事業(yè)導向的苛責式領導：對《史蒂夫·喬布斯傳》的扎根研究

摘要：由于對事業(yè)的執(zhí)著追求而導致的領導行為中的苛責，是可能得到下屬的理解和支持的，苛責式領導完全可能取得極好的組織績效。這一類苛責式領導可以稱之為“事業(yè)導向的苛責式領導”。

關鍵詞：苛責式領導；事業(yè)導向的苛責式領導；喬布斯；扎根研究

中圖分類號：C933文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）22-0215-02

苛責式領導這一概念最早由TEPPER在2000年提出，TEPPER將其定義為，下屬知覺到的領導者的持續(xù)性的不友好和攻擊性行為，既包括口頭上的攻擊，也包含一些非言語的行為，但不包括身體攻擊。事實上，早期領導行為理論提出的獨裁式領導與此有相同之處，但早期的領導理論指出，獨裁并非都是壞事。然而有關苛責式領導的研究絕大部分都證明苛責是有害的，或者只從其有害的方面進行研究，典型的例子是EINARSEN直接將其列為“破壞性領導”，著重研究其灰暗面，這些灰暗面侵犯了組織合法權益，侵蝕了下屬的福祉、工作動機、工作效果和工作滿意度。

一般而言，大多數(shù)行為都有雙重性，苛責帶來的并非全部都是負面的效果，領導者對下屬的苛責甚至責罵對組織績效在特定的情況下以及相對較長的時間段有積極的影響嗎？換言之，責罵作為一種“壞行為”，在當時當?shù)責o疑是破壞性的，然而它對組織績效的長遠影響如何？則有待深入研究。

一、研究方法與設計

扎根理論的方法起源于格拉澤與斯特勞斯兩人20世紀60年代在一所醫(yī)院里對醫(yī)務人員處理即將去世的病人的一項實地觀察，上述二位學者以此為基礎，在1967年出版《發(fā)現(xiàn)扎根理論》一書，開創(chuàng)了扎根理論。在此之后，扎根理論至少發(fā)展了三個方法論版本：格拉澤和施特勞斯的原始版本；斯特勞斯和科賓的程序化版本；查美斯的構建型扎根理論版本。盡管不同版本之間有所差異，但他們共同地認為，可以從一切資料中提取有關概念，從而形成理論。

本研究對于扎根理論的一個重大改動是純粹采用“回憶錄的扎根研究方法”，該方法首次由筆者在《回憶錄與傳記的扎根研究在管理學中的應用》一文中提出。本研究資料完全來自于傳記，這主要是考慮，在管理學研究中，問卷調(diào)查依據(jù)先定的假設所作出，具有一定的導向性，不見得能揭示出管理行為的所有方面，尤其是企業(yè)領導行為的潛意識層面。而且，企業(yè)管理者繁忙的日常工作在很大程度上阻礙了問卷甚至一般的訪談所能達到的深度?；貞涗浐蛡饔涀鳛榕c問卷調(diào)查完全不同的定性資料，是不可忽視的研究數(shù)據(jù)來源。對于卓越企業(yè)領導人，一般的研究者很難有機會進行當面的訪談，更不用說冗長的調(diào)查問卷或者持續(xù)的跟蹤研究。

喬布斯作為卓越的企業(yè)領導人，其領導行為與風格具有很強的代表性，因而本研究依據(jù)《史蒂夫·喬布斯傳》所出的結論一定有很強的代表性與啟發(fā)性，這符合案例研究的特點——案例研究并不要求結論的普適性，其主要目的是提出一個理論概念的框架，以便可以在下一步的實證研究中繼續(xù)加以驗證。

本研究選擇WALTER ISAACSON所撰寫的《史蒂夫·喬布斯傳》作為扎根研究的資料，是因為該傳記是史蒂夫·喬布斯唯一授權傳記，在兩年多的時間里，作者與喬布斯進行了40多次面對面的溝通，并采訪了他的100多個家庭成員、朋友、競爭對手和同事，這使得在本研究中完全可以據(jù)此進行互相印證的編碼。在學術研究中如果出于方法論的偏見而放棄這一寶貴的領導研究素材，是學術界和領導理論本身的極大損失。

二、資料分析與編碼

1.喬布斯完全符合苛責式領導的定義。其中，喬布斯經(jīng)常直言不諱地責罵下屬的“設計是狗屎”，在《喬布斯傳》中該編碼出現(xiàn)多次，完全符合TEPPER 2000年有關苛責式領導的量表中的（1）嘲笑；（4）讓我在眾人面前下不了臺；（11）在他人面前對我進行負面的評論；（12）對我粗魯無禮；（14）告訴我無能等五個題項。

喬布斯對工作要求的苛刻經(jīng)常達到令人費解的程度。例如，喬布斯曾經(jīng)要求將生產(chǎn)蘋果電腦的設備也涂成明亮的色調(diào)就像蘋果的彩虹標志一樣，但是，他在顏色選擇上花了太多的時間，以至蘋果公司的生產(chǎn)總監(jiān)馬特·卡特最后決定就用原本的米色或灰色，喬布斯對此大為不滿，在去工廠時，又下令把機器重新刷成他想要的鮮艷色彩，在卡特表示反對的情況下，他將卡特辭退了?？ㄌ刈詈笳f，“跟史蒂夫抗爭太費精力了，而且通常是為了一些毫無意義的事情，我受夠了。”而喬布斯關于工廠的理想狀態(tài)是：純白色的墻壁，亮藍色，黃色或紅色的機器，整個工廠車間看上去就像亞歷山大·考爾德的作品展。這是喬布斯展示完美的一種方式。

2.喬布斯對下屬的責罵在大部分情況下是為了引導員工的高績效，而非蓄意傷害下屬。喬布斯堅持認為，如果你想建設一個由一流隊員組成的團隊，就必須要狠：這個道理很簡單：團隊擴張時，如果吸收了幾名二流隊員，他們就會招來更多的二流隊員，很快，你的團隊甚至還會出現(xiàn)三流隊員。而在喬布斯看來，一流隊員只喜歡和一流隊員合作，這就意味著你不能容忍二流隊員。

3.苛責式領導并非產(chǎn)生于下屬的個人懦弱等因素。事實上，蘋果公司充滿人才，他們各具個性，否則蘋果也不會成功，這些人才從早期的沃茲尼亞克、阿特金森到后期的法德爾、艾弗、庫克，蘋果公司人才濟濟。例如，沃茲尼克是早期蘋果電腦的首席架構師，當然，喬布斯也有電子方面的愛好，但是，在喬布斯還在為了一個連他父親都解釋不清楚的碳精話筒而迷惑的年紀，沃茲尼克已經(jīng)在使用晶體管搭建對講系統(tǒng)了，喬布斯和沃茲尼克在某種程度上是惺惺相惜，沃茲尼克表示，“我們有如此多的共同點，一般來說，我很難向別人解釋我做的設計，但史蒂夫一下子就明白了。我喜歡他，他瘦巴巴的，但是充滿了活力?！被舴蚵f，“如果你自行而且你是正確的，如果喬布斯審視你一番后認為你清楚你在干什么，他就會很尊重你，多年來，無論是在他的私人生活還是職業(yè)生涯中，他的核心圈子里集中的都是真正的強者，而不是諂媚者”。

4.下屬對苛責式領導有時是佩服的，態(tài)度上有時是發(fā)自內(nèi)心的合作的。受到喬布斯的影響，蘋果團隊從來都是充滿激情地要制造一臺完美的機器，而不僅僅只是可以賺錢的產(chǎn)品。喬布斯的領導風格給蘋果的員工注入了持久的熱情，讓他們?nèi)?chuàng)造革命性的產(chǎn)品，特讓他們相信，自己可以完成看上去不可能完成的事情。很多優(yōu)秀員工回憶道，“喬布斯會在開會的時候大喊，你這個蠢貨，你從來都沒有把事情做對過，類似的事情好像每個小時都會發(fā)生，但是我還是認為，能夠和他并肩作戰(zhàn)，我真的是世界上最幸運的人了?！?/p>

5.喬布斯的苛責式領導產(chǎn)生了很好的公司績效。喬布斯領導下誕生的麥金塔，引發(fā)了家用電腦革命并普及了圖形用戶界面；《玩具總動員》和其他皮克斯大片，開創(chuàng)了數(shù)字影像的奇跡；蘋果零售店，重新塑造了商店在品牌定義中的角色；iPod，改變了我們消費音樂的方式；iTunes商店，讓音樂產(chǎn)業(yè)重獲新生；iPhone，把移動電話變成了音樂、照片、視頻、郵件和網(wǎng)絡設備；App Store，生成了新的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)；iPad，為數(shù)字報紙、雜志、書籍和視頻提供了平臺；iCloud，使計算機不自擔任管理我們內(nèi)容的中心角色，并然我們的電子設備無縫同步。

三、結論與啟示

1.由于對事業(yè)的執(zhí)著追求而導致的領導行為中的苛責，是可能得到下屬的理解和支持的，苛責式領導完全可能取得極好的組織績效。這一類苛責式領導可以稱之為“事業(yè)導向的苛責式領導”。

2.事業(yè)導向的苛責式領導完全能夠得到下屬的理解與支持，長期來說，還能形成一批堅定的追隨者。由于多數(shù)下屬的理解與支持以及長期形成的堅定的追隨者，事業(yè)導向的苛責式領導往往能夠取得極好的組織績效。

參考文獻：

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[責任編輯 王曉燕]