便利店:中外資新廝殺又起

顧列銘

服務(wù)是本土便利店與外資便利店之間最大的鴻溝。而尋找可靠的贏利模式是內(nèi)資便利店發(fā)展的關(guān)鍵。

目前，日本平均每2500人就擁有一家便利店，全日本1.2億人共有5萬家便利店，便利店已經(jīng)飽和。而中國有13億人，以6000人需要一家便利店計(jì)，全中國需要開20萬家便利店，理論上缺口巨大。

中國的便利店市場，主要分為兩大陣營：一類是以7-11、全家、羅森為代表的外資便利店；一類是以好德、快客、好鄰居、國大365等為代表的內(nèi)資品牌。現(xiàn)在，各外資和內(nèi)資便利店集團(tuán)，都制訂了在中國大量開店的計(jì)劃。

可以說，在華外資零售巨頭們圍繞便利店而展開的“圈地”戰(zhàn)已揭開大幕；與此同時(shí)，在政策庇護(hù)下仍然生存艱難的內(nèi)資便利店，也在做好應(yīng)戰(zhàn)準(zhǔn)備。

一場大戰(zhàn)就在眼前。

外資開店提速

1992年，世界便利店一號(hào)巨頭 7-11首次進(jìn)入中國市場；2004年在北京開出第一家店。2005年，計(jì)劃開店 100家，但只完成了不到30家。躊躇滿志的7-11不僅發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，而且多年來一直處于虧損狀態(tài)，它的虧損主要是由于做直營店的前期投入大，每家店的投資都要幾百萬元。它開直營店，贏利并不是主要目的，而是希望大家看到它的便利店非常好，因?yàn)榈赇伿亲钪庇^的宣傳方式。

7-11最早起源于美國。由于最初的營業(yè)時(shí)間為早7點(diǎn)到晚11點(diǎn)，因此成為了7-11名字的由來，其門店分布在世界數(shù)十個(gè)國家和地區(qū)，全世界共擁有3萬多家門店，每天有超過2000萬人次的顧客接受7-11提供的24小時(shí)全天候便利服務(wù)。

現(xiàn)在，7-11正醞釀開放個(gè)人加盟，并且提出了在華開店達(dá)5000家以上的計(jì)劃。

而2012年初，有媒體報(bào)道稱，日本第二大便利店運(yùn)營商羅森株式會(huì)社（以下簡稱羅森）計(jì)劃未來10年內(nèi)，在中國開設(shè)羅森便利店總數(shù)達(dá)到1萬家。

這是繼全球最大便利店7-11計(jì)劃通過加盟來加快開店步伐后，外資連鎖便利店加緊布局中國市場的第二例。

截至2011年底，羅森便利店在華開設(shè)店鋪總數(shù)才300多家。不過，1996年便進(jìn)入上海的羅森稱得上是外資便利店中的老資格。當(dāng)年羅森進(jìn)入中國市場時(shí)，日方管理層也曾計(jì)劃用5年時(shí)間在華東地區(qū)發(fā)展500家連鎖便利店，但當(dāng)時(shí)日方難以注入便利店前期發(fā)展所需的巨額資金，致使500家店的發(fā)展計(jì)劃成為一紙空文。如今，根據(jù)羅森2010年年度報(bào)告，報(bào)告期內(nèi)羅森便利店綜合數(shù)量達(dá)到9994家，增加店鋪數(shù)為223家。而截至2011年第三季度，羅森實(shí)現(xiàn)盈利折合人民幣約41億元，具備了在華大舉開店的資金條件。

日本羅森株式會(huì)社前不久增持上海華聯(lián)羅森有限公司（羅森便利）股權(quán)比例至85%，百聯(lián)集團(tuán)只占其余的15%股權(quán)，這一消息讓市場人士大惑不解。對(duì)此，羅森表示要與全家和7－11競爭，必須要花大的代價(jià)，投入大的資金。因此，百聯(lián)、羅森經(jīng)過兩年協(xié)商，百聯(lián)決定退出一部分股權(quán)，由羅森主導(dǎo)新一輪發(fā)展。如果羅森發(fā)展快速，百聯(lián)可享受15%的股權(quán)成果；如果羅森敗下陣來，百聯(lián)損失也不大。

不但如此，2010年6月，羅森株式會(huì)社已經(jīng)以獨(dú)立身份開辟了上海之外的第二市場，成立了重慶羅森便利有限公司，希望能藉此在重慶開設(shè)便利店家，2012年達(dá)到100家。更有消息指出，就在日本羅森增持上海羅森股權(quán)后，日方即將在大連設(shè)立獨(dú)資公司來發(fā)展當(dāng)?shù)亓_森便利店。

日本第三大便利店運(yùn)營商全家便利，也已計(jì)劃把2011年在華900家店擴(kuò)張到2015年的5000家。2004年，全家便利進(jìn)入上海市場，經(jīng)過6年拓展目前已經(jīng)成為上海規(guī)模最大的外資便利公司。全家現(xiàn)階段已開始布局蘇州與廣州市場，預(yù)計(jì)2012年在華總門店數(shù)將突破1000家大關(guān)，營業(yè)收入將倍增至20億元。

而最近宣布在西班牙馬德里完成上市的迪亞天天，對(duì)于中國市場也表現(xiàn)出了濃厚興趣。其相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，到2013年，迪亞集團(tuán)的在華門店數(shù)將從目前的6000多家增至8000家以上，且主要增長目標(biāo)會(huì)放在像中國這樣國家的新興市場中。在迪亞集團(tuán)招股書中，對(duì)于中國業(yè)務(wù)有這樣的描述：僅北京和上海市場的潛力就足以在2013年使迪亞天天在華市場的零售網(wǎng)絡(luò)翻倍。至2011年底，迪亞天天上海地區(qū)有180家直營店和80家加盟店，北京地區(qū)有80家直營店和80家加盟店。

迪亞天天源于西班牙，至今已遍布?xì)W洲、亞洲、南美洲，覆蓋了西班牙、阿根廷、巴西和中國等國家和地區(qū)。

中資何以抗?fàn)?/p>

2007年年底，上海農(nóng)工商集團(tuán)接手光明集團(tuán)旗下的可的便利店，并一舉成為上海乃至全國規(guī)模最大的便利公司，門店總數(shù)達(dá)2314家。而時(shí)隔4年，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，截至2011年年底，農(nóng)工商便利店總數(shù)才2356家。平均每年新增門店不到11家。

內(nèi)資便利店服務(wù)意識(shí)差，創(chuàng)新能力弱，盈利水平低，日漸式微已是事實(shí)。

內(nèi)憂外患——如果要形容內(nèi)資便利店行業(yè)的現(xiàn)狀，這個(gè)詞再恰當(dāng)不過了——更為嚴(yán)重的是，內(nèi)資便利店普遍虧損的狀態(tài)已經(jīng)持續(xù)多年，連發(fā)展較好的上海、廣州也未能幸免，2005年北京甚至出現(xiàn)了全行業(yè)巨虧。

內(nèi)資便利店只引進(jìn)業(yè)態(tài)，沒有創(chuàng)新，特別是沒有自己的商品開發(fā)是虧損的根本原因?，F(xiàn)在很多便利店只是營業(yè)時(shí)間比較長的小超市，營業(yè)時(shí)間長導(dǎo)致成本過高。和超市賣的東西差不多，價(jià)格又不便宜，消費(fèi)者當(dāng)然不去。

便利店和超市不是一種業(yè)態(tài)，超市經(jīng)營的是家庭生活用品，不是針對(duì)個(gè)人消費(fèi)；而便利店是為個(gè)人服務(wù)，滿足個(gè)人沒有計(jì)劃的、臨時(shí)性的消費(fèi)。像美國的便利店以食品服務(wù)為主，日本的便利店以快餐為主。

而人們是有臨時(shí)性需求的，只是便利店沒有滿足他們的需求，才遭到消費(fèi)者的拒絕。

那么，面對(duì)資金、經(jīng)營、管理均占優(yōu)勢的外資巨頭，內(nèi)資企業(yè)是否只能束手待擒？目前我國的便利店業(yè)才剛剛起步，市場空間還很大，外資發(fā)展再快，也無力在短期瓜分完整個(gè)市場，而且，國內(nèi)便利店業(yè)目前的虧損并不是因?yàn)橥赓Y企業(yè)的強(qiáng)大競爭力造成的。

如果內(nèi)資便利店不改變發(fā)展思路，那么面對(duì)外資便利店近年來門店數(shù)量快速擴(kuò)張和品牌美譽(yù)度不斷提升，長期以來占據(jù)上風(fēng)的內(nèi)資便利店必將遇到前所未有的競爭壓力。

同時(shí)，面對(duì)外資便利店不惜高租金也要占領(lǐng)好市口的拓展思路，內(nèi)資便利店卻有一本難念的經(jīng)——內(nèi)資便利店不是對(duì)人流較大商務(wù)區(qū)熟視無睹，只是這些商圈商鋪要價(jià)實(shí)在太高，如果在這些地方開出門店、生意不錯(cuò)的話，馬上就會(huì)在這些門店附近出現(xiàn)競爭店，那么新店的生意就會(huì)大打折扣，因此，虧損期將會(huì)很長。此外，這些商務(wù)區(qū)的商鋪業(yè)主租約期限越來越短，甚至一年一簽，在這種租金高、租期短的情況下，誰還會(huì)去開新店呢？

而從現(xiàn)在開始的未來幾年間，大城市大批便利店物業(yè)租約將陸續(xù)到期，以往在選址上處于劣勢的外資便利店或許就會(huì)攜強(qiáng)大的資金實(shí)力而“咸魚翻身”。內(nèi)資便利店的選址思路、營銷思路如果不改變的話，也會(huì)影響便利店的進(jìn)一步發(fā)展。

內(nèi)資便利店當(dāng)初的開店選址按照“小超市”思路，多數(shù)選在社區(qū)附近，把便利店目標(biāo)人群與超市的目標(biāo)人群混為一談。雖然現(xiàn)在的選址思路開始改變，但是，大量位于社區(qū)的便利店依然拖累了便利店的銷售額和盈利能力。而最近幾年進(jìn)入中國市場的外資便利店完全按照流動(dòng)性大的選址原則選擇開店市口，這樣，外資便利店給人的視覺沖擊力就遠(yuǎn)比本土便利店大。另外，一些內(nèi)資便利店將營銷思路定格在讓利、低價(jià)等本不該是便利店核心競爭的內(nèi)容上，也難以贏得高端、流動(dòng)人群的青睞，較少投入就難有較大收益

這不等于說內(nèi)資便利店沒有優(yōu)勢，近期，物美便利店經(jīng)過改造，給人眼前一亮的感覺。里面賣的產(chǎn)品也比較精致，24小時(shí)的服務(wù)很貼心、很方便。物美集團(tuán)便利店負(fù)責(zé)人表示，集團(tuán)原先是全業(yè)態(tài)型企業(yè)，由于業(yè)態(tài)劃分不是很明確，從2009年開始根據(jù)公司發(fā)展把便利店單獨(dú)分開，根據(jù)目標(biāo)人群定位，純粹為獨(dú)立個(gè)體進(jìn)行發(fā)展。從商品和銷售的可比增長來看，經(jīng)營情況相對(duì)較好，處在盈利狀態(tài)。

自1994年在京率先創(chuàng)辦綜合超市以來，物美集團(tuán)在連鎖超市行業(yè)取得了不錯(cuò)的成績，成為首都最大的連鎖零售企業(yè)，位列中國連鎖百強(qiáng)排名第十位。

“走進(jìn)聯(lián)華快客，感覺就像它的出生地上海一樣，讓人覺得小巧精致?！边@是很多消費(fèi)者對(duì)聯(lián)華快客的評(píng)價(jià)。聯(lián)華快客便利有限公司相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，聯(lián)華快客便利店是由聯(lián)華超市股份有限公司全額投資管理，國內(nèi)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)近1000家，北京的門店數(shù)量約占總網(wǎng)點(diǎn)的一成左右，經(jīng)營狀況還不錯(cuò)，公司還將繼續(xù)大力發(fā)展便利店業(yè)務(wù)。

聯(lián)華快客一直以直營、合資、特許加盟等形式全面拓展國內(nèi)市場。2002年，相繼成立聯(lián)華大連、寧波、杭州公司，并在北京、廣州組建區(qū)域性公司走向全國市場。2011年末總門店數(shù)量達(dá)到1045家，全年實(shí)現(xiàn)銷售額12億元。

外資便利在上海的發(fā)展將促進(jìn)上海便利店行業(yè)的內(nèi)部調(diào)整，快客等有一定規(guī)模的內(nèi)資便利公司通過品類擴(kuò)張、區(qū)域擴(kuò)展以及發(fā)展電子商務(wù)等手段，依然可與外資便利公司一比高低。

誰的內(nèi)功更好？

現(xiàn)在，上海便利店市場上，外資與本土便利店市場份額和門店的比例是2比8的話，再過三至五年，很可能就是4比6；又過三五年，很可能就是6比4，甚至7比3，上海本土便利店占優(yōu)的局面將徹底改變。

外資便利店在商品結(jié)構(gòu)、選址布局以及人力資源上，和內(nèi)資便利店相比具有明顯優(yōu)勢，所以早在2008年，全家在華便利店已做到店鋪端賺錢，2011年第三季則跨過總部費(fèi)用的損益平衡點(diǎn)，單季獲利突破1000萬元。

另一方面，內(nèi)資便利店的盈利水平一般在1%左右，而且目前是“虧多盈少”。以單店日均商品銷售額為例，上海的7-11約為1.5萬元人民幣，而內(nèi)資便利店平均不到4000元，有的甚至不到3000元；商品毛利率前者為30%，后者為16%至22%不等，如果包括后臺(tái)收入，綜合收益率為25%至29%，比前者的綜合收益率也要低7至9個(gè)百分點(diǎn)；凈利潤率前者在5%以上，后者在1%以下。

而且，內(nèi)資本土便利店缺乏對(duì)員工的服務(wù)意識(shí)培養(yǎng)和店鋪統(tǒng)一化管理制度。舉例來說，7-11會(huì)在下雨時(shí)向顧客免費(fèi)提供餐巾紙，而一些本土便利店卻不接受顧客在店內(nèi)躲雨。7-11和全家等企業(yè)在培訓(xùn)員工如何對(duì)待消費(fèi)者方面投入巨大，從說“感謝光臨我們商店”，到不要把商品扔給顧客，他們必須要教會(huì)員工基本的禮貌。

而相反，內(nèi)資零售商依然保留著源自此前數(shù)十年物資短缺和配給時(shí)代的商業(yè)文化，那時(shí)候，店主對(duì)人們的日常生活擁有重要的影響。當(dāng)時(shí)，消費(fèi)者服務(wù)只是旁枝末節(jié)，甚至根本就談不上。

內(nèi)資便利店傾向于供應(yīng)低質(zhì)量的產(chǎn)品，提供的選擇也很少，而它們的這個(gè)缺陷則成了外資所有和管理的公司可以利用的軟肋。據(jù)了解，不少內(nèi)資便利店創(chuàng)新意識(shí)差，超市自產(chǎn)商品較少，更新?lián)Q代落后，總是走在別人后面，別人賣什么就跟著賣什么，從來不考慮消費(fèi)者需求，內(nèi)資便利店自有商品較少，難以吸引顧客，門店毛利率減少。

比如7-11便利店食品基本屬于獨(dú)創(chuàng)，在約3000個(gè)商品構(gòu)成中，日配品80%為獨(dú)創(chuàng)，加工食品20%為獨(dú)創(chuàng)，而這些自有商品又是高毛利商品，有些獨(dú)家銷售商品更是可以提升人氣，可以提高其營業(yè)額和毛利。

另外，從整體來看，內(nèi)資便利店的門店面積都太小，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了生鮮銷售和鮮食制作的需求。這在先天上就輸了外資同行一大截。

比如快客便利店經(jīng)營的商品多為食品飲料，也有一些日常用品和煙，唯有進(jìn)門處待售的報(bào)紙，顯示出一點(diǎn)便利店的味道，店面太小，幾乎乏善可陳。

而7-11便利店的景象則是：傾斜式的冷藏柜可以自動(dòng)整理排面；液晶電視不停播放著商品廣告；三臺(tái)收銀機(jī)方便顧客快速結(jié)賬；店內(nèi)的裝修非常漂亮，店里的人氣也不錯(cuò)，經(jīng)營的商品除了食品、飲料、煙酒、日用品外，最具特色的是有很多自制的快餐和熱食。7-11在北京的一些店鋪都已開始提供代收電話費(fèi)、手機(jī)費(fèi)、水電煤氣費(fèi)、彩擴(kuò)沖印、干洗衣服，代售彩票、演唱會(huì)票、旅游票，代銷報(bào)紙、雜志等便利服務(wù)。

可以說，服務(wù)是本土便利店與外資便利店之間最大的鴻溝。而與狼共舞已經(jīng)不可避免，尋找可靠的贏利模式是內(nèi)資便利店發(fā)展的關(guān)鍵。

同時(shí)，在便利店業(yè)態(tài)發(fā)展比較成熟的國家和地區(qū)，便利店的競爭早已超越店址或營業(yè)時(shí)間這樣的傳統(tǒng)競爭要素，更多地集中于如何提升消費(fèi)者服務(wù)上。本土便利店想要突圍而出，恐怕要在管理與服務(wù)上下更大的工夫。

比如雖然同為便利店，迪亞天天一般開在社區(qū)附近，雖然商品種類不如大型超市齊全，但滿足日常需要已足夠，并且常有促銷活動(dòng)，受到社區(qū)消費(fèi)者喜愛，很多加盟商也看重這一點(diǎn)。

在關(guān)鍵的盈利模式上，外資便利店更注重單店盈利，以7-11為例，其盈利模式主要依靠加盟商的利潤分成，也就是說，加盟商賺錢越多，總部的盈利就越大。他們不向供應(yīng)商收取進(jìn)場費(fèi)，也不收取加盟商的配送費(fèi)，而這恰恰是內(nèi)資便利店的主要盈利模式。

反觀內(nèi)資便利店的加盟方式，依然沒有跳出大賣場的窠臼。由于可以收取進(jìn)場費(fèi)與配送費(fèi)，所以，即使加盟店虧損，總部也能保持盈利，而這對(duì)于單店來說是災(zāi)難性的。

這就可以理解，為什么一家內(nèi)資便利店經(jīng)常會(huì)有3000多種商品。其根本原因并不在于它有出色的銷售能力，而是因?yàn)槊恳M(jìn)一種商品，總部就可以向商品的供應(yīng)商收取一筆加盟費(fèi)。

經(jīng)營模式的不同，決定了兩者在盈利模式上的差異。外資便利店更注重單店盈利，所以即使店面數(shù)量不如內(nèi)資便利店，但同樣的面積和地段，其利潤是后者的兩倍之多。