如何直面經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代

孫黎 陳炎

在過去30年間，中國(guó)經(jīng)濟(jì)每年都有10%的高增長(zhǎng)率，在這樣的環(huán)境中，許多企業(yè)可以輕松地發(fā)現(xiàn)各種成長(zhǎng)機(jī)遇。而今年中國(guó)經(jīng)濟(jì)迎來第一次的低增長(zhǎng)。中國(guó)企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)？

從附表中，我們可以更好地看到未來的挑戰(zhàn)。在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代并非沒有機(jī)會(huì)，企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)，是如何對(duì)過去成功的各種經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行復(fù)盤，在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，將過去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行揚(yáng)棄。但過去在高增長(zhǎng)時(shí)代形成的經(jīng)驗(yàn)往往會(huì)仍舊主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略思維，使企業(yè)無法抓住新時(shí)期的機(jī)遇，例如索尼空有龐大的音樂儲(chǔ)備和電子科技方面的雄厚實(shí)力，卻沒能比蘋果公司領(lǐng)先研發(fā)出iPod；雅虎一度站在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新前沿，卻錯(cuò)失社交網(wǎng)絡(luò)的巨大機(jī)遇。

如何對(duì)過去成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行揚(yáng)棄？管理學(xué)早就對(duì)此現(xiàn)象進(jìn)行了研究，最有名的是來自組織專家詹姆斯·馬奇的“能力陷阱”理論。他認(rèn)為，這些成功的公司會(huì)積累很多經(jīng)驗(yàn)，但這些經(jīng)驗(yàn)所塑造的組織理性也會(huì)限制企業(yè)向新領(lǐng)域的探索，掉入經(jīng)驗(yàn)的陷阱。最典型的例子就是西奧多·萊維特在著名的《營(yíng)銷短視癥》一文中所描述的，即使汽車、卡車和飛機(jī)等新交通工具出現(xiàn)，鐵路大亨們?nèi)耘f沉迷于過去的成功，而錯(cuò)失新技術(shù)創(chuàng)新所帶來的機(jī)會(huì)。

經(jīng)驗(yàn)的功能

成也經(jīng)驗(yàn)，敗也經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)的功能究竟是什么呢？

經(jīng)驗(yàn)大致有兩個(gè)作用：一個(gè)是甄別功能，另一個(gè)是學(xué)習(xí)功能。

首先，在信息不對(duì)稱的環(huán)境下，經(jīng)驗(yàn)是一個(gè)有效的甄別信號(hào)。通過員工過去的表現(xiàn)，企業(yè)能夠更加準(zhǔn)確地識(shí)別出優(yōu)秀員工。通過一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在過去的表現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)投資家們也更有可能識(shí)別出高潛力的創(chuàng)業(yè)者。因此，經(jīng)驗(yàn)有助于降低信息不對(duì)稱的程度。

另外，人和組織能夠通過經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)。經(jīng)驗(yàn)可以直接改變行為，或者可以通過改變行為準(zhǔn)則間接改變行為。通常來說，經(jīng)驗(yàn)是最好的老師。人們只有通過實(shí)踐才能獲得技能，例如開車和游泳等。這些技能，只有通過不斷地練習(xí)，才能逐漸掌握。著名的學(xué)習(xí)曲線說明了經(jīng)驗(yàn)如何提升組織的生產(chǎn)力。因此，經(jīng)驗(yàn)可以提升個(gè)人或者組織的能力。

然而，必須指出的是，經(jīng)驗(yàn)在完成這兩個(gè)職能時(shí)均具有先天的缺陷。這種先天缺陷，一方面源于我們的思維模式，另一方面來自經(jīng)驗(yàn)的模糊性本身。

我們的思維模式導(dǎo)致我們?cè)诮庾x經(jīng)驗(yàn)時(shí)通常出現(xiàn)偏差。一個(gè)例子是內(nèi)生抽樣問題。假定我們到一個(gè)餐廳吃飯：如果其服務(wù)水平非常好，我們通常會(huì)繼續(xù)去該餐廳吃飯；如果其服務(wù)水平較差，我們通常不會(huì)再去該地方吃飯。這種簡(jiǎn)單法則通常能夠幫助我們快速處理不確定性。然而，這種簡(jiǎn)單法則也會(huì)帶來一些問題。在上面這個(gè)例子中，我們必須清楚，只有多次服務(wù)的平均水平才能準(zhǔn)確地衡量一個(gè)餐廳的真實(shí)服務(wù)水平。這個(gè)問題被稱為內(nèi)生抽樣問題：對(duì)于超常發(fā)揮者，我們傾向于對(duì)其進(jìn)行重復(fù)抽樣。在后續(xù)抽樣中，如果其表現(xiàn)有所降低，我們會(huì)降低對(duì)其的評(píng)估。然而，對(duì)于沒有正常發(fā)揮其水平者，我們通常不會(huì)對(duì)其進(jìn)行重復(fù)抽樣，從而導(dǎo)致了我們的評(píng)估會(huì)低于其真實(shí)水平。內(nèi)生抽樣會(huì)帶來很多誤判，也是經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)陷阱。

經(jīng)驗(yàn)的另一個(gè)陷阱是經(jīng)驗(yàn)的模糊性。第一，我們往往過分關(guān)注自身的經(jīng)驗(yàn)，而忽略了其他方面的重要信息。如果進(jìn)行了一次成功的并購(gòu)，這種成功的經(jīng)驗(yàn)會(huì)給企業(yè)及其員工留下深刻的印象。在以后的并購(gòu)活動(dòng)中，自身經(jīng)驗(yàn)的生動(dòng)性會(huì)導(dǎo)致企業(yè)忽略其他方面的信息。第二，經(jīng)驗(yàn)是復(fù)雜的、有噪聲的、內(nèi)生的、主觀的和小樣本的。一次成功的經(jīng)驗(yàn)可能取決于很多隨機(jī)因素。一個(gè)人或者一個(gè)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)往往是有限的。這些特點(diǎn)均指出，經(jīng)驗(yàn)并不一定可靠。第三，經(jīng)驗(yàn)往往是難以解讀的。美國(guó)2008年的7000億美元救市計(jì)劃究竟是成功了還失敗了？支持者認(rèn)為救市計(jì)劃取得了預(yù)期效果；反對(duì)者認(rèn)為救市計(jì)劃浪費(fèi)了納稅人的錢。拋開政治因素不說，經(jīng)驗(yàn)的模糊性帶來了解讀的困難。

求饑求愚

那么，究竟如何避開經(jīng)驗(yàn)陷阱呢？首先，我們必須認(rèn)識(shí)到經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)只是學(xué)習(xí)的一種模式。個(gè)人或者企業(yè)能夠經(jīng)歷的事情都是非常有限的。通常，個(gè)人和企業(yè)還可以通過課本和課堂進(jìn)行系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)。雖然書本知識(shí)并不與企業(yè)的實(shí)踐直接相關(guān)，書本知識(shí)毫無疑問是經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的一個(gè)重要補(bǔ)充。任何一種知識(shí)都不能偏廢。

第二，個(gè)人和企業(yè)需要靜下來思考自己和他人的成功與失敗。我們必須從歷史吸取經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，思考關(guān)鍵成敗因素，從而復(fù)制成功，并且避免重蹈覆轍。這種對(duì)過去經(jīng)驗(yàn)的深度反思被稱為高階學(xué)習(xí)。高階學(xué)習(xí)能夠幫助我們清復(fù)雜的因果鏈，進(jìn)而使我們能夠更好地利用過往的經(jīng)驗(yàn)。

在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代，中國(guó)企業(yè)如何應(yīng)用馬奇的理論？我們對(duì)中國(guó)汽車業(yè)的一項(xiàng)研究表明，作為市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)后來者，中國(guó)企業(yè)容易在學(xué)習(xí)過程中掉入兩類陷阱。第一類是過分迷信過去的成功經(jīng)驗(yàn)。由于組織的復(fù)雜性，即使是成功，很多企業(yè)也無法說明自己為何獲得成功，這稱為經(jīng)驗(yàn)因果的模糊性。王傳?？偨Y(jié)比亞迪過去經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“連續(xù)五年翻番增長(zhǎng)的時(shí)候，你很難想象第六年增長(zhǎng)10％，第七年增長(zhǎng)5％，但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的剛需仍然存在，我們依然有增長(zhǎng)空間，國(guó)內(nèi)還能增長(zhǎng)20％甚至40％。這是我們當(dāng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)的判斷，加上我們本身過高地估計(jì)了自己，翻一番還不行，至少能達(dá)到60％。” 比亞迪將在電池、電子制造方面的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到汽車行業(yè)，開始階段獲得很大的成功，但這種成功是在汽車市場(chǎng)井噴、消費(fèi)者不成熟的基礎(chǔ)上形成的，王傳福并沒有認(rèn)識(shí)到經(jīng)驗(yàn)因果的模糊性，一旦合資企業(yè)與本土企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)到一定程度，比亞迪在渠道、品質(zhì)、品牌方面短板都顯示出來。

第二類是急躁。作為后來者，我們通常羨慕或嫉妒別人所取得的成就；我們希望自己個(gè)人或者企業(yè)也能夠快速?gòu)?fù)制別人的成功。這種急躁導(dǎo)致我們往往走彎路。我們或者可以快速取得短期成功，卻為長(zhǎng)期發(fā)展埋下禍根。

無論是對(duì)于個(gè)人還是企業(yè)，能力的發(fā)展都必須遵循一定的規(guī)律：知識(shí)存量決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而知識(shí)的存量卻是通過知識(shí)流積聚而成。急躁者寄希望于模仿他人的存量，而真正有效的模仿往往是模仿他人的流量積累路徑。

真正有效的模仿需要做到下幾點(diǎn)：首先，挑選一批潛在模仿對(duì)象；其次，綜合分析這些企業(yè)的發(fā)展路徑；再次，像聯(lián)想一樣經(jīng)常復(fù)盤、分析自身企業(yè)目前所處的階段；最后，學(xué)習(xí)他人在相似階段的經(jīng)驗(yàn)快速提升自己的實(shí)力。例如比亞迪在經(jīng)過狂飆急進(jìn)時(shí)代的發(fā)展后，開始改變“車子只要能造出來就能賣掉”的想法，將用戶體驗(yàn)作為比亞迪品質(zhì)變革的一把尺子。為此，比亞迪重金投入研發(fā)，開發(fā)遙控技術(shù)、云鑰匙、尾部發(fā)光標(biāo)識(shí)等電子化汽車功能。

要從最根本上突破經(jīng)驗(yàn)的限制，最偉大的榜樣來自喬布斯領(lǐng)導(dǎo)的蘋果。這家公司能不斷否定自己的成功，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，即使這些產(chǎn)品間可能自相殘殺。蘋果最核心的能力可能來自喬布斯2005年在斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮演講上的結(jié)語(yǔ)：持之以饑，懷之以愚（Stay hungry, Stay foolish）。或許，要避開過去在經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)階段形成的粗放經(jīng)驗(yàn)的陷阱，不致成為成功經(jīng)驗(yàn)的奴隸，最好的應(yīng)對(duì)方略就是持有一顆饑渴的變革之心，以謙愚之道擁抱新的創(chuàng)新機(jī)遇。

（孫黎為堪薩斯城密蘇里大學(xué)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)助理教授，陳炎為堪薩斯城密蘇里大學(xué)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)博士生）