六西格瑪方法降低全院大會診專家延時率

王敏峰　桑萍　郭鋒

[摘要] 目的 降低全院大會診專家延時率，提高院內(nèi)醫(yī)療業(yè)務(wù)運作效率，減少邀請會診科室及其他參與會診專家的抱怨。 方法 運用六西格瑪管理方法中的定義、測量、分析、改進(jìn)、控制5個步驟，即DMAIC，對全院大會診流程進(jìn)行分析，找出影響流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或因素，針對關(guān)鍵環(huán)節(jié)或因素進(jìn)行流程改進(jìn)，降低全院大會診專家延時率。 結(jié)果 專家延時與當(dāng)天被邀請次數(shù)、受邀專家當(dāng)日工作安排情況、專家遺忘會診或時間及通知人員資歷相關(guān)，通過改進(jìn)流程、合理安排，增加提醒系統(tǒng)，通知人員規(guī)范化培訓(xùn)等措施，院內(nèi)大會診的延時率從改進(jìn)前的27.38%降低到改進(jìn)后的18.62%。 結(jié)論 六西格瑪是一種系統(tǒng)的、卓越的管理工具，它有強(qiáng)大的分析能力和流程改進(jìn)能力，能有效找出流程中的關(guān)鍵節(jié)點，提高工作效率。

[關(guān)鍵詞] 六西格瑪；全院大會診；延時率

[中圖分類號] R197.323[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] B[文章編號] 1673-9701（2012）21-0122-02

隨著醫(yī)院的發(fā)展和技術(shù)水平的提高，醫(yī)院收治的疑難重癥病人越來越多，全院會診是救治疑難危重病例經(jīng)常啟用的會診方式[1]，也是保障醫(yī)療質(zhì)量的重要手段[2]，因此院內(nèi)大會診也越來越頻繁。與此相矛盾的是專家工作繁忙，由于部分專家的延時到來，導(dǎo)致全院大會診無法按預(yù)定時間準(zhǔn)時開始，降低了工作效率，引起了其他等待專家和邀請科室的抱怨。六西格瑪方法可以有效分析關(guān)鍵原因、改進(jìn)流程，提高院內(nèi)會診效率。

1六西格瑪管理方法實施

根據(jù)六西格瑪?shù)腄MAIC方法，即定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）5個步驟[3]循序開展。數(shù)據(jù)統(tǒng)計采用Minitab軟件。

1.1 定義

成立項目組團(tuán)隊，明確項目的質(zhì)量關(guān)鍵點——全院大會診專家延時率。將會診專家到達(dá)會診現(xiàn)場超過會診預(yù)定時間5 min，均定義為缺陷；明確延時率計算方法即會診專家延時總?cè)舜?醫(yī)務(wù)部組織的會診專家總?cè)舜巍?00％。確定目標(biāo)為到2009年12月底，將全院大會診的專家延時率降到15％。界定項目的范圍、影響因素、可能遇到的障礙，并繪出目前的流程圖。

1.2 測量

根據(jù)定義設(shè)計數(shù)據(jù)收集表，制訂數(shù)據(jù)采集計劃（表1），對2009年7月15日～10月31日的全院大會診數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，所有數(shù)據(jù)采集人員均經(jīng)過統(tǒng)一培訓(xùn)，共采集325人次專家的全員大會診數(shù)據(jù)，通過匯總統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在325人次的專家會診中，發(fā)生89次缺陷，全院大會診延時率27.38%。

1.3 分析

針對測量結(jié)果，運用Minitab軟件進(jìn)行分析，目前流程Z值2.1，有較大的改進(jìn)空間。通過統(tǒng)計和卡方檢驗分析，發(fā)現(xiàn)“專家當(dāng)天被邀請次數(shù)”（P=0.025）、“受邀專家當(dāng)日工作安排情況、專家遺忘會診或時間”及“通知人員資歷”（P=0.012）相關(guān)。

1.4 改進(jìn)

根據(jù)測量分析結(jié)果，項目團(tuán)隊通過群策群力等方法提出了改進(jìn)措施，并立即付諸實施。

（1） 針對“專家當(dāng)天被邀請次數(shù)”是影響全院大會診延時率的關(guān)鍵因素，采取的主要措施有：①控制專家當(dāng)天會診次數(shù)，原則上同一天同一專家安排會診不超過2次，同一天?？茣\超過3次的，盡量安排不同專家；②改變通知流程：由原先誰接到通知即開始通知，變?yōu)樯衔?0點30分前，下午4點前接到的會診先統(tǒng)一匯總，再統(tǒng)一集中通知，避免不同人通知導(dǎo)致同一專家當(dāng)天會診過于集中；③如遇同一專家多次會診的，盡量在時間和線路上進(jìn)行合理安排，以會診科室路線近的為前后安排。

（2）針對“受邀專家當(dāng)日工作安排情況、專家遺忘會診或時間”是影響全院大會診延時率的關(guān)鍵因素，應(yīng)邀科室經(jīng)常不能及時響應(yīng)會診請求[4，5]，采取的措施有：①解決“與當(dāng)日工作沖突”的問題：在醫(yī)務(wù)部安裝醫(yī)生排班查詢系統(tǒng)（圖1），在通知專家前先了解專家今日工作安排，根據(jù)專家當(dāng)日的工作安排分為四類，實行專家分級通知，分類如下。第一類：普通日班；第二類：出門診（普通、專家門診）；第三類：安排手術(shù)或操作的（介入、內(nèi)鏡等）；第四類：夜班下或休息。原則上先通知第一類人員，如上一類人員實在有沖突，再依次類推。②解決“忘記會診或遺忘邀請科室、時間”，利用短信平臺定時發(fā)送短信功能，在確認(rèn)會診專家后，設(shè)置提醒短信，時間設(shè)置為會診開始前15min發(fā)送，提醒相關(guān)專家（圖2）。

（3）針對“通知人員資歷”是影響全院大會診延時率的關(guān)鍵因素，采取的措施有：①設(shè)計統(tǒng)一會診信息記錄表，避免信息記錄遺漏；②制訂電話通知規(guī)范，明確通知項目，如時間、地點、病情等；③對輪轉(zhuǎn)及新入院的通知進(jìn)行專項培訓(xùn)。

1.5 控制

在實施改進(jìn)的基礎(chǔ)上，制訂控制措施，在全科內(nèi)動員，每位成員掌握各項改進(jìn)后措施，采用標(biāo)準(zhǔn)化控制模式，將成效良好的項目列入標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立監(jiān)控制度，定期檢查各項措施落實情況，落實專人負(fù)責(zé)監(jiān)控。

2 結(jié)果

2009年9～10月，通過改進(jìn)措施，收集145人次全院大會診與改進(jìn)前進(jìn)行對比分析，全院大會診的延時率從改進(jìn)前的27.38%降低至改進(jìn)后的18.62%。改進(jìn)后的Z值由原2.1提升至改進(jìn)后的2.39，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P ＜ 0.05），改進(jìn)前后有顯著性差異。

3 體會

3.1 理順流程，提高效率

全院大會診的結(jié)果是醫(yī)院整體水平的體現(xiàn)，參加大會診的人員為醫(yī)院副高職稱以上人員及富有臨床經(jīng)驗的或相關(guān)專業(yè)科室[6]的人員，由院部領(lǐng)導(dǎo)或醫(yī)務(wù)科分管領(lǐng)導(dǎo)主持，邀請科室的科主任、經(jīng)管醫(yī)護(hù)人員及相關(guān)人員參加，因此，每一次全院大會診占用的醫(yī)療資源大，尤其是專家的資源。運用六西格瑪方法可以有效提高醫(yī)院運作效率[7]，通過項目改進(jìn)，我們進(jìn)一步理順了院內(nèi)大會診的流程，同時，在目前醫(yī)療資源相對緊缺的情況下，提高大會診的效率，減少專家的無效時間消耗，對提高公立醫(yī)院整體的運營有促進(jìn)作用。體現(xiàn)了流程再造的改善作業(yè)質(zhì)量、提高作業(yè)效率和降低作業(yè)成本的三大目的[8]。

3.2 滿意患者

六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)顧客驅(qū)動[9]，流程改進(jìn)都體現(xiàn)以客戶為中心。全院大會診延時率的降低，在患者和家屬面前體現(xiàn)了醫(yī)院制度的執(zhí)行，給人一種強(qiáng)有力的信賴感，增加患方對醫(yī)院的信任度和滿意感；此外，通過減少無效的等待時間，醫(yī)療專家可以還更多的時間給患者，這對提高患方的滿意度有一定的現(xiàn)實意義。

3.3 充分體現(xiàn)數(shù)據(jù)說話

在平時的管理工作中，我們常會自然而然的認(rèn)為某些想得到的、明顯的問題就是流程的關(guān)鍵性問題，那到底是不是呢？大家的回答就會是：“應(yīng)該是吧！”。到底是還是不是，誰也不清楚。而六西格瑪明確告訴我們，流程的缺陷也是可以用數(shù)據(jù)來表示的。要發(fā)現(xiàn)問題，積累數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)[10]，通過分析數(shù)據(jù)找出問題的關(guān)鍵點。

總之，全院大會診是醫(yī)院醫(yī)療的一個重要組成部分，在新一輪醫(yī)改的大潮下，公立醫(yī)院在重視質(zhì)量提高的同時也將關(guān)注效率的提高，作為一名醫(yī)院的管理人員，我們要積極參與。我們在全院大會診延時率控制方面進(jìn)行了一些嘗試和改進(jìn)，并收到了一定的效果，希望能啟發(fā)大家對醫(yī)療管理方面質(zhì)量和效率更多、更深的思考。

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（收稿日期：2012-04-16）