關(guān)于如何在ERP建設(shè)初期有效進(jìn)行系統(tǒng)運(yùn)維工作的思考

葛竹

[摘要] ERP系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)信息化建設(shè)的重要內(nèi)容，項(xiàng)目初期建設(shè)往往是由總部發(fā)起，通常聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外知名的實(shí)施商進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)。初期項(xiàng)目驗(yàn)收以后，由于ERP學(xué)習(xí)周期長(zhǎng)、總部進(jìn)人機(jī)制及政策等方面的限制，往往面臨自身運(yùn)維力量不足的局面，從而難以進(jìn)行高質(zhì)量的系統(tǒng)運(yùn)維及系統(tǒng)深化應(yīng)用等工作。本文從ERP初期建設(shè)組織機(jī)構(gòu)及主要運(yùn)維工作入手，分析如何有效解決運(yùn)維工作的問題。

[關(guān)鍵詞] ERP；系統(tǒng)運(yùn)維

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 027

[中圖分類號(hào)]F272.7[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673 - 0194（2012）24- 050- 01

0引言

企業(yè)總部在進(jìn)行ERP系統(tǒng)初期建設(shè)時(shí)，往往聘請(qǐng)知名咨詢公司來承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目組通常由3類人員組成：①“總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)”，由總部信息中心和業(yè)務(wù)部門的骨干組成；②“內(nèi)部顧問”，由各分、子公司相關(guān)骨干組成；③“外部顧問”，由咨詢公司人員組成。項(xiàng)目建設(shè)以“外部顧問”為主導(dǎo)來開展，企業(yè)自身人員進(jìn)行需求分析、項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制等項(xiàng)目管理工作，同時(shí)進(jìn)行學(xué)習(xí)。

項(xiàng)目驗(yàn)收以后，外部顧問陸續(xù)離場(chǎng)，而內(nèi)部顧問也回到各自所在企業(yè)。留下總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)面臨繁重的系統(tǒng)運(yùn)維任務(wù)。

ERP系統(tǒng)運(yùn)維工作主要包括2個(gè)層面：技術(shù)運(yùn)維、應(yīng)用運(yùn)維。其中，技術(shù)運(yùn)維主要包括：硬件維護(hù)、系統(tǒng)運(yùn)行狀態(tài)維護(hù)等；應(yīng)用運(yùn)維包括：日常維護(hù)（如：主數(shù)據(jù)維護(hù)、例行檢查、問題處理等）、系統(tǒng)優(yōu)化（如：報(bào)表開發(fā)、功能改進(jìn)、性能優(yōu)化等）、深化應(yīng)用（如：在新的企業(yè)推廣ERP），以及最終用戶技能培訓(xùn)等。

項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)主要承擔(dān)簡(jiǎn)單的日常維護(hù)、簡(jiǎn)單的系統(tǒng)優(yōu)化以及部分技術(shù)運(yùn)維工作；內(nèi)部顧問主要承擔(dān)復(fù)雜的日常維護(hù)、跨模塊問題解決、最終用戶技能培訓(xùn)；外部顧問主要承擔(dān)疑難問題解決、復(fù)雜的系統(tǒng)優(yōu)化、系統(tǒng)推廣、復(fù)雜技術(shù)運(yùn)維工作。

項(xiàng)目驗(yàn)收后，內(nèi)部顧問與外部顧問陸續(xù)撤離總部，單憑總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)難以獨(dú)立承擔(dān)起ERP系統(tǒng)的運(yùn)維工作。

1三種運(yùn)維組織模式分析

目前，主要有3種流行的ERP運(yùn)維組織模式來解決運(yùn)維人員不足的問題。

（1）借助咨詢公司外包。將運(yùn)維工作項(xiàng)目化，外包給咨詢公司。以咨詢公司的團(tuán)隊(duì)為主、自身人員為輔來進(jìn)行ERP運(yùn)維。

（2）發(fā)展壯大總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)。通過強(qiáng)化培訓(xùn)、招聘人才等方式對(duì)總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)自身不斷地補(bǔ)強(qiáng)，依靠總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)開展ERP運(yùn)維。

（3）設(shè)立IT公司。設(shè)立IT公司，從業(yè)界招聘具有ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)人員，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部顧問和總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)人員，組建IT公司，承擔(dān)ERP運(yùn)維工作和項(xiàng)目建設(shè)。給予核心團(tuán)隊(duì)一定待遇、編制上的優(yōu)惠，使其保持穩(wěn)定，其他人員通過公開招聘的方式補(bǔ)充，“擇優(yōu)汰劣”，靈活配置人力資源。

通過“成本、新項(xiàng)目建設(shè)能力、執(zhí)行力、持續(xù)性、成長(zhǎng)性、時(shí)效性”6項(xiàng)指標(biāo)對(duì)3種模式進(jìn)行分析。

（1） 成本。外包模式成本不菲，行業(yè)工資水平高；總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)成本低，企業(yè)員工的薪酬水平支付工資；IT公司成本與總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)相當(dāng)，主要費(fèi)用發(fā)生在支付總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)、引入的外部人才上。

（2） 新項(xiàng)目建設(shè)能力。外包模式下有新項(xiàng)目建設(shè)，則需要全部外包；總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)則短期內(nèi)無法進(jìn)行類似項(xiàng)目，也需要全部外包，待經(jīng)過幾年積累后，才有能力進(jìn)行部分新項(xiàng)目建設(shè)；而IT公司可以承擔(dān)大部分的項(xiàng)目工作，只將一小部分專業(yè)性極強(qiáng)的工作外包。

（3） 執(zhí)行力。外包模式執(zhí)行力一般，咨詢公司在解決企業(yè)ERP系統(tǒng)“從無到有”的問題上還能較好完成任務(wù)，但由于行業(yè)知識(shí)缺乏、對(duì)企業(yè)認(rèn)識(shí)不到位等等原因，難以做到最佳；總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力最低，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)知識(shí)了解不如內(nèi)部顧問詳實(shí)，對(duì)ERP系統(tǒng)的邏輯也不如外部咨詢公司清楚；而IT公司執(zhí)行力最強(qiáng)，由于擁有對(duì)企業(yè)情況熟悉的內(nèi)部顧問和對(duì)系統(tǒng)熟悉的資深顧問，ERP系統(tǒng)可以更好地在企業(yè)內(nèi)落地，發(fā)揮更大的效力。

（4） 持續(xù)性。外包模式持續(xù)性低，咨詢公司自身人員流動(dòng)性較大，在短期內(nèi)不能保證知識(shí)的順利傳遞；總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)持續(xù)性高，內(nèi)部人才凝聚力足，能保證企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)擁有穩(wěn)定的運(yùn)維人員；IT公司持續(xù)性與總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)模式相當(dāng)。

（5） 成長(zhǎng)性。外包模式成長(zhǎng)性最低，咨詢公司由于利潤(rùn)最大化等原因很難毫無保留地將知識(shí)傳授給企業(yè)內(nèi)部人員；總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)性一般，需要經(jīng)歷將系統(tǒng)知識(shí)和企業(yè)情況進(jìn)行結(jié)合的過程，并不能快速將所學(xué)“學(xué)以致用”；而IT公司成長(zhǎng)性最高，由于引入了實(shí)施經(jīng)驗(yàn)豐富的資深顧問、對(duì)企業(yè)情況了解最深的內(nèi)部顧問，可以將系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀在最短時(shí)間內(nèi)有效移植，快速積累經(jīng)驗(yàn)。

（6） 時(shí)效性。外包模式時(shí)效性最高，咨詢公司擁有相對(duì)豐富的顧問資源，可以滿足解決企業(yè)短期發(fā)生的ERP問題的需求；總部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)時(shí)效性最低，內(nèi)部人才的培養(yǎng)非一日之功，需要一個(gè)較為長(zhǎng)期的知識(shí)轉(zhuǎn)移、實(shí)戰(zhàn)鍛煉的過程；IT公司時(shí)效性介于前兩者之間，通過資深顧問和內(nèi)部顧問共同負(fù)責(zé)實(shí)施方案和具體措施計(jì)劃的制訂，可以更明確和更高效地完成運(yùn)維任務(wù)。

經(jīng)過分析，設(shè)立IT公司的成本低；執(zhí)行力、持續(xù)性、和成長(zhǎng)性高；在進(jìn)行新項(xiàng)目建設(shè)時(shí)只需將小部分具有極強(qiáng)專業(yè)性的工作外包，具有較高性價(jià)比。其主要優(yōu)點(diǎn)在于，能快速根據(jù)項(xiàng)目需要解決人員配備問題，并能保證核心團(tuán)隊(duì)快速成長(zhǎng)及穩(wěn)定，極大提高項(xiàng)目建設(shè)效果。所以，設(shè)立IT公司屬于優(yōu)選模式。

2設(shè)立IT公司的缺點(diǎn)及規(guī)避辦法

IT公司是獨(dú)立實(shí)體，在為企業(yè)服務(wù)時(shí)，容易造成虛報(bào)服務(wù)價(jià)格、偷工減料等現(xiàn)象。若管理不善，還會(huì)造成機(jī)構(gòu)臃腫、成本飆升，最終企業(yè)虧損。

可以通過“信息中心+IT公司”的方式來運(yùn)作ERP運(yùn)維，規(guī)避缺點(diǎn)。信息中心承擔(dān)項(xiàng)目管理職能，而IT公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)維及建設(shè)。利用IT公司的靈活機(jī)制，充分利用好社會(huì)資源和企業(yè)內(nèi)部資源開展信息化建設(shè)和運(yùn)維工作，以保證信息化建設(shè)效果和降低成本。

需要著重做好如下工作：強(qiáng)化信息中心管理職能；細(xì)化IT公司工作分工；初期弱化IT公司“利潤(rùn)中心”角色；加強(qiáng)管理，嚴(yán)格控制IT公司人員規(guī)模和各項(xiàng)成本。

3結(jié)論

設(shè)立IT公司的利大于弊，以“信息中心+IT公司”方式運(yùn)作ERP運(yùn)維工作，能最大程度利用現(xiàn)有資源，并克服IT公司本身的缺點(diǎn)，比較適合企業(yè)ERP系統(tǒng)建設(shè)初期的運(yùn)維及建設(shè)工作。