淺談某大型代建項目的進度管理

陳壯飚

摘 要:近幾年來經(jīng)過國家各級部門的不斷推動,代建業(yè)務市場已經(jīng)由起步期逐漸進入全面成長期,項目建設實行代建制模式已成為政府明確推行的項目建設發(fā)展方向。在當前形勢下,項目建設推行代建制模式已成為建設行業(yè)的發(fā)展趨勢,而進度控制是代建管理工作的重要組成部分之一,關系建設項目能否按期投入使用。下面就某大型建設項目實現(xiàn)代建管理進度控制目標的經(jīng)驗進行總結。

關鍵詞:代建項目進度管理經(jīng)驗總結

中圖分類號:C93 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)07(b)-0155-01

1項目概況

某學院新校園建設工程項目(以下簡稱:新校園項目)總占地面積58.7萬m2,總建筑面積約為22.1萬m2,代建業(yè)務范圍內項目總投資約7億元。業(yè)主單位要求于 2010年底前交付滿足3000學生辦學條件的第一批工程,2011年底前交付滿足8000學生辦學條件的第二批工程。

2實現(xiàn)代建業(yè)務進度控制目標的經(jīng)驗總結

2.1 合理劃分工程標段

建設工程項目往往涉及面廣、規(guī)模大、技術復雜,考慮到各種因素,建設項目招標時需要對工程標段進行合理劃分。工程標段劃分必須遵循可操作性的基本原則,包括招標的可操作性,即劃分后的標段在市場上有一定的競標對象,可以形成合理的價格競爭;管理的可操作性,即發(fā)包方有相應的管理力量能調好各個標段承包商之間在工程界面及質量、工期、成本、安全等方面的搭接關系等。合理的標段劃分是實現(xiàn)工程建設高效率的一個“利器”。

2.1.1 按交付使用的時間節(jié)點劃分

建設工程按期交付使用是項目進度管理的重要目標,工程標段的劃分應圍繞該目標進行。新校園項目按業(yè)主單位的交付使用時間節(jié)點要求,劃分為近期工程和遠期工程,并以保證近期工程提前招標為原則,結合其它有利因素,進行工程標段的合理劃分。

2.1.2 按專業(yè)劃分

根據(jù)專業(yè)的類別,新校園項目劃分為外電標段、市政標段、房建標段、弱電標段、綠化標段等施工標段,保證同專業(yè)的系統(tǒng)性、完整性,同時有效避免不同專業(yè)之間的界面劃分問題、銜接問題。

2.1.3 同專業(yè)按施工區(qū)域及類似結構劃分

根據(jù)目前建筑市場的實際情況,建筑施工單位的人力資源、施工設備及管理能力存在一定的局限性,大規(guī)模的群體建筑不宜由同一施工單位實施。新校園項目將房建工程劃分為四個標段進行招標,其中房建一標段約9.4萬m2、房建二標段約8.5萬m2、房建三標段約3.7萬m2、房建四標段約0.5萬m2。近期房建工程集中在房建一、二標段,遠期房建工程分布在房建三、四標段,房建一標段施工區(qū)域集中在教學區(qū)、以教學樓和實訓樓為主,房建二標段施工區(qū)域集中在生活區(qū)、以學生宿舍和教師公寓為主。這樣不僅便于施工階段的場地管理,而且在一定程度上提高了施工效率。

2.1.4 永久性道路分層分階段實施

為了在施工期間給材料運輸創(chuàng)造有利條件,新園院項目將永久性道路分層分階段實施,具體是:在場地平整階段,同步開挖至道路持力層,并鋪設道路基礎、水穩(wěn)層;并經(jīng)房建標段施工重車碾壓,使得道路基礎穩(wěn)固,房建標段基本施工完畢后分段鋪設砼路面,新校園項目基本建設完畢后,再行在砼路面上鋪設瀝青面層。整個建設過程的材料運輸不受雨天或路面淤泥的影響,有利于施工進度的推進。

2.2 施工合同條款的合理設置

合同措施是發(fā)包單位進行目標控制的重要手段,是確保目標控制得以順利實施的有效措施。在簽訂施工合同時,可以根據(jù)進度控制總體目標,設置有利于關鍵節(jié)點控制的合同條款。

2.2.1 施工合同引入趕工激勵機制

長期以來,在實現(xiàn)工程進度控制目標的巨大壓力下,針對施工單位合同工期的約束大多只采取“罰”字訣,但效果并不明顯。工程進度控制只采用罰的辦法是比較被動的,而采取獎罰結合的辦法可以引導施工單位變被動為主動。為了促使施工單位主動投入滿足施工進度要求的勞動力和物資,新校園項目房建一、二標段施工合同分別設置趕工獎勵765萬元、705萬元,并按照關鍵節(jié)點平均分配。施工單位按約定實現(xiàn)關鍵節(jié)點控制目標,相應趕工獎勵在當期進度款給予支付。

2.2.2 按形象進度支付工程進度款

工程進度控制與工程款的合同支付方式密不可分,工程進度款是推進項目運轉的動力。按形象進度支付工程進度款,可以避免進度款支付前的繁重計量工作,壓縮進度款的審批周期。新校園項目房建工程基本按樁基礎階段、二層樓面階段、主體封頂階段、外架拆除階段、室內裝修階段、竣工驗收階段的關鍵節(jié)點作為工程款支付的形象進度。

2.3 施工過程的進度控制

進度控制是項目施工階段的全過程管理的一個重要環(huán)節(jié)。在項目實施過程中,要將被動控制與主動控制緊密地結合起來。只有認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度,及時將實際進度與計劃進度進行對比,制定糾正偏差的方案,并采取趕工措施,才能使實際進度與計劃進度保持一致。

2.3.1 重視工程進度款的及時支付

施工單位在合同簽訂后雖然能取得一定比例的工程預付款,但在施工高峰期必須投入大量的資金,施工單位一般都要為此而墊資,但其能為之墊資的資金是極其有限,所以作為代建單位應重視進度款的及時支付,并為之提供便利。新校園項目在施工高峰階段,施工單位出現(xiàn)較大資金缺口時,及時簽訂施工合同補充協(xié)議,按一定比例支付新增工程、變更工程部分的工程款。為施工單位解燃眉之急,保障施工業(yè)務的正常開展。

2.3.2 嚴格控制關鍵工序的設計變更

若施工過程中發(fā)生關鍵工序的設計變更,將給整體施工進度控制帶來極為不利的影響。因為施工單位為此可能需進行作業(yè)人員的調配、施工材料的采購等工作而消耗一定的時間。施工單位所消耗的時間直接造成整體施工工期的延長。新校園項目近期工程關鍵工序的設計變更受嚴格控制,且設計單位委派專人駐施工現(xiàn)場,及時解決施工過程出現(xiàn)的設計問題,使得施工工期不為此而受影響。

2.3.3 建立進度目標控制體系

根據(jù)業(yè)主單位的交付使用要求,結合勞動定額及工人實際勞動生產(chǎn)率等,建立進度目標控制體系,將進度總目標進行逐層分解,按周控制計劃、月度控制計劃、季度控制計劃、年度控制計劃、總進度控制計劃進行分級控制。進度管理在動態(tài)實施過程中,出現(xiàn)進度偏差在所難免,為及時找出偏差的原因,應安排專人定期檢查進度及統(tǒng)計勞動力、施工物資投入數(shù)據(jù),并根據(jù)分析的結論調整進度控制計劃,形成動態(tài)管理。

2.3.4 實行“看樣定板”及“樣板引路”制度

在裝修階段,裝修材料實行“看樣定板”制度、實體工程實行“樣板引路”制度,可以及時發(fā)現(xiàn)設計問題并有效避免返工。鑒于裝修材料的選用、裝修的風格都存在一定的人為主觀因素,新校園項目在選用外墻磚、地板磚、潔具等裝修材料前,須經(jīng)業(yè)主單位、代建單位、設計單位、監(jiān)理單位進行看樣定板;而實體工程則實行樣板間引路制度,讓業(yè)主單位提前感知裝修效果,有效避免工程返工。

3結語

通過有效的進度管理,新校園項目第一批交付使用的建筑單體(共9.1萬m2)于2010年3月份完成招標程序,并于2010年11月份交付使用。業(yè)主單位因此實現(xiàn)了2010年度、2011年度的招生辦學目標。