實施現(xiàn)金分配　精細日清日結　深入推進煤礦企業(yè)內部市場化建設

侯洪飛

摘要：企業(yè)內部市場化是市場經濟在企業(yè)內部的具體體現(xiàn)，濟寧二號煤礦通過深化內部市場化建設，充分調動職工工作積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)競爭力，企業(yè)內部市場化是市場經濟在企業(yè)組織內部的實踐，其目的是通過將市場機制引入企業(yè)內部，并與現(xiàn)行管理方式相結合，形成規(guī)范完善的內部市場化運作體制，提高管理效益和水平。近年來，濟寧二號煤礦以實現(xiàn)現(xiàn)金分配為目標，以區(qū)隊、班組為重點，以內部市場價格體系為標準，以完善制度為保障，健全機制，嚴格管理，形成了完善的內部市場關聯(lián)交易體系，實現(xiàn)全員當日收入全貨幣化分配，有力促進了礦井各項工作的健康協(xié)調發(fā)展。

關鍵詞：現(xiàn)金分配；日清日結；煤礦企業(yè)；市場化

中圖分類號：F272文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）22-0035-02

一、明晰思路，強化宣傳，營造實施現(xiàn)金分配制的濃厚氛圍

濟寧二號煤礦始終把內部市場化建設作為一把手工程，嚴抓細管，強力推進。在認真學習上級文件和總結礦內部市場化建設經驗，確立了實現(xiàn)現(xiàn)金分配、降低成本的內部市場化建設目標。開展了內部市場化建設理念征集活動，層層簽訂了目標責任書，健全了組織機構。并通過各種形式，強化宣傳教育，統(tǒng)一了全礦職工思想，推動了內部市場化建設向縱深發(fā)展。

二、完善體系，規(guī)范流程，夯實現(xiàn)金分配制的基礎

1.完善三級市場主體責任體系。根據(jù)公司要求和礦井管理的需要，變“大切塊”為“小切塊”，將原來作為二級市場市場主體的十個成本控制專業(yè)組全部納入到礦一級市場主體運作體系。根據(jù)班清班結、日清日結的要求，對區(qū)隊、班組進行了虛擬利潤管理，明確了相應的經營管理權限，詳細界定了三級核算責任，形成了每級市場主體既是生產者又是經營者的管理體制。

2.完善內部市場價格體系。組織精干力量，測算了全礦各專業(yè)、各區(qū)隊間需要相互關聯(lián)交易的六大類、二十項、共計1 700多種的內部現(xiàn)場交易價格。各區(qū)隊、各班組根據(jù)礦本單位生產實際，詳細測算了本單位工作崗位價格，在全礦形成涵蓋所有二、三級市場的近3萬個內部價格，實現(xiàn)了每個崗位、每道工序的貨幣化計量。

3.完善計量考核體系。始終把建立完善的計量考核體系作為實現(xiàn)職工當日收入貨幣化分配的一項基礎性工作，依靠先進科技，努力提高礦井計量水平。先后投資30多萬元，在各采煤工作面、綜掘頭、井下主運皮帶、洗選、儲裝外運等重點環(huán)節(jié)安裝了10臺核子秤，在礦調度臺建立了核子秤實時顯示系統(tǒng)，在各采煤隊建立本隊產量及時監(jiān)控系統(tǒng)，保證了各采煤隊當班、當日和當月產量的及時、實時準確記錄。對各掘進隊每班班長、質量驗收員專門配備了皮尺等測量工具，建立了上下兩班班長、質量驗收員、職工三方工作量現(xiàn)場測量制度，計量單位由原來的分米變?yōu)槔迕祝岣吡藴y量的準確性。對輔助單位和機關的收入與礦采掘任務的完成情況進行掛鉤，由各單位根據(jù)礦當班原煤產量、掘進進尺對職工進行貨幣化分配。對全礦各單位的水費、電費實行虛擬運行，模擬考核，并投資20萬元，對井下和地面主要場安裝了用電計量器具。投資380多萬元，安裝了5臺毛煤灰分在線自動測檢測儀，保證了“以質計產”政策的實施。投資57萬元，建成了高標準計量室，保證了計量數(shù)據(jù)的權威性和準確性。堅持計量器具性能檢定和使用管理相分離，礦科技計量中心負責計量器具的周期檢定工作，相關管理職能部門負責器具的管理和使用，為班清班結奠定了堅實基礎。

4.完善結核算體系。專門制定了市場結核算管理辦法，明確了各項結算價格、消耗定額、計量標準和交易規(guī)則。健全了內部考核通報、查對賬、內部分析等相關制度，并根據(jù)三級市場內部交易情況，分別制定了相應的內部結核算制度，設置了科目編碼，并在此基礎上形成了較為完備有內部經濟分析制度，保證了以價格為載體的內部交易的順利進行。

5.完善監(jiān)管體系。堅持管理制度化，加強了內部市場法規(guī)建設，完善了監(jiān)督檢查機制和建議考核保證體系，強化了生產責任制、定額管理制度、經營分析制度、經濟仲裁制度和監(jiān)督檢查審計制度，成立了內部市場化建設督導組，為各單位配備了專職核算員和相應辦公裝備。堅持依靠科技抓監(jiān)管，自主研發(fā)了由材料價格系統(tǒng)、材料管理系統(tǒng)、經濟指標系統(tǒng)、三級市場系統(tǒng)和成本考核系統(tǒng)組成的內部市場自動化管理系統(tǒng)，將從物資部進的三十二類物資的價格導入材料價格管理系統(tǒng)，并將礦修舊利廢價格、非標準件加工價格導入材料價格管理系統(tǒng)。各單位成本消耗錄入被確認后，實際消耗數(shù)自動進入成本考核系統(tǒng)，系統(tǒng)自動生成“班清班結統(tǒng)計表”，并根據(jù)各項原始數(shù)據(jù)，自動生成會計憑證和會計報表。礦通過該系統(tǒng)可以查詢各個單位的會計報表和礦會計報表，相關人員可以通過成本考核系統(tǒng)進行考核兌現(xiàn)，成功實現(xiàn)了材料計劃的申報、審批和考核的自動化，提高日清日結效率和質量，并實現(xiàn)了礦對各單位成本控制工作的及時有效指導。同時，堅持并完善了礦主要領導每月主持召開一次經濟平衡會制度，建立了先進單位每月公開表彰、落后單位每月通報制度，加大了對先進單位獎勵力度，每次獎勵額度為全單位工資總額的6%，僅2012年第一季度就獎勵金額達到200多萬元。嚴格每周對區(qū)隊、班組市場動態(tài)抽查制度的執(zhí)行，保證了貨幣化分配的順利推進。

三、科學聚焦，重點突破，努力實現(xiàn)全員現(xiàn)金分配

1.狠抓關鍵環(huán)節(jié)。區(qū)隊作為一級市場主體，既具有一線工作職能、又具有管理職能，其一線工作的職能決定了其具有實行“日清日清”的積極主動性，因為這樣可以更好的調動職工工作的積極性；其管理職能決定了其有不希望實施“日清日結”的動機，因為其工作繁重程度遠遠高于其他市場主體，其功能的雙重性決定了其是能否實現(xiàn)現(xiàn)金分配制的關鍵。對此，我們首先，強化思想政治工作，引導區(qū)隊管理人員充分認識實施現(xiàn)金分配制的重要意義，激發(fā)區(qū)隊工作的積極性。其次，通過不斷完善內部市場化考核辦法，采取獎先罰后和全礦通報等方式，加強檢查督導，強化職工榮辱意識，激發(fā)職工工作積極性。第三，堅持先易后難，以采掘區(qū)隊為試點，穩(wěn)步推進，逐漸形成職工共識，保證了現(xiàn)金分配制的穩(wěn)步推進。

2.嚴格流程管理。規(guī)范的流程是確?，F(xiàn)金分配制效果的關鍵。為此，我們進一步規(guī)范了區(qū)隊驗收員、工長、專職核算員職責和程序。每班，由區(qū)隊驗收員根據(jù)工作數(shù)量、工作質量和驗收標準認真填寫驗收單或交接班記錄，明確有效工作量，確定每班工作收入；由工長根據(jù)驗收員確定的工作收入、價格手冊和出勤情況等詳細填寫班清班結統(tǒng)計表；由專職核算員匯總班清班結統(tǒng)計表，并結合各項獎罰單據(jù)，形成日清日結統(tǒng)計表，張榜公布，保證了工作流程的公開透明，保護了職工積極性。

3.加強基層核算。制定了區(qū)隊各項成本消耗管理規(guī)劃，根據(jù)月度生產計劃，將各項任務層層分解，落實到責任人。建立了區(qū)隊旬度經濟分析制度和班組每日經濟分析制度，將事后控制變?yōu)槭轮锌刂啤栏癜凑铡稌嫹ā泛推髽I(yè)會計制度的要求，強化了區(qū)隊會計科目設置、憑證填寫、報表編制和會計分析等管理。加強區(qū)隊核算基礎建設，為各單位配備了專職核算員，并根據(jù)單位工作性質，分別印制了價格手冊、工作質量驗收單和交接班記錄單，建立了工作量驗收單、班清班結統(tǒng)計表及現(xiàn)金分配表、日清日結統(tǒng)計表及現(xiàn)金分配表、各項獎罰單據(jù)和月清月結統(tǒng)計表及現(xiàn)金分配表即日公布制度，保證了公開、公平、公正。

4.嚴格責任追究。不斷完善崗位責任制，明確細化崗位職責。細化了上、下班組質量互檢制度和區(qū)隊跟班人員每日總檢制度，優(yōu)化內部績效考核、工資分配制度和各項內部市場管理制度。建立了區(qū)隊班組長、質量驗收員失職瀆職人員連帶處罰制度，對不認真履行責任的區(qū)隊班組長、質量驗收員一經發(fā)現(xiàn)，扣除其從不認真履行職責的當日至發(fā)現(xiàn)之日的全部收入，最大限度調動職工生產積極性。

四、注重結合，精細管理，現(xiàn)金分配制取得明顯成效

1.安全管理得到進一步強化。借鑒內部市場化管理模式，強化了經濟對安全工作的激勵約束作用，進一步完善了安全工資制度、安全風險抵押金制度、安全績效考核制度、安全檔案管理制度等，“安全就是效益”、“安全就是職工最大的福利”意識得到進一步強化，有力促進安全管理由“要我安全”向“我要安全”的轉變。至2012年5月連續(xù)安全生產2 600多天，安全產煤3 200多萬噸，創(chuàng)造利潤120多億元。

2.生產管理效率得到進一步提高。通過將各項費用直接分解到崗位、個人，建立動態(tài)宏觀調控機制，職工收入與個人工作實效關系進一步密切，激發(fā)了職工生產積極性，從根本走出了長期存在的“困難越大、條件越差越沒人干活，越沒人干活困難就越大、條件就越差”的怪圈，工作質量、工作效率均得到了質的提升。

3.節(jié)約型礦井建設取得明顯成效。由于貨幣化分配使費用與收關系變的非常直觀易懂，使職工真正明白“成本就是工資、工資就是成本”、“節(jié)約就是增加收入”思想的真正意義，降本增效積極性得到進一步強化，在全礦形成礦、專業(yè)組、區(qū)隊、班組、崗位齊抓成本控制、共建節(jié)約型礦井的良好局面。2011年與2010年相比，大型材料費用降低了7%，配件費用降低了16.65%，電費降低了2.9%，水費降低了29.88%，可控管理費用降低了18.85%，修舊利廢產值增加了150%。

4.職工自我管理能力有了質的提升。通過實施全面貨幣化計量，使每個單位、每個崗位、每位職工都成為了管理主體、市場主體、增收節(jié)支的主體，自我管理、自我經營成為職工的自覺行動。同時，由于內部市場建設的深化和職工收入來源的多元化，職工間、班組間、單位間共榮共衰的關系進一步密切，橫向協(xié)作能力得到進一步加強，在全礦形成了齊心協(xié)力謀發(fā)展的良好局面。

[責任編輯 吳高君]