在當(dāng)初在傳統(tǒng)的IT資源使用模式下，一線員工如果需要開會，需要和后端人員事先溝通，還需要提交線上申請或者溝通，之后才能通過電話設(shè)備或者視頻會議設(shè)備進行；通過手機開會還需要輸入會議號和密碼。

現(xiàn)在，前端的一線人員需要后端提供服務(wù)時，所有的流程也發(fā)生了倒置。按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)一線提交一項申請時，后端的財務(wù)部門需要審批一次、供應(yīng)鏈部門需要審批一次。現(xiàn)在的方式是，華為的IT部門會事先了解一線需要什么服務(wù)，此后在流程上進行設(shè)置，令后端可以迅速響應(yīng)前端的需求。在傳統(tǒng)的審批模式下，各級主管需要查看郵件進行審批，審批時間分散并且不及時，現(xiàn)在華為的IT部門將所有系統(tǒng)中需要審批的事項全部集中顯示在一個界面上，便可以進行集中審批。

在這個過程中，華為的IT部門也在不斷面臨挑戰(zhàn)。周良軍介紹，在推動IT支持全球化戰(zhàn)略的過程中，華為也有過一些經(jīng)驗教訓(xùn)。2005年，當(dāng)華為IT部門開始在全球推動全球ERP項目時，按照慣常的IT思維，首先選擇最難的巴西作為試點部署。然而，巴西的稅收政策與大多數(shù)國家不同，通用的ERP軟件需做大量的定制開發(fā)，影響了整體業(yè)務(wù)部署進展。最終他們決定改變策略，轉(zhuǎn)而選擇容易部署的國家和地區(qū)部署ERP，最后再推行到巴西等國家，同時IT部門在已有的通用系統(tǒng)版本上，再做本地化特殊處理也容易多了，這時候項目便很快得到推進。

現(xiàn)在回首過去10多年華為IT系統(tǒng)建設(shè)走過的路，周良軍認(rèn)為，架構(gòu)管理很重要，企業(yè)需要搭建相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)、信息架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)，而不是零敲碎打，東一榔頭西一棒子?！捌髽I(yè)經(jīng)常會進入一個誤區(qū)——由于沒有將IT和業(yè)務(wù)結(jié)合在一起加以衡量，導(dǎo)致無法真正看到IT的價值，最終導(dǎo)致企業(yè)的IT建設(shè)不連貫、不均衡?！敝芰架姳硎荆@也是華為最初就極力避免的問題。