俞永福下一站

黃朝艾 可心 范永恒 楊婧

擁有了3億多季度活躍用戶，掌握著手機(jī)瀏覽器這一平臺(tái)級(jí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口產(chǎn)品，UCWeb CEO俞永福有了更大的夢(mèng)想：向全球市場(chǎng)進(jìn)軍。

美國(guó)將是UC CEO俞永福的下一個(gè)目標(biāo)。他曾是年薪百萬(wàn)元的聯(lián)想投資副總裁，在中國(guó)企業(yè)家“教父”柳傳志身邊工作過(guò)6年。而在出人意料地加入U(xiǎn)C之后，他用了6年時(shí)間，把產(chǎn)品“賣”到了全世界。

要做正規(guī)軍

2009年之前，UC是中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)軟件技術(shù)及應(yīng)用服務(wù)提供商。UC提供的核心產(chǎn)品UC瀏覽器能運(yùn)行在塞班、安卓、蘋果、Windows Mobile、Win CE、Java、MTK、Brew等主流手機(jī)操作系統(tǒng)的100多個(gè)手機(jī)品牌、超過(guò)3000款手機(jī)終端上，可以幫助用戶獲取互聯(lián)網(wǎng)資訊、娛樂(lè)、電子商務(wù)等各類服務(wù)。

顯然，對(duì)于一家成熟的公司而言，光有UC瀏覽器一個(gè)產(chǎn)品是不夠的。

2009年底，俞永福團(tuán)隊(duì)開始重新定位UC。2010年6月，他們推出了UC樂(lè)園。按團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃，UC瀏覽器將繼續(xù)保持移動(dòng)用戶最重要的上網(wǎng)入口位置，提供更強(qiáng)更快的技術(shù)化服務(wù)；UC樂(lè)園將打造成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最開放的平臺(tái)，鼓勵(lì)各類應(yīng)用進(jìn)駐此平臺(tái)?！澳繕?biāo)是每年讓合作伙伴從此處分到上億元的收入?！庇嵊栏Ｕf(shuō)，“這是一個(gè)五五分成計(jì)劃?！?/p>

在推出UC樂(lè)園之前，俞永福團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，公司在一定程度上講還是一家產(chǎn)品公司。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，下一個(gè)十年，UC離一家真正的品牌公司還有一段距離。而在這個(gè)過(guò)程中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)必須從“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”過(guò)渡。“最明顯的變化是多目標(biāo)作戰(zhàn)了。游擊隊(duì)是單一目標(biāo)的,打游擊戰(zhàn)時(shí)，可以對(duì)兄弟們說(shuō)，我們今天要打這個(gè)山頭了，所有人都是這一個(gè)目標(biāo)?！苯酉聛?lái)，俞永福說(shuō)，“但是，正規(guī)軍是今天A方面軍打哪兒、B方面軍打哪兒、C方面軍打哪兒，在哪天我們?cè)賲R合。這是多任務(wù)。”

UC樂(lè)園成為公司的新引擎后，與之相應(yīng)地是組織架構(gòu)的調(diào)整，換句話說(shuō)，UC要學(xué)會(huì)多層級(jí)作戰(zhàn)。 2006年底，俞永福加入U(xiǎn)C時(shí)，團(tuán)隊(duì)只有17人?！拔艺J(rèn)為企業(yè)的發(fā)展階段跟人數(shù)密切相關(guān)的。17個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，資源絕大部分集中在做產(chǎn)品上，因?yàn)槟愕摹⒆舆€沒養(yǎng)大。當(dāng)團(tuán)隊(duì)從17人到300人的時(shí)候，要快速地考慮組建自己的市場(chǎng)體系，市場(chǎng)問(wèn)題是這個(gè)階段面臨的最大挑戰(zhàn)。300人之后最大的變化是你的管理架構(gòu)出現(xiàn)層級(jí)了?！?/p>

2009年7月，UC站到了300人這個(gè)坎上。當(dāng)月，UC召開了重要的誓師大會(huì)，要做“正規(guī)軍”。俞永福特別強(qiáng)調(diào)，是沒有官僚味道的“正規(guī)軍”?！爱?dāng)你遇到了合適的人一定要讓他加入你的團(tuán)隊(duì)?！?/p>

在UC，3位創(chuàng)始人分工明確，產(chǎn)品總裁何小鵬負(fù)責(zé)產(chǎn)品，技術(shù)總裁梁捷負(fù)責(zé)技術(shù)，CEO兼董事長(zhǎng)俞永福則是把握公司的戰(zhàn)略方向和找錢。下決心當(dāng)正規(guī)軍后，UC的管理團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充到10人，除了3位創(chuàng)始人外，朱順炎、陳石、韋東、王桐、劉峻谷、李明遠(yuǎn)、劉忠華和周鴻祎先后加入?！霸谝粋€(gè)團(tuán)隊(duì)里會(huì)有一些人說(shuō)NO,但是一定要有人說(shuō)YES。比如說(shuō)，小鵬在產(chǎn)品這邊精通，他就是做產(chǎn)品決策的一號(hào)位?！庇嵴f(shuō)道。

當(dāng)仁不讓的CEO

“你來(lái)做CEO?！焙涡※i、梁捷對(duì)俞永福說(shuō)。

“投資可以，惟一的條件是，你跳進(jìn)來(lái)做CEO?！崩总妼?duì)俞永福說(shuō)。

這是一段業(yè)內(nèi)熟知的故事。一次開會(huì)，俞發(fā)現(xiàn)，梁和何的名片上居然印的都是副總經(jīng)理，問(wèn)一把手在哪時(shí),兩個(gè)人說(shuō)，沒有。一問(wèn)，俞才知道，商業(yè)談判時(shí)，如果有歧義，他們倆就會(huì)說(shuō)，回去跟老大商量商量?！斑@叫商業(yè)聰明。另一方面則是大智慧——十幾個(gè)人的公司就能夠想到未來(lái)需要找到合適的搭檔，要給自己找老大?！泵棵渴稣f(shuō)過(guò)往，俞興奮不已。

俞永福一直說(shuō)自己很有“永?！?，遇到何小鵬、梁捷這樣少見的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。當(dāng)梁、何提出讓俞加盟UC時(shí)，俞內(nèi)心里同意了，可未道出。“我們哥仨年齡相仿，我們對(duì)業(yè)務(wù)都有很高的熱情。更重要的是，我們能很簡(jiǎn)單地思考問(wèn)題?！庇嵴f(shuō)道。

俞永福遇到UC還是在當(dāng)聯(lián)想投資的副總裁的時(shí)候。2006年11月，在聯(lián)想投資的內(nèi)部投資決策會(huì)上，UC投資案沒有通過(guò)。會(huì)后，當(dāng)俞永福下樓告知梁捷和何小鵬這一消息時(shí)，何小鵬當(dāng)即邀請(qǐng)俞加入公司。

小公司玩轉(zhuǎn)瀏覽器，這是一個(gè)問(wèn)號(hào)。1990年代末微軟在Windows98中捆綁IE一起銷售之后，當(dāng)時(shí)遙遙領(lǐng)先的網(wǎng)景公司的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器Netscape便一敗涂地。雷軍想了想，覺得還是有挺大風(fēng)險(xiǎn)，但可以一試。但俞反復(fù)強(qiáng)調(diào)以其六年做投資的經(jīng)驗(yàn)，這是一個(gè)非常好的項(xiàng)目。雷軍說(shuō)，“你這么看好你加入吧，你加入我就投?！庇岽?，“我想想”。

俞永福開始跟何小鵬和梁捷商量。“雷軍答應(yīng)了投資，可他附加了條件?！庇釗?dān)心何小鵬和梁捷不愿意雷軍還綁了一個(gè)人進(jìn)來(lái)。根據(jù)他多年的投資經(jīng)驗(yàn)，這樣的事許多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是不樂(lè)意接受的?！暗?，他們兩個(gè)說(shuō)沒問(wèn)題。兩天之后，我給雷軍打電話就準(zhǔn)備干這個(gè)事兒了。我也希望他能更深地參與到UC里來(lái)。他同意了。”俞說(shuō)道。

當(dāng)年，雷軍為UC提供了400萬(wàn)元的天使投資。在俞永福的要求下，他每周要參加一次UC的工作會(huì)議。雷軍是一個(gè)典型的“產(chǎn)品控”，他給UC提出了上百條建議。而何小鵬的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)更愿意把雷軍當(dāng)作一位超級(jí)用戶。他們認(rèn)為，做產(chǎn)品的人不能完全聽用戶的，可雷軍不同，不能完全聽但是要注意傾聽?！跋窦涌鞌?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、量化分析用戶等建議，我們很快地吸收解決了?！庇嵴f(shuō)，“但是，雷軍的很多建議小鵬都給拒絕了。舉一個(gè)典型的例子，那年股票很火，雷總說(shuō)了不止三次，包括在董事會(huì)正式場(chǎng)合說(shuō)過(guò)一次，說(shuō)手機(jī)看股票，多好的應(yīng)用，瀏覽器里面一定要加這個(gè)功能，小鵬堅(jiān)持不加?！?/p>

現(xiàn)在，雷軍是UC的名譽(yù)董事長(zhǎng)。可他被賦予的最高榮譽(yù)是超級(jí)天使，這個(gè)永遠(yuǎn)都不會(huì)變化。

從副駕駛到司機(jī)

2005年，俞永福想去創(chuàng)業(yè)。他向聯(lián)想投資的總裁朱立南傾訴，只要是投資人就是“副駕駛”，方向盤不在自己手里，他要找真正“開車”的感覺。“我想去創(chuàng)業(yè)，有兩個(gè)原因。第一個(gè)原因是性格使然。我還覺得創(chuàng)業(yè)還是做投資沒有對(duì)和錯(cuò)，它們的共同點(diǎn)是看企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，看路找路。第二個(gè)原因，2005年的時(shí)候我已經(jīng)發(fā)現(xiàn)中國(guó)未來(lái)不缺投資人。中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，有錢人都會(huì)做投資。中國(guó)未來(lái)只缺兩種人，企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)家?！?/p>

“創(chuàng)業(yè)是一個(gè)悟道的過(guò)程”，俞永福說(shuō)道。另一方面，他也在觀察和學(xué)習(xí)聯(lián)想投資，甚至是聯(lián)想控股的企業(yè)發(fā)展之道。“有一次開會(huì)，和柳傳志討論一個(gè)項(xiàng)目，大家的話題扯得越來(lái)越遠(yuǎn)。這時(shí)，柳總讓我們把討論這件事的目的寫在黑板上。做其它事情也是這樣，要把你腦子里的問(wèn)題目標(biāo)想清楚，事實(shí)是一系列的問(wèn)題都是這樣，把目標(biāo)要搞明白。”

當(dāng)時(shí)，打算創(chuàng)業(yè)的俞永福面臨兩大誘惑。第一個(gè)是2004年至2005年，中國(guó)出現(xiàn)了大量的投資基金。俞接到了很多基金的邀請(qǐng)。他沒有選擇離開，他覺得聯(lián)想有很多值得學(xué)習(xí)的東西。第二個(gè)誘惑是很多創(chuàng)業(yè)公司要求他一起創(chuàng)業(yè)。

俞的一位朋友，專注于研究生產(chǎn)新型材料，他希望俞做公司的副總。俞婉轉(zhuǎn)拒絕了?！霸蚝芎?jiǎn)單：這個(gè)方向我沒有能力，它的產(chǎn)業(yè)鏈很完整，材料的研發(fā)、到市場(chǎng)推廣等等?！庇嵴f(shuō)道，“說(shuō)實(shí)在的管理一家工廠 ，你管得過(guò)臺(tái)灣人、日本人嗎？這不會(huì)是我的優(yōu)勢(shì)?！庇嵴J(rèn)為，對(duì)于一個(gè)沒有開辦過(guò)企業(yè)的投資人，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)最適合?！盎ヂ?lián)網(wǎng)最重要的是創(chuàng)新，創(chuàng)新可以彌補(bǔ)很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的不足，讓你有時(shí)間學(xué)習(xí)。”

更想要美國(guó)

2012年一季度，UC瀏覽器以49.5%的市場(chǎng)份額在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遙遙領(lǐng)先。而在臨近中國(guó)的印度，它的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過(guò)了20%；在俄羅斯、馬來(lái)西亞、印度尼西亞等亞洲國(guó)家以及南美洲的多個(gè)國(guó)家，UC的增長(zhǎng)速度也相當(dāng)迅猛。這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代并不多見，即使是騰訊，國(guó)際化進(jìn)程也并不十分理想。

但俞永福更想“要”美國(guó)，他毫不掩飾自己對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的渴望。據(jù)透露，UC在美國(guó)的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)已在籌建之中。而在即將到來(lái)的全球移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，UC不僅要宣布和如今炙手可熱的Evernote合作，還要推出專門為歐美市場(chǎng)設(shè)計(jì)的UC瀏覽器國(guó)際版。

俞永福認(rèn)準(zhǔn)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，“未來(lái)10年是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，而手機(jī)瀏覽器將成為推動(dòng)其發(fā)展的前哨?！彼J(rèn)為對(duì)用戶體驗(yàn)的理解能沖破國(guó)外市場(chǎng)的各種壁壘，“我們不能總是窩里斗，是時(shí)候走出國(guó)門，進(jìn)行國(guó)際化了?！?/p>

但他依然保持著明晰的節(jié)奏感，這是做投資的那段經(jīng)歷在他身上留下的烙印。在布局國(guó)際市場(chǎng)上，到處體現(xiàn)出俞永福所說(shuō)的“快節(jié)奏”，但他的策略則是側(cè)重于進(jìn)攻比中國(guó)“慢半拍”的市場(chǎng)。

UC在走著華為的路線：先布局新興市場(chǎng)，再進(jìn)攻發(fā)達(dá)國(guó)家。印度、非洲、中東、南美等新興市場(chǎng)，從產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈、終端環(huán)境到用戶習(xí)慣，都處于發(fā)展期?！澳糜《葋?lái)說(shuō)，那里的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境和中國(guó)４年前非常類似：手機(jī)上網(wǎng)用戶量飛速增長(zhǎng)，諾基亞是第一大品牌，運(yùn)營(yíng)商不控制終端，手機(jī)通過(guò)零售渠道銷售，這樣的市場(chǎng)處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，存在野蠻開荒的機(jī)會(huì)，而更重要的是，如何在這樣的市場(chǎng)中開拓、博弈，最終勝出，中國(guó)企業(yè)早已非常熟悉，擁有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。”UC2011年11月在印度成立了辦公室，半年的成功經(jīng)驗(yàn)顯然讓俞永福信心大增。

而在產(chǎn)品策略上，俞永福并沒有平行推進(jìn)，而是盡可能本地化?！耙欢ㄒ峁┍镜鼗a(chǎn)品，這絕不是把中國(guó)的產(chǎn)品進(jìn)行簡(jiǎn)單地語(yǔ)言翻譯。”俞永福強(qiáng)調(diào)，“比如我們?cè)谘邪l(fā)針對(duì)美國(guó)用戶的產(chǎn)品時(shí)，就會(huì)聘請(qǐng)美國(guó)本土員工，因?yàn)樗麄儠?huì)清楚地知道美國(guó)用戶的喜好?！?/p>

俞永福的節(jié)奏是，“先空軍，后陸軍，最后輔以海軍”。第一階段，產(chǎn)品“空投”到該地區(qū)，進(jìn)行市場(chǎng)驗(yàn)證，靠產(chǎn)品口碑打市場(chǎng)?！叭绻脩魶]有達(dá)到1000萬(wàn)，根本不用急著到當(dāng)?shù)厝ネ顿Y，建辦事處、分公司，更不能急于推動(dòng)商業(yè)化。只要關(guān)注兩個(gè)核心指標(biāo)：一是留存度，二是活躍度，弄清楚當(dāng)?shù)赜脩羰遣皇窍矚g這款產(chǎn)品即可。”

第二階段是“登陸”，在當(dāng)?shù)亟⑵脚_(tái)?！耙欢ㄒ炎约鹤兂烧嬲谋镜毓?，最關(guān)鍵的是要打造一支本土化的團(tuán)隊(duì)。在印度的辦公室里，有從中國(guó)總部派來(lái)的員工、也有擁有印度工作經(jīng)歷的華人員工以及印度本土員工。這樣的人力資源配比，既保證了印度平臺(tái)和中國(guó)總部之間正常的產(chǎn)品溝通、文化融合，又能讓當(dāng)?shù)仄脚_(tái)更順利地走向本地化?！庇嵊栏７Q，“華為在這一點(diǎn)上是我們的榜樣，其印度本地人才的比例超過(guò)80%?！?/p>

最后一場(chǎng)戰(zhàn)役是出動(dòng)“海軍”?！爸袊?guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有一個(gè)天然優(yōu)勢(shì)：全世界70%的手機(jī)都是‘中國(guó)制造，而‘海軍的內(nèi)涵就是把產(chǎn)品通過(guò)合作伙伴直接裝到手機(jī)里去，然后通過(guò)運(yùn)輸漂洋過(guò)海到達(dá)全球各地?！庇嵊栏４蛉さ馈?/p>

當(dāng)然，面對(duì)誘人的美國(guó)市場(chǎng)，俞永福如今尚未“登陸”。這個(gè)市場(chǎng)的難度系數(shù)和印度無(wú)法同日而語(yǔ)，在這一點(diǎn)上，他比誰(shuí)都清楚。（編輯/王露）