煤炭企業(yè)財務風險管理及其內(nèi)部控制研究

【摘要】通過調(diào)查，在集團公司快速的跨越式發(fā)展過程中，煤炭企業(yè)財務風險管理及其內(nèi)部控制對企業(yè)管理來說特別重要，關(guān)系企業(yè)的成敗興衰。本文就企業(yè)財務風險管理及其內(nèi)部控制的定義，存在的主要問題，提出了一些對策，以利于企業(yè)的發(fā)展與壯大。

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)財務風險管理財務風險及其內(nèi)控存在的問題對策

隨著改革開放的不斷深入，企業(yè)集團公司的不斷整合，大集團公司的強強合作，一個一個世界五百強企業(yè)雨后春筍般地在各地迅速崛起。我就處在這樣一個企業(yè)中，并看到企業(yè)發(fā)生這一切的過程，不管是企業(yè)怎樣的變化，如何的強大，其宗旨是為社會服務，我們是一個煤炭企業(yè)，我們的服務宗旨是為人類提供綠色能源。為了更好地實現(xiàn)這樣一個宏偉的藍圖，戰(zhàn)略管理是必須的，而財務管理又是這個戰(zhàn)略中極其重要的一個核心部分，在目前世界經(jīng)濟危機還沒有走出低谷的情況下，我們研究煤炭企業(yè)財務風險管理及其內(nèi)部控制就顯得尤為重要。

一、財務風險及其內(nèi)部控制風險

財務風險無時不在，無處不有，已成為社會普遍關(guān)注的焦點之一。財務風險是指在企業(yè)的各種財務活動中，由于內(nèi)外部環(huán)境及各種難以預計或無法控制的因素影響，在一定時期內(nèi)企業(yè)的實際財務收益與預期財務收益發(fā)生偏差，從而蒙受損失的可能性。煤炭企業(yè)由于其生產(chǎn)經(jīng)營的特殊性，企業(yè)在組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中，為追求利潤最大化，根據(jù)企業(yè)以往的資料和現(xiàn)在掌握的信息，組織財務活動，編制財務計劃，制定財務決策，但企業(yè)在面對各種繁雜的人機環(huán)管的狀態(tài)下，不可能獲得它所需要的一切信息，于是企業(yè)財務活動必然有不確定性，財務活動的結(jié)果也一定有不可預見性，有可能帶來利益，也可能無法避免損失，甚至終止生產(chǎn)經(jīng)營活動。這說明企業(yè)的財務風險是客觀存在的，對財務風險的管理是現(xiàn)實的需要，控制其風險的發(fā)生也是其生產(chǎn)經(jīng)營管理中重要的組成部分，因此，我們必須認真分析財務風險產(chǎn)生的原因，管理其存在的問題，并提出有針對性的內(nèi)部控制對策。

二、目前企業(yè)集團財務風險管理及其內(nèi)部控制中存在的主要問題

（一）企業(yè)快速發(fā)展，使得財務風險管理難度加大

企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展往往比較容易，但要又好又快地發(fā)展就非常難。難字最突出的就是人才的缺乏，因為人才的缺乏或人才的嚴重不足，往往使企業(yè)經(jīng)營管理中無法實現(xiàn)真正地閉環(huán)管理，這就是內(nèi)部控制流入形式，從而使財務風險管控存在直接的潛在的問題相對比較多，有時候在財務核算中非常簡單的業(yè)務因風險預控的不到位形成一個現(xiàn)實地財務風險；有時候在財務核算中因制度的不規(guī)范或制度的缺失在內(nèi)部控制中無法落實，財務風險變成現(xiàn)實也屢見不鮮。

（二）領導的支持不到位，使得財務風險管理成為難以跨越的一個“瓶頸”

因為是煤礦企業(yè)，礦領導幾乎是搞生產(chǎn)出身，對財務核算也比較模糊，從而對主要財務報表只能束之高閣，因此在財務風險管理中不能得到領導的有效支持，所以從內(nèi)部控制來防范財務風險往往在煤炭企業(yè)中只是書本中的概念。從另一個角度來看，中層管理人員或者部門負責人，這部分人大多數(shù)也是出自生產(chǎn)口，這樣的中層經(jīng)營口的領導者帶著一些似懂非懂的工作人員，在從事經(jīng)營管理和考核工作，內(nèi)部控制只是為了達標工作而做的桌面工作，沒有一點現(xiàn)實意義，比如說：經(jīng)營口下達一個流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率考核指標，將年度的周轉(zhuǎn)次數(shù)與月度周轉(zhuǎn)次數(shù)下達成為一個數(shù)，可見我們的財務風險管理在一個什么樣的高危環(huán)境中。

（三）現(xiàn)代化礦井的支柱地位，原有的經(jīng)營管理經(jīng)驗已成為新的財務風險的發(fā)源地

在集團公司掌握經(jīng)營命脈的重要崗位的領導者，他們曾經(jīng)來自于基礎，他們確實有經(jīng)驗，而他們的經(jīng)驗來自于以炮采為主的年代，已完全不使用于大采高大斷面以大機械為主無炮采的現(xiàn)代化的礦井，原有的一個煤礦就是一個小的社會，因?qū)I(yè)化的分工現(xiàn)在的煤礦只是一個生產(chǎn)單位，其成本架構(gòu)不是坐在辦公室里可以想象的。比如說，土建大修大額超計劃，其利潤與可控成本可以消化，其深層地問題就是指標與計劃不準造成的，再比如說，一些專項計劃可能下達的比較準，因相關(guān)職能部門對人員崗位的定位不準，使得人員多余，造成外包的工程部分自營，從而形成新的財務風險，為腐敗形成了新的土壤，甚至于因?qū)ｍ椨媱澆粶剩行┕こ瘫緛砭蜎]有在基層執(zhí)行，而結(jié)算時依然全額結(jié)回總造價，這樣的風險是連環(huán)的，表現(xiàn)相對隱蔽。

（四）大集團可以多角度多方位的尋找經(jīng)濟增長點，而一個人的經(jīng)歷是有限的，不可能方方面面是專家，可現(xiàn)實需要這些不是全才的經(jīng)營管理者來核算指標和考核指標，這就為財務風險提供了新的誕生地

本來都是煤礦出身，因企業(yè)強大了，合作廣泛了，影響巨大了，煤炭的深加工以及綜合利用成為新的經(jīng)濟增長點，因為有了這些，我們有了鐵路，有了基建公司，有了房地產(chǎn)公司等，可總部對這些公司或單位指標考核說得算的還是那些老面孔。比如說，一個房地產(chǎn)公司5月份前從集團公司拿走5個億的承兌匯票來積壓建筑材料，到了10月份還剩幾個億，這個問題的出現(xiàn)不是偶然的，是這樣的環(huán)境中必然的結(jié)果。

（五）資金預算缺少硬性約束

資金預算是財務風險管理的一個有機組成部分，也是全面預算的一個核心部分，全面預算在企業(yè)的實際管理中并沒有發(fā)揮出其應有的作用，表面文章大于實戰(zhàn)效益，因此，資金預算在月度核算中有一定的現(xiàn)實意義，但只是停留在財務核算的層面，而且往往還是以上月的發(fā)生數(shù)作為本月的預算來看待，推遲一個月作為資金預算，盡管我們的預算結(jié)構(gòu)建全，預算會議定期召開，真正為生產(chǎn)經(jīng)營服務而考慮資金預算的管理者少之又少，幾乎屬于事后控制，事后分析和反饋的現(xiàn)狀。既然事前預算無從談起，事中控制甚為微弱，事后分析就未必有效。

（六）各種管理軟件換的比較頻繁，增加了財務風險管理的難度

財務軟件使用的非常不錯，實際應用的非常好，各個業(yè)務鏈溝通的也非常到位，各種內(nèi)控制度和風險管理也有效銜接，可是卻要頻繁地變更軟件。效益沒有看到，人財物投入了不少，而且在集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中也沒有提及這樣的大手筆，尤其是ERP軟件的應用，更是我們在財務核算中感覺是霧里看花，數(shù)據(jù)與現(xiàn)實的脫節(jié)越來越大，感覺不到我們的財務核算能為生產(chǎn)經(jīng)營帶來什么益處，財務數(shù)據(jù)的背后財務風險失去了最后一道防線的控制。

（七）一支筆管理為內(nèi)部控制埋下了財務風險的伏筆

一支筆管理在特定的企業(yè)時期是有一定的積極作用，當企業(yè)處于一個發(fā)展平衡地時期，一支筆就不適應于企業(yè)的正常管理，我們在各種審計中，查出的較嚴重的問題，大部分屬于一支筆管理環(huán)節(jié)中出的問題，因為一支筆的問題，一把手的絕對權(quán)威，形成一支筆的各種管理成了一種形式，各種內(nèi)部控制制度無法真正地得到落實。

三、企業(yè)財務風險管理及其內(nèi)部控制的對策

1.增強風險意識，提高財務決策水平財務風險存在于財務管理的各個方面，任何環(huán)節(jié)的失誤都能給企業(yè)帶來損失。企業(yè)的財務管理人員要在思想上樹立風險意識，在行為上堅持謹慎的原則，在核算中遵循準則的權(quán)威，在職業(yè)斷判中恪守標準的底線。財務決策的正確與否直接影響到企業(yè)的經(jīng)營效益。為防范財務風險，企業(yè)必須加強管理者的財務決策水平，管理者不僅僅是財務管理人員，也涵蓋煤礦一級的管理者，還包括集團公司內(nèi)部政策的制定者考核者。這就要求管理者平時多參加經(jīng)營管理方面的專業(yè)培訓，培養(yǎng)職業(yè)的敏感度，隨時的估計和發(fā)現(xiàn)潛在的財務風險，在平時的工作細節(jié)里，把財務風險意識滲透進去，從而減少經(jīng)營決策的盲目性，從而達到管理者在決策過程中能充分考慮影響決策的種種因素，這不僅僅靠的是直接經(jīng)驗，還要有豐富的間接經(jīng)驗，只有這樣應用各種管理的方法，運用科學的手段進行分析，從而才能選出最優(yōu)方案。

2.建立財務風險管理的有效領導體系企業(yè)的“企字”的意思是止于人。在任何企業(yè)，企業(yè)的領導階層是企業(yè)文化的開拓者，也是企業(yè)文化的最初載體。就企業(yè)財務風險而言，最終的引導者和詮釋者均取決于企業(yè)的領導階層，無論是員工對企業(yè)文化的認識、領會和感悟，都需要領導層來引導和管理，所以領導的能力是決定性的。特別是我們煤炭企業(yè)復合性人才的領導十分匱乏，經(jīng)營決策者往往是單一的生產(chǎn)領導者，抓生產(chǎn)安全的經(jīng)歷占走了他們及其領導的生產(chǎn)經(jīng)營的80%的資源，安全是天字號工程，但財務風險也能毀于蟻穴，這樣的現(xiàn)實殘酷案例是舉不勝舉的，因此對于煤炭企業(yè)的財務風險管理來說，建立有效的財務風險領導體系是必要的。

3.完善風險管理機構(gòu)，健全內(nèi)部控制制度一個大企業(yè)，其利潤增長點往往是多方面多角度的，而對其財務風險管控是一個重點和難點問題，對一個成長中的以煤炭為基礎多觸角發(fā)展的企業(yè)，其財務風險管理的復雜性和多樣性更是一個難題，因此，建立和完善相應的組織機構(gòu)對風險實施及時有效的管理是必須的，只有把企業(yè)的財務風險實現(xiàn)組織化運作，才能實現(xiàn)企業(yè)財務風險管理得到足夠的重視和真正的規(guī)模運行。企業(yè)可以單獨設立一個財務風險管理部門對財務風險進行預測、分析、監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)和化解風險，同時建立健全風險控制機制。另外，集團公司快速發(fā)展，其治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制相對弱化本身就是高風險的表現(xiàn)，因此，首先，要完善公司治理結(jié)構(gòu)，提高風險控制能力，實現(xiàn)科學決策，科學管理，形成完整的決策機制、激勵機制和制約機制；其次，要建立監(jiān)督控制機制，特別要加強授權(quán)批準、監(jiān)督、預算管理、過程控制和內(nèi)部專項審計。再次，要充分發(fā)揮內(nèi)部審計機構(gòu)和人員的作用，摘好內(nèi)部控制的評審和風險估計。

4.實施全面預算管理，硬化預算約束。全面預算是指企業(yè)通過編制全面預算，對企業(yè)內(nèi)部各單位之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制，以實現(xiàn)其既定經(jīng)營目標的一種管理活動，它是內(nèi)部控制的一個重要方面。集團公司的跨越式發(fā)展，迫切需要采用全面預算管理來提高集團公司經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)集團公司資源的優(yōu)化配置，為集團公司重大運營決策、戰(zhàn)略規(guī)劃落地提供科學依據(jù)和可靠支持。作為一個以煤炭為主的多角度發(fā)展的集團公司，進一步優(yōu)化資源配置，加強企業(yè)管理，強化內(nèi)部控制，構(gòu)建“經(jīng)營預算、投資參算、籌資預算和財務預算”四位一體的全面預算管理框架，對持續(xù)提升集團公司運營管理水平具有重要的現(xiàn)實意義。提高預算精度，加大財務預算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。

5.積極創(chuàng)新財務文化。財務文化是企業(yè)財務核心競爭力的主要組成部分，是內(nèi)部控制不可分割的有機組成部分，財務文化通過形成企業(yè)的財務價值觀作用于企業(yè)財務管理的方方面面。因此，財務文化決定著企業(yè)財務核心競爭能力的管理，決定著企業(yè)財務核心競爭能力的積累方向。財務核心競爭力，歸根到底就是在企業(yè)內(nèi)、外部的理財環(huán)境下，以企業(yè)財務戰(zhàn)略為指導，在企業(yè)內(nèi)部借助一種高效率的運行機制，充分有效地調(diào)動企業(yè)所擁有的各種財務資源并使其協(xié)調(diào)運行，并經(jīng)過長期整合、協(xié)調(diào)、提升，最終形成企業(yè)的積累性學識。從某種意義上講，企業(yè)財務核心競爭能力是企業(yè)財務績效所考核的企業(yè)財務能力的本質(zhì)，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務支持。財務文化處于企業(yè)財務核心競爭能力的核心地位，影響企業(yè)財務狀況甚至全局的競爭力。財務文化一旦形成就會存在作用力與反作用力，主要包括“導向力、激勵力、凝聚力、聯(lián)系力、輻射力、競爭力”等主要力量，各種力量相互作用，對內(nèi)部控制也一個很好的補充，必然形成一種強大的內(nèi)在驅(qū)動力，像海爾文化一樣滲透于員工的血液之中，這種創(chuàng)新的結(jié)果必然給企業(yè)的利益相關(guān)者帶來巨大的實惠，促進企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。總之，在市場經(jīng)濟條件下，在集團公司快速發(fā)展過程中，財務風險與內(nèi)部控制伴隨著企業(yè)生存、發(fā)展、壯大和衰退整個過程。企業(yè)管理是永恒的，其財務風險和內(nèi)部控制是客觀存在的，要完全消除及其影響是不現(xiàn)實的。所以，企業(yè)在確定財務風險及其控制目標時不能一味追求低風險甚至零風險，而應本著實質(zhì)重于形式和成本效益原則，把財務風險及其控制在一個合理的、可接受的范圍之內(nèi)。因此，要加強企業(yè)財務風險控制，如何控制企業(yè)財務風險，通過控制化解財務風險，以實現(xiàn)財務戰(zhàn)略目標，是企業(yè)財務管理工作的重點。

參考文獻

[1]企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引案例講解.立信會計出版社，2011年4月.

[2]神華寧煤集團公司財務制度及會計核算辦法.

[3]神華寧煤集團公司全面預算管理職責流程.

作者簡介：馬尚宏（1972-），男 ，漢族，神華寧夏煤業(yè)集團公司汝箕溝煤礦，研究方向：煤炭企業(yè)財務管理。

（責任編輯：唐榮波）