GREE：移動任天堂

鄭悅

社交網絡成就的億萬富翁中，馬克·扎克伯格是最年輕也是最耀眼的一位。實際上，還有一位35歲前憑借社交網絡成為億萬富翁的人，那便是日本游戲公司GREE創(chuàng)始人及CEO田中良和。兩年前，時年32歲的他以身家16億美元躋身福布斯排行榜，而成就這一個億萬傳奇的是基于社交網絡的移動游戲業(yè)務。

今年6月開始，在舊金山機場里顯眼的巨幅廣告上出現(xiàn)了一只藍色的八爪章魚GREE。這家雄心勃勃的日本社交游戲公司正在用自己藍色的“魚爪”開疆辟土：2011年4月花費1億美元收購OpenFeint；今年5月GREE推出自有全球化社交游戲平臺GREE Platform，收購美國社交游戲開發(fā)商Funzio；6月收購韓國社交游戲開發(fā)商Paprika Lab，并推出英文形象網站……

90%的GREE用戶通過自己的手機來使用GREE服務，他們?yōu)樽约涸谟螒蚶锏慕巧徺I衣服、道具等虛擬產品，毋庸置疑這給公司帶來滾滾財源。但是人們從GREE上得到的不僅僅是游戲，還包含的社交網絡的基本功能，比如博客、新聞、算命等等。這家源自日本的游戲公司為何瞄準硅谷？又要怎樣吸引世界目光？

“藍色章魚”的移動野心

這只藍色章魚的誕生純粹出于業(yè)余愛好。2003年，田中聽說了美國社交網站Friendster（早于Facebook和MySpace等其他知名的社交網站，但是之后在美國很快就失去了優(yōu)勢）的有關情況，他希望在日本也建立一個同樣的社交網絡游戲公司。于是在工作之余，田中在2003年年底研發(fā)了GREE第一版，并在2004年2月發(fā)布。

最開始，GREE是定位PC的社交網站，一個月過后便有了1萬用戶。2004年10月，用戶超10萬。沒有花一分市場宣傳費，僅憑用戶口碑帶來了滾滾人氣，但也因為人氣爆棚而帶來服務器管理問題，其中一個最現(xiàn)實又最迫切的問題是，田中為了服務器花光了自己的所有積蓄，沒錢的境地讓他必須做出選擇。

為了10萬用戶，2004年12月田中正式離開自己工作的樂天公司開始創(chuàng)業(yè)生涯。

在GREE正式商業(yè)化運作之后，首先是解決資金來源。2005年6月從Globis Capital Partners得到1億日元的資金，這筆資金使得招聘人員和擴大辦公室規(guī)模成為可能。2005年到2006年期間，由于谷歌、雅虎的成功，使得風投更關注日本的在線搜索業(yè)務，很少有人關注社交網絡服務。GREE卻憑借穩(wěn)健的成長得到了日本電信業(yè)的重視，2006年6月從KDDI得到3.6億日元投資。

2006年11月，EZ GREE（au one GREE）成為KDDI官方移動服務。三個月后，GREE進入NTT Docomo的正式移動服務網絡。2007年3月，GREE的用戶達100萬。

2010年，田中認定移動市場要比PC市場發(fā)展更有潛力，因此將GREE的開發(fā)轉移到移動方向，不僅是提供移動社交網絡服務，更要提供移動游戲服務。2010年5月，GREE發(fā)布第一款游戲“Fishing Star”，將自己的商業(yè)模式定位為在移動客戶端上的虛擬商品服務，在這一年GREE發(fā)布iPhone和安卓系統(tǒng)上的應用。游戲和虛擬商品成為GREE的業(yè)務金礦，2011年度銷售總額達到7億美元。

2008年12月，GREE在東京證交所上市，2009年4月用戶達到1千萬，14個月后的2010年6月達到2千萬?，F(xiàn)在的用戶數更達2億。不過田中這位億萬富翁，想要的不僅是億萬財富，還有億萬用戶，因此Gree開始了國際化發(fā)展。

中國和美國是GREE國際化的第一站。2011年1月，GREE和騰訊開始共同開發(fā)通用的API，將GREE游戲遷移到騰訊平臺上，而騰訊也將自己的游戲遷移到GREE平臺上。除了和騰訊的合作之外，GREE也希望和中國的游戲公司共同開發(fā)。不過GREE正式進入國際舞臺，還得從2011年4月花費1億美元收購OpenFeint——人氣游戲忍者水果等的開發(fā)者算起。

GREE將OpenFeint平臺統(tǒng)一整合成一站式游戲商店，首先用英語和日語雙語發(fā)布之后，陸續(xù)推出14種語言版本。這個整合平臺的發(fā)布使得GREE向著真正的國際社交游戲平臺公司邁進了一大步。

田中一直深受日本游戲巨頭任天堂公司的榜樣所影響和激勵，也心懷敬意地希望GREE成為移動游戲中的任天堂，其中一個目標便是收益結構——任天堂公司的海外和日本本土收益比重為8:2，而GREE的收益還幾乎全部來自日本本土。田中希望：“我們能達到任天堂在國際市場中的水平?！?/p>

走出去

GREE計劃用三到五年的時間實現(xiàn)任天堂的收益結構水平。不過進軍海外在很大程度上要取決于當地的電信運營商和基礎架構，這些電信基礎架構首要的條件是要優(yōu)于或等同于在日本市場的表現(xiàn)。

現(xiàn)在，GREE和Gameloft、Cave、Hoolai、Haypi和IUGO等公司都有合作關系，僅在舊金山，GREE就有330多個開發(fā)者。不過除了基礎架構問題之外，GREE遇到的最大問題是一些在日本成功的游戲，未必能在世界范圍內受到同樣歡迎。

在日本最有人氣的游戲都是交易卡片游戲或模擬約會類的游戲，這些游戲的風格是否適合其他國家是GREE需要在國際化中解決的問題。GREE試圖在內部使用研討成功的游戲機制，然后再用游戲風格進行匹配的方式解決這一問題。

不過首批游戲在美國市場的表現(xiàn)差強人意：Pirates Age（最初發(fā)售日期：2012年5月15日），未進入免費應用榜、收入榜；Cerberus Age（最初發(fā)售日期：2012年5月23日），未進入免費應用榜、收入榜；Driland / Tanken Doliland in Japan（美國發(fā)售日期：2012年6月1日），免費應用榜的最高的位置第499 （截至2012年6月15日），收入沒有進入前1000位；Fishing Star（最初發(fā)售日期 : 2012年6月12日），免費應用榜的最高816位（截至2012年06月24日），未進入收入榜；Clinoppe（最初發(fā)售日期: 2012年6月28日），免費應用榜、收入榜都未進入。

田中認為，較早發(fā)布的游戲旨在試水，了解哪些主題受歡迎、游戲者愿意為游戲付費以及他們花多少時間在這個游戲上，了解到這些數據之后，然后看到這些游戲的KPI。不過挑戰(zhàn)在于如何將日本研發(fā)的游戲投入美國市場，GREE需要分析游戲的差異性以及應用者的行為習慣。

畢竟商業(yè)公司要考慮新市場的投入問題，對于社交游戲成功的衡量標準，田中認為有三點最為重要：使用者的數目，每個使用者產生的收益以及對游戲興趣的持續(xù)度。要是和競爭對手的游戲興趣持續(xù)度相當，那就只能比拼使用者數量了。

因此GREE將重心從一開始放在制造好產品和興趣持續(xù)度上，當和競爭對手達到相同水平之后，就可以將重心轉移到增加用戶數和使用市場營銷手段上。

實際上，這和GREE在日本本土和海外市場發(fā)布游戲方式不同，在日本本土依然首選使用瀏覽器發(fā)布社交游戲，而在海外市場都是采用APP STORE和安卓應用市場發(fā)布，后者可以讓所有人都能看到定量分析的游戲數據。

從游戲市場的整體狀況來看，目前60%日本游戲甚至沒有進入App Store的前1000名，GREE也沒能出現(xiàn)奇跡。更糟糕的是許多英語游戲媒體對GREE的產品根本不在乎?？磥?，GREE的海外之旅還存在相當大的未知。

GREE在日本的優(yōu)勢畢竟和日本國內電信運營商、廣告巨頭、電視臺的合作有著天然的人脈相關，而對于海外市場無疑處于開荒階段。田中承認，在海外市場開售游戲產品，對于開展海外業(yè)務僅一年的GREE而言存在一條陡峭的學習曲線。

在進軍海外的過程中，GREE以每月增加100個工作人員的速度快速擴張，更多的人參與到移動游戲業(yè)務當中，但無論從管理還是產品運營方面都對GREE而言是一個學習過程，能夠承受交多少學費，這可能是需要田中仔細算的賬。

目前來看，GREE在產品結構上會采取“兩頭發(fā)展”的策略，一個是國際化的游戲，另一些是針對特定國家開發(fā)的游戲。不過GREE還是堅持認定日本本土以外的海外市場正在迅速成長。田中認為回過頭去看四五年前日本，那時還沒有移動或社交游戲市場，而現(xiàn)在看俄羅斯，這個市場還是一片空白，不過五年內將會成長為一個巨大的移動社交游戲市場。

田中良和相信日本市場并不是特例，每個國家都會面臨這樣的產業(yè)升級，因此他覺得，GREE所瞄準的移動游戲市場一定會給他們帶來如同任天堂一般的成功，他也期待此處的成功，能為GREE帶來在別處的成長——場景正像GREE在海外的路牌廣告詞所描述的：“Huge in Japan，Growing here”（在日本成功，在這里成長）。