合力叉車：信息化引領(lǐng)管理變革

邢帆

為適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求，增強研發(fā)核心競爭能力，安徽合力股份有限公司（以下簡稱“安徽合力”）決定對現(xiàn)有IT系統(tǒng)進行改造，搭建研產(chǎn)供銷服一體化的PLM管理平臺。規(guī)劃中的IT系統(tǒng)不僅要能夠幫助安徽合力實現(xiàn)設(shè)計應(yīng)用軟件和ERP系統(tǒng)對接，建立貫穿研產(chǎn)供銷服的協(xié)同設(shè)計平臺，打通部門壁壘，優(yōu)化資源配置，縮短產(chǎn)品研制周期和減少更改次數(shù)；還需要實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的通用化、模塊化、系列化，縮短研發(fā)設(shè)計數(shù)據(jù)向生產(chǎn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變周期，并最終提升研發(fā)協(xié)同能力，推動研發(fā)體系的變革。

“合力”調(diào)整

自1958年公司成立以來，安徽合力一直致力于工業(yè)車輛、工程機械與關(guān)鍵零部件的研發(fā)、制造與銷售。經(jīng)過近半個世紀(jì)的發(fā)展與創(chuàng)新，安徽合力目前已經(jīng)形成了以安徽合肥合力工業(yè)園總部為中心，寶雞合力叉車廠和衡陽合力工業(yè)車輛有限公司兩個整機廠為兩翼，合肥鑄造工廠、安慶車橋廠和蚌埠液力機械廠等三個部件廠及配套產(chǎn)業(yè)園為支撐的百億產(chǎn)業(yè)平臺，是國內(nèi)規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)鏈條最完整、綜合實力和經(jīng)濟效益最好的工業(yè)車輛研發(fā)、制造與出口企業(yè)。2011年，合力叉車銷售收入達到62.9億人民幣，同比2010年增長超過25%，出口數(shù)量同比增長超過49%。

安徽合力總經(jīng)濟師、董事會秘書張孟青介紹，叉車被歸到工業(yè)車輛行列。近幾年，安徽合力從公司的領(lǐng)導(dǎo)到各個層面，有非常強的創(chuàng)新意識，同時又有很強的風(fēng)險意識，所以公司能夠在充滿變化的環(huán)境里走到今天。1994年安徽合力開始走入信息化的道路，2001年又開始了上線另外一套ERP系統(tǒng)，被認為是在IT系統(tǒng)和整個公司運營管理系統(tǒng)里一個重大的轉(zhuǎn)折時期，2001年到2005年安徽合力完成了從ERP到技術(shù)管理、到設(shè)計工具、到財務(wù)管理的全面信息化工作，重新規(guī)劃了未來5至10年的信息系統(tǒng)建設(shè)方案，并且進行了有效實施。

在ERP系統(tǒng)上線之后，安徽合力又開始做技術(shù)體系的改造，并在2010年和ERP同時起動。與此同時，PLM系統(tǒng)事項開始提上日程。張孟青解釋：“ERP系統(tǒng)在上線之后，企業(yè)加快了PLM的推進日程。這是因為大家發(fā)現(xiàn)ERP上線之后，對數(shù)據(jù)需求產(chǎn)生了強烈的要求。原來的系統(tǒng)相對粗放一些，業(yè)務(wù)集成的程度低一些，對數(shù)據(jù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì)量以及流程的設(shè)定都要求得不是那么強。而新的ECC系統(tǒng)上線之后，對數(shù)據(jù)的強烈要求，已經(jīng)讓原有的系統(tǒng)沒法承受了，這個時候順?biāo)浦郏琍LM項目就浮出水面。從企業(yè)的要求出發(fā)，在經(jīng)過了一年零一個月的接觸、交流、分析、學(xué)習(xí)，也包括其他廠商的幫助之后，最終優(yōu)中選優(yōu)，在最佳中選出最合適的，在5月31日正式起動了以SAP PLM為基礎(chǔ)的合力的新系統(tǒng)的實施工作。”

張孟青從安徽合力自身的發(fā)展體會總結(jié)，智能化制造從定義來說，叫做制造到智造。但是安徽合力作為一個制造企業(yè)來說，還不夠聰明。如果上一個系統(tǒng)能夠解決所謂的智造問題，其實是吹牛皮。但是作為一個企業(yè)來說，如果競爭是以價格作優(yōu)勢的話，這個企業(yè)活不長的。安徽合力愿意成為對社會有貢獻的企業(yè)，所追求的其中一個目標(biāo)是讓自己產(chǎn)品里面物質(zhì)含量越來越少，也就是說智慧和精神的含量越來越多，融入產(chǎn)業(yè)里面變成商業(yè)價值。

高預(yù)期高實現(xiàn)

2012年5月，安徽合力成功上線了新的PLM系統(tǒng)。張孟青說：“其實我們對新PLM系統(tǒng)的期望值還是挺高的，并且也希望能夠高標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)。首先在研發(fā)體系里面規(guī)范研發(fā)業(yè)務(wù)和研發(fā)業(yè)務(wù)流程，重組產(chǎn)品和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這不是BOM，而是產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品系列、產(chǎn)品型號、產(chǎn)品模組、產(chǎn)品零部件，在其中貫徹新的設(shè)計理念，用這樣的新方式做產(chǎn)品的設(shè)計工作。再往后做業(yè)務(wù)協(xié)同，在研發(fā)的過程中，能夠讓所有的關(guān)節(jié)點，包括采購、制造、工藝等等過程，都融合到研發(fā)過程中，而不是等一個階段交付后再進入下一個階段，這可以更好地進入并行工程。其實并行工程已經(jīng)講了很長時間，在中國也有很多理論研究，但是在實際運營中的問題還是很多，而且目前幾乎沒有什么能夠讓大家看得到的成果出來。我們的PLM體系，能夠為今后的并行工程推進也起到一定的促進作用。然后是研發(fā)組織的體系。在安徽合力研發(fā)部一般是以產(chǎn)品體制或者說行政架構(gòu)來組織的，這種組織再協(xié)同的困難是很大的。因為一個組織里面的成員參與的研發(fā)過程，既要受到項目的要求，同時又受到所長的要求。所長不能管控個人，個人不聽所長管，這種情況非常常見。所以必須調(diào)整這種管理關(guān)系，新的研發(fā)模式必須建立起來。比如說矩陣式，強矩陣式，或者以項目制組織研發(fā)的過程，一定程度上能夠打破部門所有制和專業(yè)所有制的研發(fā)體系，讓專業(yè)人做專業(yè)事的理想能夠在一個小組里面協(xié)同完成。這是我們PLM項目成功與否的一個重要指標(biāo)。最后，在研發(fā)的過程中能夠了解以往類似產(chǎn)品的成本情況以及市場的銷售情況，以及客戶的反饋情況，同時在確認研發(fā)結(jié)果之后，能夠有效地通過集成系統(tǒng)或者說無縫的系統(tǒng)傳遞到制造過程中，傳遞到銷售過程中，傳遞到客戶服務(wù)過程中，研產(chǎn)供銷服一條鏈全部打通，這對制造業(yè)確實是一種夢想?！?/p>

張孟青透露，安徽合力的PLM系統(tǒng)實際上不僅僅是一個PLM系統(tǒng)，這個系統(tǒng)只占到總目標(biāo)的三分之一左右，PLM只是一條線，是做研發(fā)體系核心競爭力提升整個工程的一條主線。安徽合力將利用這條主線牽引后面的所有工作，里面包含了組織創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，以及工具創(chuàng)新。在這個過程中，不僅僅是SAP的PLM系統(tǒng)，還包含了其他廠商的各種產(chǎn)品。

這實際上是與安徽合力的研發(fā)特點和制造特點相符合的，即完全滿足客戶需求的可以配置的產(chǎn)品體系。不僅研發(fā)必須響應(yīng)這個要求，制造過程也同樣如此，安徽合力對配置的要求特別強，包括產(chǎn)品的配置，到供應(yīng)鏈體系里面的能夠完成從定單編制開始，一直到定單交付，和售后服務(wù)的整個過程，能夠完整地把客戶的定單配置信息在它的生命周期里面全部管理起來。張孟青認為，安徽合力，只有不斷努力滿足客戶不同需要的配置，才能夠支持企業(yè)未來的發(fā)展。