績效考核對NB公司的重要意義

[摘要]近年來，人力資源管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，而績效考核作為評價員工績效的一種重要方式，是企業(yè)人力資源管理中不能缺少的重要環(huán)節(jié)。本文通過對績效考核國內(nèi)外先進水平的研究，針對NB企業(yè)自身發(fā)展階段中出現(xiàn)的問題，分析了績效考核對NB公司發(fā)展的重要意義。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理 績效考核

隨著經(jīng)濟全球化與高新技術(shù)的發(fā)展，我們已經(jīng)進入知識經(jīng)濟時代，知識已經(jīng)成為組織競爭優(yōu)勢的重要來源。員工作為這一重要競爭資源的承載者，是企業(yè)突破人才瓶頸并取得進一步發(fā)展所必須依靠的核心力量，員工已經(jīng)逐漸成為企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵資源。如何留住關(guān)鍵的員工，通過有效的激勵促使這些員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，是目前企業(yè)中人力資源管理乃至整個企業(yè)管理所需要解決的關(guān)鍵首要問題。人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，關(guān)系著企業(yè)的興衰發(fā)展，而績效考核作為評價員工績效的一種重要方式，是企業(yè)人力資源管理中不能缺少的重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理涉及企業(yè)人力資源規(guī)劃、工作崗位分析、員工招聘與職位調(diào)整、績效考核、薪酬管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)、員工職業(yè)生涯設(shè)計及人力資源管理戰(zhàn)略等等內(nèi)容，而績效考核是上述內(nèi)容中最為重要的環(huán)節(jié)，它是其它一切環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，為企業(yè)實施人力資源管理政策、制定和完成戰(zhàn)略目標提供重要依據(jù)，也更有利于企業(yè)組織目標的實現(xiàn)，并爭取更大的經(jīng)濟效益。

一、績效考核目前國內(nèi)外先進水平

1.國外研究綜述

西方發(fā)達國家學(xué)者對績效管理理論研究由來已久。國外學(xué)者有著不同的探討。日益復(fù)雜的市場環(huán)境讓績效管理一度步入困境，如何構(gòu)建有效的績效管理體系成為眾多學(xué)者致力研究的目標。

Spangengerg指出傳統(tǒng)的績效考核通常與組織的目標和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等其他背景因素相脫離，而這些都是成功實施績效考核的重要因素。

Rocío de Andrés等指出有些公司使用的績效考核是為了評估員工的生產(chǎn)效率，從而計劃他們的晉升、薪資、裁員政策.同時文章中引用了Fandray和Dayton的觀點，認為應(yīng)該用績效管理系統(tǒng)代替每年的績效考核，而Markel和Garold L則在《績效考核的終止》一書中指明，績效考核的結(jié)果不能再與員工薪酬掛鉤，組織的績效考核者應(yīng)該以教練的方式去提高員工績效，而不僅僅從事考核職能?？冃Ч芾碚窃谕晟瓶冃Э己司窒扌缘倪^程中發(fā)展起來的。

Frederick W.Taylor提出的科學(xué)管理理論通過標準化生產(chǎn)提高工作效率、減少浪費、提升企業(yè)利潤。1903年杜邦公司的Dolnason Brown提出杜邦分析體系，確立以凈資產(chǎn)回報率為核心的財務(wù)指標分析框架。該體系通過對凈資產(chǎn)回報率的層層分解，揭示企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素和薄弱環(huán)節(jié)，為公司指明改進方向。

Keegan、Eiler和Jones提出績效評價矩陣，以研究內(nèi)部和外部、成本和非成本的績效評價。McNair、Lynch和Cross提出績效金字塔模型，從戰(zhàn)略管理的角度揭示了績效指標體系之間的因果聯(lián)系以及戰(zhàn)略目標細化的層級結(jié)構(gòu)。

Kaplan和Norton提出平衡計分卡概念，開創(chuàng)性的將非財務(wù)指標納入企業(yè)績效管理體系中，并從四個層面（財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)和成長）全面衡量企業(yè)績效。將績效指標應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相掛鉤，從而使績效管理上升到戰(zhàn)略高度，拓寬了管理者的視野。

英國Neely、Adams、Kennerley提出了績效棱柱概念，將平衡計分卡四層面擴展到其他重要的利益相關(guān)者范疇，通過對利益相關(guān)者滿意度、戰(zhàn)略制定、企業(yè)流程、組織能力、利益相關(guān)者貢獻度五方面的排序來選擇績效管理指標，對企業(yè)進行雷達式掃描和全息式績效管理。

2.國內(nèi)研究綜述

國內(nèi)孫永玲、畢意文介紹了平衡計分卡與績效管理系統(tǒng)的鏈接問題；付亞和、許玉林對基于平衡計分卡的績效考核技術(shù)進行了理論探討；彭劍峰提出了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考評系統(tǒng)的五部分理論，其中提到了基于平衡計分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標考評體系。

李華從平衡計分卡理論研究入手，對家潤多連鎖超市的戰(zhàn)略及原有績效管理體系進行了深入分析，根據(jù)廣泛的調(diào)查研究，針對超市的行業(yè)特點和關(guān)鍵成功因素分析的基礎(chǔ)上設(shè)計出財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個層面的指標體系，并由外聘專家、企業(yè)高管、人力主管、員工組成的小組，采用德爾斐法，對各指標進行評價和打分，然后運用層次分析法確定指標權(quán)重，合理分平的為指標賦權(quán)，從而構(gòu)建一套完整的科學(xué)指標體系。

胡毅提出了光電子企業(yè)ERP環(huán)境下基于BSC的績效評價體系，并證明了它的可行性，重點將BSC中的各項指標在ERP系統(tǒng)中進行了分解，并運用模糊算法進行了分析。

孫曉宇、趙達薇、李志剛在分析有關(guān)系統(tǒng)動力學(xué)和平衡計分卡相結(jié)合的研究基礎(chǔ)上，給出一種動態(tài)平衡計分卡方法的具體實施步驟；并以某制造業(yè)企業(yè)為例建立適合企業(yè)自身特點的動態(tài)平衡計分卡，為企業(yè)建立一套戰(zhàn)略性績效管理體系；通過分析仿真結(jié)果發(fā)現(xiàn)，動態(tài)平衡計分卡能夠有效地解決平衡計分卡在實施過程中的動態(tài)性不足問題，從而為促進平衡計分卡的有效實施和提高企業(yè)的戰(zhàn)略性績效管理水平提供借鑒。

劉昕等借鑒平衡計分卡思想，綜合考慮戰(zhàn)略影響和客戶價值提升等多方面因素，形成了基于平衡計分卡的經(jīng)營過程評價方法，并提出了評價指標近似線性化的思想和理想平衡狀態(tài)偏離度的概念。最后，結(jié)合具體案例進行了分析。

曾昌慧、鄭壽春從理論上探索了石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)內(nèi)部宏觀管理與微觀執(zhí)行的整體平衡，旨在將考評納入企業(yè)的日常管理工作，從而建立起能夠科學(xué)評價團隊整體業(yè)績的考評體系。根據(jù)平衡計分卡的基本原理，結(jié)合石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的性質(zhì)和實際，構(gòu)建了一套以人員、財務(wù)、物化、服務(wù)、信息為主的指標體系及基層執(zhí)行單位與機關(guān)職能部門相平衡的權(quán)重體系為主要內(nèi)容的團隊考評體系。

王化成將企業(yè)績效管理理論框架劃分為相關(guān)理論、支持理論和核心理論。支持理論帶來的影響最大，包括目標管理法、預(yù)算理論、財務(wù)會計理論以及激勵方法等，并指出我國企業(yè)在建立各自業(yè)績評價系統(tǒng)的時候要考慮戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)、全面預(yù)算管理和激勵機制。

池國華認為績效管理體系的建立基于權(quán)變理論、管理控制理論和系統(tǒng)理論，在設(shè)計過程中要遵守權(quán)變觀念、整合觀念和系統(tǒng)觀念，根據(jù)企業(yè)自身組織特點整合多個管理控制子系統(tǒng)，最終保證績效管理體系要素的系統(tǒng)性和合理性。

盡管提出的框架體系略有不同，但總體來說都是學(xué)者們對各影響因素的綜合考慮。這些理論成果都將幫助我國企業(yè)從中尋找到合適、有效的績效管理體系。

縱觀前人的這些研究成果，我們不難發(fā)現(xiàn)無論是對杜邦分析體系、經(jīng)濟增加值、還是平衡計分卡對于業(yè)績標準如何設(shè)定、業(yè)績以什么為最優(yōu)參照點卻一直含糊不清，難以對企業(yè)業(yè)績做出合理評價?？冃Ч芾矸椒ê芏?，目前已廣泛應(yīng)用的有平衡計分卡（BSC）法、關(guān)鍵績效指標（KPI）法和目標管理（MBO）法。現(xiàn)在比較流行的績效管理方法是平衡記分卡（BSC），但是并不是任何企業(yè)運用它都會產(chǎn)生良好效果。我國很多國有企業(yè)盡管目前已經(jīng)認識到績效管理對企業(yè)競爭力的重要影響，但是在推行過程中卻存在許多誤區(qū)和問題，導(dǎo)致績效管理的實施效果不佳。如何以一種系統(tǒng)的眼光審視國有企業(yè)的績效管理問題，透過表象洞察本質(zhì)，找到能真正解決問題的思路和方法，實現(xiàn)績效管理實質(zhì)性的突破和變革，無疑具有重要的意義。

二、績效考核對NB公司的重要意義

NB創(chuàng)立于1942年，是世界上知名的專業(yè)生產(chǎn)各類扭矩工具和扭矩儀器的制造商，擁有研究開發(fā)扭矩工具/儀器的全球著名的現(xiàn)代化生產(chǎn)廠商之一。NB公司一直以來延續(xù)并發(fā)展著一個理念，即一個公司必須具有維修服務(wù)和校驗功能，便于在關(guān)鍵市場控制服務(wù)水平和質(zhì)量。在中國，高質(zhì)量產(chǎn)品的成長需求意味著必須提供高水平的客戶技術(shù)支持。

目前，NB公司管理水平雖逐漸提高，但在員工績效考核中普遍存在一些缺陷和不足。因此，針對存在的問題，應(yīng)用現(xiàn)代的績效考核知識、技術(shù)，對NB公司績效考核體系進行改進和完善，進而構(gòu)建一個適合企業(yè)發(fā)展的績效考核體系，必將對企業(yè)發(fā)展起到較大的推動作用，對其他類似企業(yè)也產(chǎn)生一定的借鑒，具有較大的意義：

有助于NB公司整體層次管理者思想、理念的轉(zhuǎn)變。改進和完善公司績效考核體系，勢必迫使企業(yè)管理者大量搜集學(xué)習(xí)一系列現(xiàn)代企業(yè)管理知識。通過潛移默化的學(xué)習(xí)，使相關(guān)人員對與績效考核相關(guān)的管理基礎(chǔ)理論、人力資源管理知識、組織行為學(xué)知識、戰(zhàn)略管理、溝通管理、相關(guān)法律知識等等有進一步的理解，在運用知識解決問題的過程中必將思想升華、理念創(chuàng)新。進而對企業(yè)共同戰(zhàn)略目標產(chǎn)生共識。

有助于NB公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效考核體系完善后，企業(yè)在制定考核目標、指標時，會充分考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略，并將企業(yè)整體戰(zhàn)略層層分解到各部門及各層次員工，為實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標打下堅實的基礎(chǔ)。

有助于不斷提高員工個人績效、組織整體績效，促進公司健康持續(xù)發(fā)展。任何企業(yè)目標的實現(xiàn)都離不開所屬部門及員工的共同努力，而科學(xué)、合理、完善的績效考核體系充分考慮了所有員工的知情權(quán)、參與權(quán)，這有助于充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，也便于員工向著自己參與制定的績效目標靠攏，并促進個人績效的提高，進一步提高組織的績效。從而達到企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的目的。

有利于合理利用公司人力資源，正確實施人力資源管理戰(zhàn)略。真實有效的員工績效考核，將員工的綜合表現(xiàn)展現(xiàn)在人們面前，便于公司根據(jù)考核結(jié)果做出有效的人事決策，為人力資源部門對員工確定績效工資、員工留任、升職、獎懲，協(xié)助員工改進績效、實施培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計提供有效幫助，同時為公司制定人力資源規(guī)劃、員工招聘、薪酬制度設(shè)計等提供依據(jù)。使公司人力資源管理戰(zhàn)略得以正確實施。

有利于及時發(fā)現(xiàn)和糾正公司在戰(zhàn)略制定、實施過程中出現(xiàn)的問題。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的主要發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)的途徑、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長遠性的謀劃，是一個動態(tài)的過程?？茖W(xué)完善的績效考核體系在實施過程中不僅僅按周期進行，還按要求對日常工作進行跟蹤記錄，使問題能夠及時被發(fā)現(xiàn)、糾正。同時，公司制定戰(zhàn)略的效果，可通過員工績效考核結(jié)果來體現(xiàn)，從而檢驗公司戰(zhàn)略的優(yōu)劣，反饋后能夠得到完善。

有利于員工個人發(fā)展。當今社會，都在強調(diào)以人為本，人力資源在企業(yè)所有資源中占據(jù)首要地位，就如現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克所說，“企業(yè)只有一項真正的資源—人”。企業(yè)的任何活動都需要員工來完成，員工素質(zhì)的高低直接影響著企業(yè)的發(fā)展。公司的中心任務(wù)就是如何調(diào)動員工的工作積極性。員工素質(zhì)提高了，個人能力發(fā)展了，就能為干好工作創(chuàng)造有利條件，為公司績效目標的實現(xiàn)打下堅實的基礎(chǔ)。推行完善的績效考核體系后，員工非常明確自己參與制定的目標，工作有干勁，并且經(jīng)過考核結(jié)果的反饋，使員工明確自己工作中表現(xiàn)出來的優(yōu)缺點，為自己今后發(fā)展提供依據(jù)，同時企業(yè)相應(yīng)主管參與提供績效改進、職業(yè)生涯設(shè)計建議，公司提供有針對性的培訓(xùn)計劃，必將有力促進員工個人發(fā)展。

作者簡介：嚴琛鈺，碩士研究生，上海理工大學(xué)管理學(xué)院MBA學(xué)員，研究方向：人力資源管理