挑戰(zhàn)沃爾瑪

伍若侖 李志明 胡俊 歐颯

物美說面積大，家樂福就笑了；家樂福說它品種多，沃爾瑪就笑了；沃爾瑪說它價格低，Dollar Tree就笑了。

在美國連鎖零售商“美元樹”（Dollar Tree）的店里，所有商品只賣一美元！就靠開這樣的連鎖店，它進入到《財富》美國 500 強企業(yè)之列。

到 2010 年底，公司在美國共擁有 4101 家門店，年銷售收入 59 億美元，利潤為 4 億美元。這在美國連鎖零售行業(yè)里顯得特立獨行，即便與沃爾瑪爭鋒相對也底氣十足。那么，是什么原因讓美元樹取得了如此大的成功?

信息產(chǎn)生效益

一美元的商品如何保證賺錢？原來，在美元樹，對于“賣什么或不賣什么”非常講究。

幾年前，公司聯(lián)合創(chuàng)始人麥肯·布洛克在接受《福布斯》采訪時曾說，“我們正在賣的東西，是你想要但又不是十分必要的”。這是因為，這類商品能帶來很高的利潤率。

事實上，在Dollar Tree的店里只有一半的商品份額用來銷售日常基礎消費品。維持大量這類不賺錢的商品供應，是為了讓顧客經(jīng)常光顧門店。他們拿出另外一半的商品份額去經(jīng)營多樣化產(chǎn)品和季節(jié)性產(chǎn)品，也就是玩具、禮品等，因為他們了解到這些商品從某種意義上進價很低，能夠為他們帶來更大的利潤空間。

如果Dollar Tree只是在價格上做文章，那就沒有什么優(yōu)勢可言，所以Dollar Tree更加注重信息的收集。

美元樹的三位創(chuàng)始人于1986 年共同開設了一家連鎖的工廠直營店，銷售過季清倉產(chǎn)品。這就是美元樹公司的前身。直到現(xiàn)在，美元樹還非常重視采購清倉產(chǎn)品。

Dollar Tree非常專注于尋找有用的信息，他們從建立之初就有一群“秘密采購員”，他們的工作就是游走各處，尋找產(chǎn)品商機。他們只需要了解哪里有廠商積壓了很多貨物，或者哪些公司需要清倉，其對象甚至包括沃爾瑪。此時Dollar Tree則會全部買下。毫無疑問，價格方面自然低得離譜。

據(jù)悉，2004年秋，聽聞一個競爭對手取消了一批薯片的訂貨，美元樹立刻行動，以一毛錢一罐的單價買了兩噸薯片。短短幾周，一銷而空。生產(chǎn)商避免了貨物積壓，顧客低價購得喜歡的商品，美元樹則獲得了豐厚的利潤，皆大歡喜。

Dollar Tree會與這些公司建立合作關系，然后為其處理這些“麻煩”商品，及時準確的信息為其帶來了巨大的利益。

但依靠這樣的意外驚喜，不可能支撐今天的規(guī)模。

目前，美元樹大約六成的商品在美國國內(nèi)采購，四成從國外進口，特別是從中國、越南、墨西哥等低成本地區(qū)大批量采購商品。清倉商品只占到美元樹采購量的 10% 左右。

由于一美元商店的生意興旺，越來越多的制造商開始專門為這類商店生產(chǎn)商品，如清潔用品、化妝品，包括寶潔，甚至食品或巧克力等工廠，都開始生產(chǎn)包裝簡易、物美價廉的商品，專門供應一美元商店。

我國小型零售店的傳統(tǒng)經(jīng)營者大多覺得與供應商之間是此消彼長的關系，所以雙方信息不通，以價格換取優(yōu)勢。實際上，如果能夠共享一些信息，用更多的時間關注消費者，比起價格競爭來，能夠為自己帶來更大的利益。

盯上沃爾瑪

美元樹有個奇怪觀念：沃爾瑪?shù)念櫩途褪撬麄冃枰獱幦〉念櫩?，沃爾瑪?shù)男示褪撬麄冃枰_到的效率。

因此，它特意把很多門店開在沃爾瑪、凱馬特（Kmart ）和塔吉特（Target） 這些零售巨頭附近。它有近一半的門店，離沃爾瑪不到3公里。

美元樹創(chuàng)始人說，“這樣開店，就是要讓消費者很方便地對比價格，從而選擇美元樹。”

美元樹還有一些辦法，進入競爭對手認為市場已經(jīng)飽和的地區(qū)。比如在中小城市，美元樹通過在同一區(qū)域開許多小店，滲透進去。由于小店覆蓋半徑更短，更方便顧客購物。而且店門口就設有停車位，顧客下車走幾步就能進店，不像大超市有時停車遠要走上一百米左右才能進店門。

物流決定成本

事實上，Dollar Tree在采購和管理方式上，幾乎完全是借鑒于沃爾瑪，然后進行完善，讓其更適合自己，不得不說，Dollar Tree是一個很好的學生。

沃爾瑪在物流上面一直將重點放在配送上，目的是為了減輕庫存成本，這也讓沃爾瑪?shù)男蚀蟠筇嵘ollar Tree也建立了龐大的配送中心，足夠支撐80億美元的銷售額，其95%的商品直接通過配送中心送到商店，這一數(shù)據(jù)甚至超過了它的“老師”沃爾瑪，后者這一比例為80%。

這不僅節(jié)約了物流成本，還加快了存貨周轉(zhuǎn)。

同時，Dollar Tree還進一步改善了零售終端系統(tǒng)，大約有2700種日常消費品，可以通過“自動補貨系統(tǒng)”來配送，極大地提高了物流效率。

總之，這個學生不簡單。 2010 年，美元樹公司的毛利潤率和凈利潤率分別為 35.5% 和 6.7% ，而沃爾瑪則分別為 24.8% 和 3.9%。

蕭條時期的寵兒

從寸土寸金的曼哈頓到移民集中的皇后區(qū)，“一美元店”處處可見，最明顯的特點就是店鋪都在平民區(qū)中間，店里的裝潢簡潔明快。

“一美元店”出現(xiàn)在二戰(zhàn)后，起初在美國南部較為貧窮的小村小鎮(zhèn)流行。直至20世紀末，隨著拉美移民的不斷增多，這類店才開始迅速向美國大城市蔓延，以滿足收入不高的新移民和窮學生的需要。

然而，經(jīng)濟不景氣正在改變著美國中產(chǎn)階層的購物習慣，這讓美元樹的日子更好過了。據(jù)統(tǒng)計，年收入在10萬美元以上的美國人，如今有一半光顧過一美元商店，43%的美國人每月在這類商店起碼購物一次以上。在中產(chǎn)階層眼里，精打細算是他們中許多人發(fā)家致富的關鍵。特別是金融危機一來，“一美元店”更是成了他們的至愛，有些家庭甚至把逛“一美元店”作為消遣一天的方式。

“省錢再度成為時尚，”大眾1元店總裁德賴林稱這種現(xiàn)象是“新消費主義”。該店顧客中22%年收入超過7萬美元。“這是我們增長最快的一部分，”德賴林說。

2011年，美國經(jīng)濟不景氣，大多數(shù)公司都在縮短戰(zhàn)線，包括沃爾瑪，但是Dollar Tree依然增加了200多家門店。事實上，經(jīng)濟不景氣對于Dollar Tree來說，帶來了更多好處，其中一個就是租金下降，新開的Dollar Tree連鎖店可以用更低的租金在更好的購物中心租到店面。

沃爾瑪面臨著一美元商店的強有力競爭。正在采取一些革新措施。據(jù)報道，沃爾瑪公司正在預訂多種零售價格低于一美元的小包裝商品來供給各地分店。把原來6卷或者12卷一包的手紙改成只有1卷或者2卷的小包裝，這就是一個明顯的例子。

除此之外，雜貨店、折扣店，甚至一些大型超市也開出了一美元柜，以招徠和吸引顧客。

建立供應鏈是關鍵

有專家指出，美元樹的成功，在于它將這種低端模式以連鎖方式規(guī)模化了，從而提高了這一業(yè)態(tài)的信譽度，并通過規(guī)模化的運營降低了采購和運營成本。

在中國市場，小型零售店的經(jīng)營越來越困難。不管是以往的“一元店”，還是后來的“二元店”、“三元店”，依然逃脫不了沒落的命運。實際上，這些企業(yè)缺乏的是完善的供應鏈。Dollar Tree的成功給了我們很大的啟發(fā)：在他們的供應鏈中已經(jīng)形成了物流、信息流、資金流的一個整體，其整個經(jīng)營流程幾乎已經(jīng)完全連接在一起。一元店，概念簡單，但模式本身很復雜。我國小型零售店想要生存和發(fā)展，必須跟上國際零售業(yè)的發(fā)展趨勢。

對此，財經(jīng)評論員陶躍慶指出：每一個公司最重要的就是定位，定位準確并且能夠堅持下去就是成功的第一步。中國有句古話叫“沒有小角色，只有小演員”，同樣，在零售業(yè)中，沒有低端的品牌，只有低端的能力。（編輯/周南）