淺談我國證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)

陳雪

摘 要：隨著信息技術(shù)的革新、境外證券公司介入、傭金改革、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)多元化等帶來的新挑戰(zhàn)，我國的證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生重大變化?，F(xiàn)階段我國券商應(yīng)充分利用自己的業(yè)務(wù)資源和業(yè)務(wù)優(yōu)勢制定發(fā)展策略，有效地提升自己的競爭力、長遠(yuǎn)的盈利能力和實(shí)現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)型，使我國的證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)走上一條健康發(fā)展的道路.

關(guān)鍵詞：證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)；競爭力；轉(zhuǎn)型；

證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，是指證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)在二級市場上接受客戶委托，代理客戶股票、債券等在交易所上市交易的證券品種，并為其交割和清算，證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)則收取一定傭金。

一、現(xiàn)在國內(nèi)券商常用的經(jīng)營方式

國內(nèi)券商在規(guī)范、分類的格局下形成的現(xiàn)有營銷方式和營銷策略。主要是根據(jù)券商的經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍和營銷策略來劃分。

（一）全能型券商。經(jīng)紀(jì)、創(chuàng)新、資產(chǎn)管理、自營、投行及收購兼并等業(yè)務(wù)應(yīng)有盡有，一個(gè)都不能少。如中金、國泰君安、光大、中信證券等。它們擁有的雄厚資本實(shí)力是其未來綜合競爭能力的有力保障，在投行和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上，幾乎壟斷了國內(nèi)60％的大型承銷項(xiàng)目和二級市場的主要客戶資源；并且在資產(chǎn)管理、產(chǎn)品開發(fā)、金融創(chuàng)新等諸多業(yè)務(wù)上都具備極強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。它們在證券行業(yè)占據(jù)著絕對支配地位，并在相當(dāng)大的程度上引領(lǐng)著未來證券行業(yè)的發(fā)展趨勢。

（二）綜合性金融超市。以經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，各種理財(cái)產(chǎn)品銷售為后盾的綜合性金融超市。證券、保險(xiǎn)、期貨、外匯、黃金、及其他各種理財(cái)產(chǎn)品（券商自行設(shè)計(jì)的集合理財(cái)產(chǎn)品）品種齊全。這些券商在一級市場上爭奪規(guī)模較小的企業(yè)，在二級市場上主要依賴少數(shù)核心客戶和眾多的散戶投資者：在經(jīng)營上主要采取差異化競爭策略，力求在局部范圍內(nèi)形成自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

（三）單一型經(jīng)紀(jì)類券商。只做經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，提供純通道服務(wù)。該類券商業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)主要放在如何降低運(yùn)營成本、提高咨詢服務(wù)水平、發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢方面來。它們受地域、業(yè)務(wù)和規(guī)模所限，只能在較小的特定區(qū)域，更多的是去填補(bǔ)第一、二梯隊(duì)經(jīng)營活動(dòng)所遺留下的空缺，純通道的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)服務(wù)是其發(fā)展的命脈。

二、目前我國證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營特點(diǎn)

歸納起來，目前我國的證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，大致可分為三大類：第一類是大券商提供的，將現(xiàn)場交易和非現(xiàn)場交易結(jié)合起來，同時(shí)附加咨詢服務(wù)，以廣發(fā)證券為代表；第二類是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)商（新型券商）提供的以網(wǎng)絡(luò)交易為核心的非現(xiàn)場交易經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，以西南證券的飛虎網(wǎng)為代表；第三類是中小券商或落后地區(qū)營業(yè)部提供的以現(xiàn)場交易為核心的低附加值經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，以西部地區(qū)的營業(yè)部為代表。

可以說這三類證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，在特定市場環(huán)境下都有生存和發(fā)展的空間，短期內(nèi)很難說孰優(yōu)孰劣。因此，目前對各類券商來說，一要準(zhǔn)確定位，二要采取行動(dòng)。準(zhǔn)確定位是為了取得某方面的競爭優(yōu)勢：或成本優(yōu)勢、或技術(shù)優(yōu)勢、或咨詢優(yōu)勢等等。在準(zhǔn)確定位的同時(shí)，另一個(gè)關(guān)鍵性因素就是采取行動(dòng)，搶占先機(jī)，盡早形成自己的特色和品牌。

三、我國證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)面臨的問題的應(yīng)對措施

應(yīng)對市場的沖擊和挑戰(zhàn)，當(dāng)前各家券商甚至各個(gè)營業(yè)部都在尋找經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)新的生存之道。無論各家券商調(diào)整的思路有何差異，面臨的核心問題都差不多。因此，必須要理清這些核心問題的解決思路，結(jié)合經(jīng)營模式的定位，通盤考慮，才能拿出經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)改革的整體方案，以達(dá)到經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)真正意義上的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（一）確定需求導(dǎo)向型的定價(jià)策略在日前我國同質(zhì)性經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)激烈競爭的背景下，交易通道的價(jià)值日漸勢微，券商新利潤增長點(diǎn)必定要通過增值服務(wù)實(shí)現(xiàn)。

（二）降低營業(yè)部的經(jīng)營成本。成本競爭和價(jià)格競爭是相輔相成的。交易通道服務(wù)的價(jià)格競爭結(jié)果是傭金的普遍下調(diào)，成本必然也要相應(yīng)降下來。誰能有效控制成本，誰就能獲得生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，成本已成為影響營業(yè)部或證券公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)利潤的關(guān)鍵因素。

（三）進(jìn)行全面有效的業(yè)務(wù)流程重組。業(yè)務(wù)流程重組的重心是認(rèn)識并打破過時(shí)的商業(yè)規(guī)則和企業(yè)營運(yùn)的假設(shè)條件，推動(dòng)企業(yè)快速適應(yīng)“3C＂[客戶（Customer）、競爭（Competition）、變化(Change)]的變化，改善經(jīng)營業(yè)績。

四、我國證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

（一）培養(yǎng)客戶忠誠度戰(zhàn)略

服務(wù)利潤鏈理論認(rèn)為：企業(yè)獲利能力的強(qiáng)弱主要是由客戶忠誠度決定的；客戶忠誠是由客戶滿意度決定的；客戶滿意是由客戶認(rèn)為所獲得的價(jià)值大小決定的；價(jià)值大小最終要靠工作富有效率，對公司忠誠的員工來創(chuàng)造的；而員工對公司的忠誠取決于其對公司是否滿意，滿意與否主要應(yīng)視公司內(nèi)部是否提供了高質(zhì)量的內(nèi)在服務(wù)。

培養(yǎng)客戶忠誠可以從三個(gè)層次來實(shí)現(xiàn)，無論在哪一層次上，都需要建立不同程度的券商與客戶間的聯(lián)系，同時(shí)這也意味著為客戶提供不同的個(gè)性化服務(wù)。第一層次：價(jià)格刺激。第二層次：服務(wù)個(gè)性化和人性化。第三層次：結(jié)構(gòu)性關(guān)系。

（二）三種取得競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略

邁克爾波特教授提出了三種提供成功機(jī)會(huì)的基本戰(zhàn)略它們是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略的目標(biāo)使公司的經(jīng)營在行業(yè)競爭中高人一籌。券商應(yīng)根據(jù)行業(yè)以及自身的特點(diǎn)，選取其中一種基本戰(zhàn)略目標(biāo)作為長期目標(biāo)，挖掘自身競爭優(yōu)勢，選擇未來經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展策略。

1.選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是三種基本戰(zhàn)略中最明確的一種，要求堅(jiān)決地建立起高效規(guī)?；南到y(tǒng)，在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制。

2.選擇差異化戰(zhàn)略。標(biāo)歧立異戰(zhàn)略又稱差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。然而，推行差異化戰(zhàn)略往往要求券商對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備，這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。

3.選擇專一化戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略是土攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全行業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其日標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的。（作者單位：江西財(cái)經(jīng)大學(xué) 江西南昌 330013）

參考文獻(xiàn)：

[1][美]邁克爾波特[著]，陳小悅[譯]：競爭戰(zhàn)略，1997.

[2]謝平[著]：中國金融制度的選擇，1999年，上海遠(yuǎn)東出版社.

[3]李興春[著]：證券經(jīng)紀(jì)服務(wù)的營銷策略研究，2003年，第6期.