輕裝上陣：組織結(jié)構(gòu)簡化

李踐

績效增長模式是延續(xù)在戰(zhàn)略之后的，如何將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每一個(gè)員工、每一個(gè)崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)，如何進(jìn)行中間的過程控制和有效的薪酬激勵(lì)？

在一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)中，總經(jīng)理應(yīng)該將20%的時(shí)間和精力用于公司的日常管理，而其他的80%則應(yīng)用在公司的戰(zhàn)略、價(jià)值觀的管理工作上，這才是正確的做法。

授權(quán)：不要獨(dú)攬大權(quán)

AES公司是全球電力行業(yè)的巨頭，該公司所有4萬名員工都得到了充分的授權(quán)，每個(gè)人都根據(jù)自己的興趣和特長專門負(fù)責(zé)一方面，每個(gè)人都是迷你CEO。

AES的體系一開始就沒有等級(jí)制度，他們用小組的形式建立公司的組織體系，將下屬的電廠和業(yè)務(wù)發(fā)展活動(dòng)劃分成兩個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域由一位經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)電廠也設(shè)立一位經(jīng)理，監(jiān)管廠內(nèi)5～20個(gè)小組，每個(gè)小組包括組長在內(nèi)有5—20名員工。各個(gè)小組對(duì)自己的工作完全負(fù)責(zé)。

AES公司將責(zé)任授權(quán)到總部以下，總部最高層領(lǐng)導(dǎo)主要扮演以下四種角色：

第一是扮演顧問的角色，向員工提供建議。

第二是扮演公司原則的首要監(jiān)護(hù)人，維護(hù)公司的價(jià)值觀。

第三是扮演首要責(zé)任人，代表公司對(duì)外承擔(dān)責(zé)任。

第四是扮演首要鼓勵(lì)者，參加員工的派對(duì)、公司的慶典等活動(dòng)。

授權(quán)，是績效管理的一個(gè)重點(diǎn)，同時(shí)也是簡單高效的一大解決方案。

在一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)中，總經(jīng)理應(yīng)該將20%的時(shí)間和精力用于公司的日常管理，而其他的80%則應(yīng)用在公司的戰(zhàn)略、價(jià)值觀的管理工作上，這才是正確的做法。

點(diǎn)評(píng)：

1.授權(quán)，讓你不再事必躬親，讓你不再受到各種事情的煩惱。授權(quán)的前提是有合適人選，授權(quán)的對(duì)象不對(duì)，結(jié)果會(huì)錯(cuò)，反而會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。

2.不要想一個(gè)人獨(dú)攬大局，要仔細(xì)挑選人才，雇傭人才，然后授權(quán)給他們?nèi)ヘ?fù)責(zé)，讓他們獨(dú)立作業(yè)，并為自己的行動(dòng)表現(xiàn)負(fù)責(zé)。

責(zé)任唯一

一個(gè)小男孩有一條新褲子，穿上后發(fā)現(xiàn)褲子太長了，于是他就去找奶奶，但奶奶說她現(xiàn)在家務(wù)事太忙，分不開身，讓他去找媽媽。小男孩找到媽媽，媽媽說她已經(jīng)約好了別人去玩橋牌，小男孩又去找姐姐，姐姐也有個(gè)約會(huì)，時(shí)間就快到了。小男孩帶著非常失望的心情入睡了。奶奶做完家務(wù)事，想起了孫子的褲子，于是就把小男孩的褲子剪短了一截；媽媽回來后，也剪短了一截；姐姐回來后同樣又剪短了一截。

不難猜想到，小男孩的褲子最后會(huì)變成什么樣子。誰應(yīng)該對(duì)這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)呢？

公司的情形不會(huì)比故事里所描述的更好。在有些公司里，因?yàn)樨?zé)權(quán)的不明確，使事情人為復(fù)雜起來。要么誰都不管，要么誰都來管，結(jié)果就是一團(tuán)糟。如果你的企業(yè)部門職責(zé)不清楚、工作崗位的職責(zé)不明確，那么，就不能怪員工沒有高效地完成任務(wù)。公司里扯皮的事情越來越多，人際關(guān)系就會(huì)變得越來越復(fù)雜，而這一切都是你造成的。讓企業(yè)簡單高效的另一個(gè)重要方法，就是定責(zé)定編。

點(diǎn)評(píng)：

第一步：定崗、定部門——明確企業(yè)所需要的崗位、部門。

第二步：定員——明確每個(gè)部門所需要的員工數(shù)和每個(gè)崗位需要的員工數(shù)。

第三步：定位——明確每個(gè)部門的職責(zé)與每個(gè)崗位的職責(zé)。

產(chǎn)品簡化：避免顧此失彼

這個(gè)世界是否真的需要31種不同的海飛絲香波，或52個(gè)版本的佳潔士牙膏呢？寶潔公司認(rèn)為“不”。經(jīng)過數(shù)十年產(chǎn)品細(xì)分化，寶潔發(fā)現(xiàn)，它銷售了太多種不同的產(chǎn)品品種。現(xiàn)在，它已經(jīng)開始干一件不可思議的事情：縮減。美國本土化產(chǎn)品已減少了1/3，單是頭發(fā)護(hù)理用品一項(xiàng)就砍掉了近一半的品種。

除了對(duì)失去控制的產(chǎn)品繁衍說“不”之外，寶潔公司正在全世界范圍內(nèi)將其產(chǎn)品的配方和包裝標(biāo)準(zhǔn)化，出售邊緣品牌，砍掉低效的促銷活動(dòng)。更少的型號(hào)、包裝以及配方，意味著消費(fèi)者擁有更少的選擇，所以銷售額將會(huì)下降。果真這樣嗎？實(shí)踐證明不是。寶潔的護(hù)發(fā)用品的市場份額在過去5年中增長了近5個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到36.5%，每個(gè)品種的銷售額都翻了一倍多。

對(duì)高效管理來說，簡化產(chǎn)品有以下三大好處：

減少浪費(fèi)一寶潔發(fā)現(xiàn)，7.6%的個(gè)人護(hù)理和家用產(chǎn)品占據(jù)了全部銷售額的84，5%，商店常常充斥著那些人們從未購買的商品，這造成了驚人的浪費(fèi)。

減少復(fù)雜——復(fù)雜的產(chǎn)品隊(duì)列和定價(jià)，給生產(chǎn)和零售都造成許多麻煩，往往顧此失彼。

適應(yīng)變化——世界正在更快地變化，簡化變得更為重要。管理簡化：簡化到每—個(gè)細(xì)節(jié)

森林里的動(dòng)物準(zhǔn)備進(jìn)行選美大賽，很多動(dòng)物都報(bào)名參加。老虎召集由北極熊、麻雀、老鷹、螞蟻、貓頭鷹組成的評(píng)委會(huì)開賽前會(huì)議。

老虎說：“咱們首先要制訂出選美的標(biāo)準(zhǔn)——美麗是什么。”

北極熊說：“評(píng)選的標(biāo)準(zhǔn)首先應(yīng)該是身體健壯。身體健壯才是美。”

麻雀說：“我不同意北極熊的看法。美麗的動(dòng)物一定要有漂亮的外表?！?/p>

老鷹說：“最美麗的動(dòng)物應(yīng)該有一雙銳利的眼睛，那才叫迷人?！?/p>

螞蟻說：“內(nèi)在的美，才是美。蜜蜂天天不辭辛勞地工作，那才叫美麗呢?！?/p>

貓頭鷹說：“最美麗的動(dòng)物應(yīng)該是對(duì)森林最有貢獻(xiàn)的動(dòng)物。”動(dòng)物們各抒己見，爭執(zhí)不休。老虎看大家沒有統(tǒng)一的意見，就說道：“我看能不能綜合一下，把選美的標(biāo)準(zhǔn)定位：要有熊一樣的力量、孔雀般的外表、鷹一樣的眼睛、蜜蜂一樣的勤勞，還要有啄木鳥般的奉獻(xiàn)精神?！?/p>

老虎說完后，動(dòng)物們面面相覷，能有完全符合這些標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)物嗎？

很多管理者一看到考核就發(fā)怵，太復(fù)雜了！每個(gè)人的崗位、職責(zé)、目標(biāo)、要求都不會(huì)完全一樣，那么，就要根據(jù)不同情況分別去制訂考核標(biāo)準(zhǔn)、方法和細(xì)則。如果公司有100人，100個(gè)考核；500人，500個(gè)考核指標(biāo)，工程浩大，浪費(fèi)時(shí)間，怎么辦？

不用針對(duì)每個(gè)人制訂考核方案，考核方案也要簡化：把一些與業(yè)績無關(guān)的指標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)拋棄。分析找出每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。根據(jù)20/80法則，20%的指標(biāo)決定了80%的業(yè)績，我們只需考核那些決定80%業(yè)績的1—2個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)即可。

點(diǎn)評(píng)：

將考核的一些形容詞，如及時(shí)性、準(zhǔn)確性，變成動(dòng)詞、量詞。比如考核回收款，應(yīng)描述成：在五天內(nèi)完成應(yīng)收款10萬元。而不是：及時(shí)地收回帳款。