卓有成效的IT運維管理

張鏑

摘要：銀行的IT建設已經進行了多年，IT信息化建設的重點已經從建設階段逐步轉變?yōu)橐詰脼橹鞯倪\行維護階段。IT運維管理中存在著思維轉變、開發(fā)轉運維、問題及時發(fā)現(xiàn)、人員發(fā)展等問題。要進行卓有成效的IT運維管理，就要轉變觀念，認識到運維的重要性，合理、妥善解決開發(fā)轉運維的問題；就要引入ITIL流程驅動方法進行管理，及時有效地發(fā)現(xiàn)并處理問題，建立合理的IT激勵約束機制，深入發(fā)掘、積極創(chuàng)新。創(chuàng)新才是IT運維的生命力。

關鍵詞：銀行業(yè)：IT信息化建設；IT運維、流程驅動；管理

中圖分類號：TP315 文獻標志碼：：A 文章編號：1673-291X（2012）32-0195-02

銀行的IT建設已經進行多年了，縱觀銀行IT發(fā)展歷史，從早期的單機版，到城市綜合網，到全省數(shù)據集中，再到全國數(shù)據集中，再到各系統(tǒng)的整合，再到以后的新一代核心業(yè)務……我們的IT建設一直轟轟烈烈。不過，隨著數(shù)據的逐步集中，我們的IT信息化建設的重點已經從建設階段逐步轉變?yōu)橐詰镁S護為主的運維階段。筆者根據多年來從事IT運維工作的經驗，從IT運維的角度來簡單談談自己對IT運維管理的幾點粗淺認識，談談怎樣做到卓有成效的IT運維管理。

一、IT運維管理中存在的問題。

在現(xiàn)代化的集約型IT運維管理中，還存在著這樣那樣的問題。

（一）IT運維管理者的思維問題

現(xiàn)在的IT運維，在各單位依舊存在諸多挑戰(zhàn)。管理者習慣沿用建設時期的管理思路和管理方法，這與現(xiàn)階段的管理需求已不相適應。IT如何才能和業(yè)務充分融合，管理者如何使信息化真正能夠帶給業(yè)務價值，是大家非常關注的話題。

（二）開發(fā)轉運維的問題

一個IT項目，如何從開發(fā)自然平穩(wěn)地過渡到運維，是一個難題。我們的開發(fā)沒有問題，但是從推廣建設，到后期的維護，如何平穩(wěn)地過渡，卻不容易，牽涉到很多問題。開發(fā)的人不能參與運維，運維的人如何能更加了解系統(tǒng)，以提高運維的效率？

（三）IT運維問題的及時發(fā)現(xiàn)和處理問題

IT運維的監(jiān)控管理十分重要。運維交易系統(tǒng)的安全穩(wěn)定，不僅對銀行的聲譽，而且對社會的安定，都起著十分重要的作用，而及時發(fā)現(xiàn)問題并上報，將對問題的解決贏得寶貴的時間，可以化大事為小事，化小事為無事。

銀行為提高監(jiān)控管理水平已分別采購了部分監(jiān)控軟件；同時，開發(fā)人員在開發(fā)應用系統(tǒng)時，也提供了一些監(jiān)控手段；IT運維人員在日常運維工作中，也開發(fā)了一些監(jiān)控腳本或監(jiān)控程序。但是，現(xiàn)有監(jiān)控手段存在種類繁多、范圍不全、功能有限、數(shù)據分布散亂等一系列的問題，基于目前的管理現(xiàn)狀無法形成一套集中、實用、有效的監(jiān)控管理體系。而對于運維問題的處理，則完全依賴系統(tǒng)的主崗，依賴維護人員的技術水平。IT問題解決的快慢和質量，完全取決于維護人員的技術熟練程度。

（四）IT運維價值難以體現(xiàn)

對現(xiàn)在的IT運維管理，缺乏有效的激勵約束機制。大家做了大量默默無聞的工作，不出事情還好，出了事情就找IT，就是你運維的責任。這種激勵約束機制，能起到了一定作用。但是現(xiàn)在IT運維人員都比較小心翼翼，害怕出現(xiàn)誤操作，或由于忘記按時間點檢查而被罰，心理上有一些負擔。而一旦出現(xiàn)問題，可能首先想到的是如何免責甚至推卸責任，而不是如何快速有效地解決問題。如此，IT運維的價值如何體現(xiàn)？

（五）IT運維與人員進步、個人發(fā)展的矛盾問題

IT運維工作大多是比較機械、簡單的重復勞動，缺乏創(chuàng)造性，個人的發(fā)展空間有限。而IT運維則需要有一個比較穩(wěn)定的IT運維團隊，要留住人，就需要滿足人的需求。IT運維的穩(wěn)定與個人的發(fā)展存在一定的矛盾。

二、如何進行卓有成效的IT運維管理

針對以上問題，如何逐一解決，進行卓有成效的IT運維管理？

（一）要轉變觀念，認識到IT運維的重要性

對于IT運維，現(xiàn)在很多人仍然沿用建設時期的管理思路和管理方法，與現(xiàn)階段的管理需要已不相適應。當前信息化建設中最大的問題，不是技術問題，也不是資金問題，而是缺乏科學的IT管理理念；作為IT管理者最大的問題不是缺少經驗和能力，而是缺乏卓越的管理理念和管理方法。我們的信息化建設，迫切需要解決的不是技術問題，而是完善的IT治理機制與IT管理理念。

現(xiàn)在的IT信息化生命周期中，運維階段占了80%，大量信息化效益的體現(xiàn)也是在此階段。信息化工作真正體現(xiàn)價值和效益，離不開運行和維護階段，如何提高運維水平，才是IT管理的重點。

（二）合理、妥善解決開發(fā)轉運維的問題

IT運維工作始于設計，在立項的時候就要考慮運維的主體、要求等。第二個階段是需求分析，這個階段，我們不能只是考慮功能層面的，非功能層面的也要考慮。比如說可用性指標、內控指標等，對于運維的特殊要求，都必須在需求分析階段考慮清楚。在上線階段，管控更重要，從測試到上線的過程要有規(guī)范化的步驟和文檔，確保真正能夠對系統(tǒng)能夠運維。上線穩(wěn)定運行之后，開發(fā)人員仍然需要扮演二線支持的角色，解決應用系統(tǒng)疑難的問題。真正上線之后，IT運維工作必須由運維部門來負責，不能讓開發(fā)人員隨便動生產環(huán)境。開發(fā)、后臺運維和前臺應用維護必須嚴格分工，開發(fā)人員不能參與后臺運行和前臺維護業(yè)務，負責后臺系統(tǒng)維護的人可以參與開發(fā)前期方案設計，但不能參與開發(fā)編程工作。如果開發(fā)人員參與后臺運行和前臺維護，就有盜用客戶的賬號和密碼實施內部作案的機會。

（三）引入ITIL流程驅動方法進行管理，及時有效地發(fā)現(xiàn)并處理問題

積極引入IT服務管理的最佳實踐-ITIL（ITInfrastructureLibrary），用流程驅動方法進行管理。通過引入流程管理工具，可以規(guī)范運維人員的日常操作，減少人為失誤；服務臺提供了面向用戶的統(tǒng)一接口；有效維護的配置管理數(shù)據庫（CMDB）可以降低變更帶來的風險。

把各系統(tǒng)的運維監(jiān)控整合在一起，建立方便，直觀的集中監(jiān)控管理平臺。問題發(fā)現(xiàn)后，IT運維人員只需要按照系統(tǒng)相關知識庫該問題的操作步驟一步一步操作下去就可以了。做到“哪怕是一個只有基礎技術能力的陌生人，也能做專業(yè)IT維護”。當然，這需要建立完整的系統(tǒng)資源管理數(shù)據庫和知識庫，包括所有硬件設備的配置情況，所有軟件的參數(shù)配置、購買日期、維修記錄等。這樣，幾乎所有問題都可通過流程化的管理工具解決，因此，對于IT運維人員來說，不需要很高的技術水平，就可以進行維護支持。

（四）IT運維的管理者要學會如何展示IT運維的價值

IT運維是什么？不同角色的人會給出不同的答案。技術部門認為IT運維是技術；業(yè)務部門認為IT運維是資源、是服務；財務、人事部門認為IT是運維是工具；管理者認為IT運維是成本、是開銷。其實IT運維是一種關系，即作為服務提供者的IT部門和作為用戶的非技術部門之間的供需關系。IT運維人員做了許多默默無聞的工作，那么效果體現(xiàn)在什么地方？IT部門的管理者須要把業(yè)績用業(yè)務部門和主管領導看得懂或者是聽得懂的方式去展示，不能只有技術的IT運行月報，還需要有面向業(yè)務的IT績效報告，以體現(xiàn)IT運維的價值。

（五）深入發(fā)掘，積極創(chuàng)新，為IT運維人員創(chuàng)造發(fā)展空間

其實IT運維工作，看似簡單重復，其實只要深入挖掘，一樣可以學到很多東西。這需要管理者運用智慧，引導員工深入發(fā)掘問題。IT要體現(xiàn)自己的價值，體現(xiàn)科技創(chuàng)造價值，就要學會利用IT手段進行創(chuàng)新，創(chuàng)新才是IT運維的生命力。

IT運維人員多是技術出身，因此，除了一個員工所關注的工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展和薪酬待遇外，還要注重個人技術水平的提高。企業(yè)應當給運維人員創(chuàng)造和提供廣闊的個人發(fā)展前景與空間，根據人員自身特點為IT運維人員量身打造發(fā)展空間。明確哪些適合運維人，哪些適合創(chuàng)新人，哪些適合管理人，并為其創(chuàng)造發(fā)展的環(huán)境。不同類型的人員適合不同崗位，只有合理安排、科學分工才能讓各種運維人員各司其職，并不斷在本崗位上鍛煉其技術能力、協(xié)作能力和問題處理能力。

[責任編輯柯黎]