捷豹路虎的金融“平衡法則”

劉曉芳

汪冬寧說，寧可蛋糕少分一點，但是要把蛋糕做大，企業(yè)受益大家都受益。他的語境是捷豹路虎中國的整個經(jīng)銷商體系。這位北京成長、美國學成、連走路都帶有一種英式溫和之風的捷豹路虎中國CFO，在公司內(nèi)部主導設計并參與推行了一整套金融服務方案。短短兩年內(nèi)，捷豹路虎中國快速拓展了經(jīng)銷商網(wǎng)絡，中國也成為捷豹路虎全球增長最快的市場。

“在一個大經(jīng)銷商體系下，大家都是來做蛋糕的，但是往往各有不同的目標。有的是為了留住老客戶，有的是為了沖銷量，有的是為了快速開分店，有的是為了轉(zhuǎn)型，所有這些利益都要在反復的博弈中才能接近平衡。”作為整套金融服務方案的幕后推手，汪冬寧的“設計生涯”始于2008年冬天的一個早上。

多角博弈

“車不像以前那樣好賣了?！北M管在成都車展的第一天就賣出去了7輛捷豹路虎，這樣的業(yè)績讓其他城市的同行艷羨都來不及，但四川惠通路華的總經(jīng)理邱磊還是感受到了一定來自市場的壓力。

“車市疲軟從去年年底就顯露出來。就豪華品牌來講，今年的銷售量是在增加，在市場上占有更大的保有量，但是價格上都比去年讓利更多，經(jīng)銷商的利潤率反而降低了一些?！鼻窭谡f。

賣車的方式也發(fā)生了很大的改變，顧客的消費方式在變化，“以前很多客戶都是直接帶著現(xiàn)金來提車”，而現(xiàn)在，貸款消費的比例已經(jīng)達到了整體的1/4以上，而且貸款的方式也各有不同。為了盡可能照顧到不同客戶的需求，企業(yè)需要去設計各種各樣的金融方案或品種，銷售已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為一種整合資源的服務。

在車市轉(zhuǎn)入慢軌道之際，汽車經(jīng)銷商們也隨之進入一個關鍵的發(fā)展節(jié)點。經(jīng)銷商們或者選擇加速集團化和規(guī)?；l(fā)展，或者向服務轉(zhuǎn)型，另辟利潤高地，但無論哪種路徑都不是一件容易的事。

要把大家都吸引到一個盤子里來做蛋糕，充分了解對方的需求，并且保持市場前瞻性，是第一步。對正確事情的一種前瞻性，在體系建設中非常重要，汪東寧說，不同的認識、不同的觀點、不同的風險喜好，會直接導致不同的決策。“現(xiàn)在中國的汽車金融模式、服務模式、產(chǎn)品、服務理念和西方國家相比，雖然還是不夠，還有待于提高的地方，但如果只看現(xiàn)在不看未來，沒有這個信仰，那么你的戰(zhàn)略就會不一樣?！?/p>

經(jīng)銷商要轉(zhuǎn)型，難在戰(zhàn)略及資本儲備難，更難的是，從一開始它就不是一個孤立的問題。經(jīng)銷商是整個汽車銷售產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，它的轉(zhuǎn)型必然牽動全局，如何去平衡和撬動整個供應鏈上的資源？

同時，當經(jīng)銷商單獨去面對金融市場的時候，無論是談判的籌碼、選擇的范圍，還是從銀行方面可申請得到的金融力度的支持和方案均有限，服務布局尤其是金融服務的布局也會大打折扣。

換一個角度，這是難點同時也是機會所在——解決經(jīng)銷商融資也就是錢袋的問題?？v觀國內(nèi)的經(jīng)銷商，有的通過廠商的金融公司，也有的經(jīng)銷商自己去與銀行或融資機構(gòu)談合作，但它的融資覆蓋范圍和影響力都不會太廣和太深，力度同樣有限。當然，大的經(jīng)銷商集團通過上市融資那就另當別論，可那只是極少數(shù)的個案。

很少有一個金融方案能夠覆蓋上下游整個產(chǎn)業(yè)鏈的，也很少有融資方案覆蓋經(jīng)銷商網(wǎng)點擴張、存貨、消費信貸、金融租賃整個流通環(huán)節(jié)。當前，經(jīng)銷商集團債務結(jié)構(gòu)短期債占比95%以上甚至更多，這是一個基本行業(yè)趨勢，而短貸長投導致他們倒下，也是一個普遍行業(yè)現(xiàn)象。

“很多廠商推出了金融產(chǎn)品，只是作為營銷組合中的一個部分?！泵裆y行交通金融事業(yè)部汽車業(yè)務部總經(jīng)理表示，“數(shù)據(jù)表明，當促銷活動結(jié)束，金融滲透率就回到了自然狀態(tài)。如果我們努力把自然狀態(tài)的金融滲透率提升到25%，這是完全靠譜的?！?/p>

綜合各種調(diào)研，汪東寧頭腦中的金融政策終于有了一個雛形。2010年開始，捷豹路虎中國加大中國市場推進力度的手段之一，就是在經(jīng)銷商當中給予全網(wǎng)式、全生命周期的金融服務支持。從買車提供采購融資，到賣車提供消費信貸，捷豹路虎通過與銀行合作為所有經(jīng)銷商打造了一個統(tǒng)一運營更為強大和便捷的金融平臺，

說到底汽車仍是一個以資源換市場的行業(yè)，長期以來，廠商與經(jīng)銷商之間各自以自身的優(yōu)勢資源為杠桿，相互處于不完全對稱的博弈之中，關系微妙而復雜。而捷豹路虎中國通過架構(gòu)金融平臺，相當于置換了一個新的場景，讓更多的力量參與到一場多角博弈當中。實際捷豹路虎要平衡的因素也更多，更復雜。

借力打力

2008年12月，汪冬寧正式加入捷豹路虎中國。正趕上捷豹路虎中國醞釀收回總代權(quán)。

自2003年進入中國市場以來，捷豹、路虎兩個品牌一直依靠國內(nèi)四大代理商直接從英國訂貨，繼而分銷給經(jīng)銷商的運營模式開展銷售工作。直到印度塔塔集團從福特手中收購捷豹路虎公司之后，決策層看到中國市場的巨大潛力，希望加速在華的擴張歷程。

2010年7月1日捷豹路虎中國全資銷售公司正式掛牌運營，采用銷售公司統(tǒng)一進口的模式取代7年來的代理商進口模式。

運營模式的轉(zhuǎn)變必要但充滿挑戰(zhàn)，不僅需要進行國際貿(mào)易貨物進口融資、關稅融資，還要考慮到進口權(quán)即將被收回的代理商，并在短時間內(nèi)快速打開局面，迅速擴展經(jīng)銷商網(wǎng)絡，推動市場銷售。此時，捷豹路虎中國決定向外部尋求“供血”支持。

汪冬寧將其描述為“一種借力的概念”。通過與中信、深發(fā)展及民生銀行的合作，在批售融資和零售融資方面，依賴于本地銀行的服務平臺、風控平臺、資金獲得平臺，形成“三架馬車”的金融合力。“要推動經(jīng)銷商網(wǎng)絡發(fā)展，為終端客戶提供服務，要有彈藥。我們的車，從英國到中國，經(jīng)銷商賣給客戶周期比較長，沒有資金支持很難實現(xiàn)這一點?！?/p>

捷豹路虎在與中信銀行的合作當中，先是融資25億元用于汽車金融網(wǎng)絡授信，隨后又追加了50億元的庫存車授信額度，范圍涵蓋了汽車金融業(yè)務的各個層面，以逐步拓展國際貿(mào)易融資、流動資金貸款、汽車經(jīng)銷商網(wǎng)絡融資等更深層次的合作。

收回總代理權(quán)之后，當時很多東西剛剛起步，捷豹路虎“借力打力”，“不僅讓每家經(jīng)銷商可以享受一樣的額度，而且在給他們提供信用額度的時候，還有一定的余額?！?/p>

這可以緩解在采購汽車在融資和資金周轉(zhuǎn)方面的壓力，幫助中小型經(jīng)銷商迅速的成長，另外，對于一些大經(jīng)銷商集團來說，也有利于經(jīng)銷商提升金融服務的品質(zhì)，提供更多樣性甚至個性化的服務品種。同時由于監(jiān)管流程、融資流程、票據(jù)流程都是統(tǒng)一的，在浙江、東北、新疆都是一樣的，運營管理更加的便捷規(guī)范。

最近兩年以來，捷豹路虎中國銷售網(wǎng)絡已從原來的40多家到現(xiàn)在簽約130家，實際運營90家。捷豹路虎在中國的業(yè)績也經(jīng)歷了翻天覆地的變化，2011/12財年的增長率達到了76%，遠超過北美的15%和英國的3%。2012年1至8月，捷豹路虎中國共交付汽車逾4.7萬臺，同比增長87%。

對于經(jīng)銷商來講，當他們開始把汽車金融植入自己銷售管理的管理流程中，不但把金融滲透率有效提高，還能為真正拉動消費做貢獻。這恰恰值得廠商、經(jīng)銷商，金融機構(gòu)三方共同去推動。

這其中最難的是資源的平衡。汪冬寧說，這種供應鏈金融的模式是多個利益方的合作，“等于由企業(yè)牽頭，經(jīng)銷商，在主要合作銀行安排下，來簽定融資協(xié)議?！睂τ阢y行，由于風險是被分散化的，實際也就降低了整體的風險。

而風險降低，自然企業(yè)這邊的合作成本也降低了。同時，在捷豹路虎與經(jīng)銷商之間，“我們愿意犧牲短期的利益獲取他們長期的利益，也愿意在制定相關的政策的時候，從平衡的觀點來為各方支援?！?/p>

動態(tài)平衡

踐行多年的既有模式也就意味著強大的慣性，要打破它，往往需要巧妙的平衡術。

汪冬寧同時擁有清華工程學士學位和沃頓商學院MBA，他還曾經(jīng)國內(nèi)第一批業(yè)余電臺愛好者，在電子郵件出現(xiàn)以前，他們就已經(jīng)開始用無線的方式跟國外的電臺愛好者進行聯(lián)絡。然而，此后他還在商業(yè)和工程兩個跨度極大專業(yè)之間找到了共同的默契，“比如博弈的能力，注重事實，腳踏實地的東西，都是能夠聯(lián)系在一起的”。

在捷豹路虎中國擔任CFO之后，他將財務部門定位于總參，“營銷銷售部門、網(wǎng)絡部門、售后部門、品牌部門他們是陸海空三軍，老總是總司令員?！?如果業(yè)務發(fā)展沒有一個規(guī)則，沒有一個平臺、體系去做會比較亂，相當于兩軍對壘你要的糧草要跟得上，軍紀要嚴，內(nèi)控體系要有，規(guī)章制度要明確，這些東西都建立起來，編制也要正確，財務部門配合什么業(yè)務部門，都要有明確的定義。

總參的概念相當于后勤的保障，要做的是“怎么在戰(zhàn)略目標和有限的資源之間做出一個合理的分配和選擇，然后幫助業(yè)務部門，幫助總部對中國市場外部競爭環(huán)境以及中國經(jīng)濟的發(fā)展有一個相對客觀的認識，來找到適合我們的發(fā)展路徑”。

而最合適的路徑一定是各方完美平衡的結(jié)果?！白鳛樨攧詹块T，需要能夠幫助業(yè)務部門在戰(zhàn)略和資源之間平衡，在短期效益和長期的價值方面平衡，另外，在銷量和利潤之間平衡，在捷豹路虎公司和合作伙伴之間作出一個利益的平衡，在快速增長和穩(wěn)健體系建設上平衡?！?/p>

財務是商業(yè)決策中的重要一環(huán)。在捷豹路虎醞釀運營模式轉(zhuǎn)變的過渡期間，財務部門就已提前半年就在一些流程、系統(tǒng)、構(gòu)架，財務的構(gòu)架進行小規(guī)模的試驗，并構(gòu)建了一個信息過濾鏈，圍繞各種線索從信息到情報，從情報到洞察力，再到?jīng)Q策整條鏈上環(huán)節(jié)資源和工具逐漸深化。

信息過濾鏈實際也是一套戰(zhàn)略資源平衡機制，“在發(fā)展經(jīng)銷商網(wǎng)絡的時候，經(jīng)銷商的信息要到位，要覆蓋新的經(jīng)銷商，根據(jù)網(wǎng)絡發(fā)展不斷作出拓展。然后再分析，最后再洞察出這里面的一些奧妙，影響最終的決策，這是我們這邊財務策略性的指引?！?/p>

這個平衡不是公司硬派給你的平衡，“實際上我們強調(diào)是由員工或者是一些部門自己根據(jù)自己的業(yè)務去尋找到一個平衡點。”這個平衡點也并非一成不變，需要根據(jù)不同的外部環(huán)境變化而實時做出調(diào)整。