城投集團(tuán)公司資金管理的新模式

彭凱

[摘 要]文章對(duì)城投集團(tuán)公司資金管理目前存在的問題進(jìn)行了分析，并提出建立資金結(jié)算中心模式予以解決。

[關(guān)鍵詞]城投集團(tuán)公司資金管理 問題 新模式

前言

安慶市城投集團(tuán)公司是2003年成立的國有獨(dú)資公司，注冊(cè)資本10億元。公司主要承擔(dān)城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投融資和部分城建國有資產(chǎn)運(yùn)營管理等任務(wù)，是政府建設(shè)城市、經(jīng)營城市的平臺(tái)和載體。下轄全資、控股和參股企業(yè)近8家，業(yè)務(wù)涉及市政基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)、房地產(chǎn)、金融典當(dāng)?shù)阮I(lǐng)域。在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程中，越來越認(rèn)識(shí)到，要提高企業(yè)競(jìng)爭力，必須提升財(cái)務(wù)管理水平，即提高資金的調(diào)控能力和使用效益，最大限度發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效率，強(qiáng)化監(jiān)督考核。為此，本文在借鑒其他行業(yè)集團(tuán)公司成熟經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際情況，提出城投集團(tuán)公司資金集中結(jié)算管理模式。

一、城投集團(tuán)公司資金管理的問題。

隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張，眾多城投集團(tuán)公司出現(xiàn)資產(chǎn)多、規(guī)模大，子公司分散、現(xiàn)金流充足或參差不齊的特點(diǎn)，隨之而來的卻是集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)資金管理制度建設(shè)的相對(duì)滯后，其突出表現(xiàn)在資金預(yù)算管理“虛”，結(jié)算管理“散”，使用效率“低”，運(yùn)營成本“高”，和監(jiān)督考核“弱”等問題。一般企業(yè)的資金管理模式、運(yùn)作方式、監(jiān)管手段等的弊端愈加凸顯。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.子公司多，控制力弱，收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制；資金的預(yù)算、存量及運(yùn)行狀況無法實(shí)施有效、及時(shí)的監(jiān)管、跟蹤。

2.資金分散、閑置、利用率低；信貸融資不統(tǒng)一、整體信用等級(jí)不高，融資渠道單一、成本過高；導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)存、貸兩高，資金不能形成規(guī)模效應(yīng)；

3.資金綜合盈利能力低，財(cái)務(wù)結(jié)算成本高；子公司擔(dān)保、抵押等行為無法全面監(jiān)控和掌握，給資金管理和企業(yè)經(jīng)營增加了不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素；

4.缺乏統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息失真、滯后，共享不暢，信息化管理成本高，為決策提供的信息難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面。

目前所面臨問題，迫使我們必須創(chuàng)新管理機(jī)制，建立符合城投集團(tuán)公司要求的資金管理模式，通過資金紐帶加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的跨越式全面發(fā)展。

二、城投集團(tuán)公司建立資金結(jié)算中心模式

城投集團(tuán)公司作為一個(gè)區(qū)域性的企業(yè)，主要從事城市基礎(chǔ)及民生工程的開發(fā)及建設(shè)，可以充分利用融資方面的優(yōu)勢(shì)，整合內(nèi)部金融資源，通過資金集中結(jié)算管理（即成立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心），實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控， 盤活了存量資金，提高了資金使用率；減少貸款規(guī)模，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用；以集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會(huì)影響以及政府的支持，擴(kuò)大了集團(tuán)公司的對(duì)外信用， 提高企業(yè)整體信貸信用等級(jí)，擴(kuò)大信用的功能，豐富融資渠道。同時(shí)通過結(jié)算中心對(duì)各子公司進(jìn)出資金的審查，從而進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)公司資金內(nèi)部監(jiān)控的功能。

建立和完善資金結(jié)算及管理體制，整合內(nèi)部資源，充分利用外部資源，從資金集中結(jié)算、統(tǒng)一信貸融資及還款、資金預(yù)算與監(jiān)控等方面入手，應(yīng)用統(tǒng)一的資金集中管理軟件系統(tǒng)建立資金集中結(jié)算機(jī)制。

1.集中結(jié)算：

資金集中結(jié)算就是資金收支兩條線的運(yùn)作模式，各子公司依舊是獨(dú)立的核算主體，在集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，所有子公司的資金都通過結(jié)算中心與商業(yè)銀行進(jìn)行結(jié)算。先集中子公司的現(xiàn)金收入，再由結(jié)算中心根據(jù)各子公司上報(bào)的資金預(yù)算，向子公司撥付所需的資金，同時(shí)監(jiān)控資金的流向和使用情況。子公司之間的內(nèi)部往來結(jié)算由結(jié)算中心通過“走賬不走錢”的方式進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算，富余的存款根據(jù)需求情況先償還銀行貸款，將大大減少銀行貸款的額度，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

2.統(tǒng)貸統(tǒng)還：

統(tǒng)貸統(tǒng)還，即整個(gè)集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外融資、擔(dān)保及還款，子公司不單獨(dú)與金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資和還款，全部由集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還。通過集團(tuán)公司存款和政府背景等資源優(yōu)勢(shì)與金融機(jī)構(gòu)談判，以降低融資成本、提高銀行授信額度。統(tǒng)貸統(tǒng)還的辦法有利于掌握集團(tuán)和子公司對(duì)外信貸情況，通過整合集團(tuán)的資源，形成統(tǒng)一的合同臺(tái)帳分類管理和預(yù)測(cè)分析平臺(tái)，把子公司的各自優(yōu)勢(shì)集中起來，降低風(fēng)險(xiǎn)和成本。對(duì)于內(nèi)部子公司的資金拆借，采取有償使用和授信管理的原則，借款使用商業(yè)銀行貸款的授信評(píng)級(jí)管理辦法，進(jìn)行審查和借款資金使用跟蹤。

3.預(yù)算與監(jiān)控：

資金預(yù)算是實(shí)現(xiàn)資金良性循環(huán)的首要環(huán)節(jié)，是資金管理的基礎(chǔ)。實(shí)行資金集中結(jié)算時(shí)，資金預(yù)算的授權(quán)、審批及考核都應(yīng)集中在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理部門，如財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)。資金預(yù)算管理部門根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定年度預(yù)算總目標(biāo)，并層層分解至各子公司預(yù)算責(zé)任單位，根據(jù)實(shí)際情況各責(zé)任單位再進(jìn)行調(diào)整并反饋到上級(jí)資金預(yù)算管理部門。最終資金管理部門將資金預(yù)算上報(bào)預(yù)算委員會(huì)審查通過后執(zhí)行。這樣把預(yù)算管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，即將集團(tuán)公司的全部收支都納入預(yù)算管理，又發(fā)揮了預(yù)算對(duì)實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)全過程的控制和協(xié)調(diào)作用。

因?yàn)橘Y金的收付全部通過結(jié)算中心軟件平臺(tái)完成，該中心根據(jù)財(cái)務(wù)結(jié)算中心管理辦法和相應(yīng)的預(yù)算、合同，對(duì)各子公司資金流向及使用的合規(guī)性、安全性、效益性進(jìn)行審核，確保資金合理使用，從而使集團(tuán)內(nèi)子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下，最終實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算的事先預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析和監(jiān)控的管理功能。

4.信息技術(shù)：

企業(yè)信息化是最終實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的現(xiàn)代化的管理手段。資金集中結(jié)算管理信息化通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上資金結(jié)算，各子公司可隨時(shí)通過網(wǎng)絡(luò)軟件平臺(tái)了解本單位資金運(yùn)營情況，實(shí)現(xiàn)結(jié)算中心系統(tǒng)內(nèi)部銀行網(wǎng)上撥款、收款、對(duì)賬、打印等業(yè)務(wù)。既提高了財(cái)務(wù)結(jié)算、資金預(yù)算、信貸管理等方面業(yè)務(wù)流程的速度，減少資金在途時(shí)間，降低了管理費(fèi)用，又提高了資金安全運(yùn)行和使用效益，保證整個(gè)集團(tuán)公司運(yùn)營的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、高效性。

5.決策支持：

公司領(lǐng)導(dǎo)的決策需要各種相關(guān)信息的支持。結(jié)算中心所掌握的資金信息將是最準(zhǔn)確和最完整的，以資金集中結(jié)算、統(tǒng)貸統(tǒng)還、資金預(yù)算和監(jiān)控等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)形成的數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的需要，通過信息技術(shù)的應(yīng)用對(duì)各種信息進(jìn)行分類，提供原始信息或者經(jīng)過初步分析的財(cái)務(wù)信息，幫助集團(tuán)公司及子公司中高層領(lǐng)導(dǎo)提高決策水平和質(zhì)量。

三、結(jié)語

從城投集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度，資金集中結(jié)算管理是必須的，資金集中結(jié)算管理帶來的弊端通過優(yōu)化管理程序，確定科學(xué)的管理體制，強(qiáng)化結(jié)算中心內(nèi)部職能，提高管理部門的服務(wù)素質(zhì)和管理水平，集團(tuán)決策層從戰(zhàn)略發(fā)展的眼光對(duì)其進(jìn)行調(diào)控，這些問題就會(huì)迎刃而解。良好的資金運(yùn)作，將為投融資和公司運(yùn)營提供極其重要的決策基礎(chǔ)和相關(guān)信息。

參考文獻(xiàn)：

[1]管輝.2011.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式選擇及優(yōu)劣勢(shì)分析，《沿海企業(yè)與科技》第4期

[2]張曉蓉.2011. 對(duì)完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中結(jié)算中心的探討，《內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)》第19期

[3]張平山.2012.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的構(gòu)建及運(yùn)作，《財(cái)經(jīng)界·學(xué)術(shù)版》第5期