“轉(zhuǎn)型升級”的美國案例

鄭悅

今年1月，美國總統(tǒng)奧巴馬在白宮發(fā)表的重要講話中特意提到Master Lock公司，并在接下來的2月又親赴該公司位于威斯康星州密爾沃基的工廠參觀。這家生產(chǎn)鎖具的傳統(tǒng)制造企業(yè)何以得到總統(tǒng)先生的如此重視？這還要從其近年發(fā)生的變化說起。

Master Lock成立于1921，生產(chǎn)的鎖具在美國可謂家喻戶曉。很多上年紀的美國人今天還會對它在1973年的“超級碗”美國職棒聯(lián)賽中發(fā)布的廣告津津樂道。在這個廣告中，在一位神槍手的瞄準射擊之下Master Lock的鎖依然安然無恙。

當然，奧巴馬之所以關(guān)注這家企業(yè)，不僅是因為它在美國普通家庭中的認知度，更是因為它最近兩年在制造業(yè)回歸美國本土、擴大就業(yè)上的努力。

15年前，Master Lock密爾沃基工廠有1000多名員工，整個廠區(qū)有7個足球場那么大。之后，Master Lock與很多美國企業(yè)一樣，開始將生產(chǎn)外包給中國和墨西哥的代工廠。到2003年，密爾沃基工廠只有270名員工。

最近兩年，情況逐漸發(fā)生了變化。隨著海外勞動力成本優(yōu)勢漸漸減弱，美國復(fù)興本國制造業(yè)的呼聲日高，Master Lock也逐漸把一些工作崗位回遷。2011年，公司宣布將36個從事密碼鎖制造的工作崗位從中國回遷到密爾沃基工廠，可新增379人就業(yè)。到奧巴馬總統(tǒng)發(fā)表講話的時候，回遷的工作崗位已超過100個。

顯然，奧巴馬想讓Master Lock這樣的樣本公司激發(fā)起振興美國制造業(yè)和解決美國國內(nèi)就業(yè)的熱情。美國大選在即，關(guān)于美國制造業(yè)未來的討論也日益激烈。樂觀人士認為，美元貶值，亞洲勞動力成本優(yōu)勢減小，這為美國制造業(yè)的復(fù)興提供了契機。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)得主保羅·克魯格曼撰文表示：“盡管經(jīng)濟復(fù)蘇的總體情況讓人失望，但制造業(yè)是其中為數(shù)不多的亮點之一”。

正如哈佛商學(xué)院的加里·皮薩諾和史兆威兩位教授在最近發(fā)表的文章中指出的，在是否將制造環(huán)節(jié)外包的決定上，太多企業(yè)根據(jù)的只是財務(wù)方面的考慮，而沒有考慮布局的潛在戰(zhàn)略價值究竟如何，更不要說政治家的呼吁了。

但是無論如何，縱觀近兩年的美國制造業(yè)，還是有一批企業(yè)通過在技術(shù)、商業(yè)模式和管理等維度上的創(chuàng)新和變革，有效地提升了自身的競爭力，它們的經(jīng)驗甚至對中國在內(nèi)的新興市場企業(yè)也不無值得借鑒之處。

Master Lock：總統(tǒng)背書的企業(yè)

在參觀Master Lock的時候，奧巴馬說：“我想起了我在中學(xué)時在健身房用的鎖”。奧巴馬甚至開玩笑說，當他年紀大了記不住密碼的時候，他就會是Master Lock更好的顧客，因為他那是將不得不頻繁地買新鎖。

Master Lock的高級副總裁鮑勃·賴斯分析指出，過去幾年形勢的發(fā)展，有三點因素迫使他們對于中國的商業(yè)環(huán)境重新評估。1.絕大多數(shù)中國的省份提高了最低工資水平，一些地區(qū)的增幅超過20%；2.過去5年，人民幣對美元匯率升值了20%，使得從中國出口變得不利；3.從中國港口出發(fā)的海運費用持續(xù)走高，進一步抬高了出口成本。

將工作機會回遷到本土讓Master Lock備受贊譽，但它也確實面臨著諸多挑戰(zhàn)。

缺乏熟練工人便是挑戰(zhàn)之一。美國社會長期以來形成的對于藍領(lǐng)工人的職業(yè)偏見，很少年輕人立志成為產(chǎn)業(yè)工人，這在現(xiàn)實中使得美國的熟練工人越來越少。Master Lock的做法是，采取和教育機構(gòu)合作的方式鼓勵年輕人從事這項工作。Master Lock希望政府和機構(gòu)能夠在熟練工人職業(yè)上開展長期培訓(xùn)，以便形成熟練工人成長的良性循環(huán)。

Master Lock新創(chuàng)造的工作機會也主要是以與高度自動化生產(chǎn)線配合的高級技術(shù)工種為主，往往是一位技術(shù)人員照看幾臺自動化設(shè)備，這些設(shè)備能夠精確地制造出三千分之一英寸尺寸大小的零部件。Master Lock的密碼鎖生產(chǎn)線每2.5秒生產(chǎn)一個六位密碼的新鎖。

而之所以能夠順利重新讓密爾沃基工廠滿負荷運轉(zhuǎn)起來，還有一個原因是，Master Lock在向中國外包制造環(huán)節(jié)的時候，把關(guān)于制造的核心知識保留了下來。賴斯說：“如果你把所有的雞蛋都放到中國這一個籃子里，你就只能被捆綁在中國的泡沫里面了。中國泡沫破裂之后，你只能再去尋找下一個成本洼地，例如可能是泰國，或者越南?！?/p>

Master Lock現(xiàn)在的年銷售額超過3億美元。公司在中國還保留著很大的產(chǎn)能，包括3家代工廠和20家左右的供應(yīng)商。在本世紀初，超過一半的生產(chǎn)在中國完成，現(xiàn)在北美工廠（密爾沃基工廠和墨西哥工廠）的產(chǎn)能已經(jīng)超過中國工廠。

（編譯自Milwaukee Journal Sentinel）

美利肯：保守催生的轉(zhuǎn)型

美利肯公司（Milliken）轉(zhuǎn)型的故事不亞于當年諾基亞從木工廠改做手機。這家成立于1865年、總部位于南加州斯帕坦堡的公司過去從事傳統(tǒng)紡織，主要的產(chǎn)品是羊毛等織品，現(xiàn)在則主營特種織物和化學(xué)品、地板覆蓋物等產(chǎn)品以及業(yè)務(wù)咨詢。

美利肯現(xiàn)在的產(chǎn)品：膠帶強化織物、使冰箱食品保鮮盒透明以及可以洗去兒童美術(shù)馬克筆字跡的添加劑、床墊阻燃產(chǎn)品、廚房臺面殺菌劑、防風打火機和作戰(zhàn)防護裝備，等等，無一不依靠技術(shù)上的不斷創(chuàng)新，這些帶給美利肯更大利潤的產(chǎn)品和傳統(tǒng)紡織品相去甚遠。公司宣傳冊上宣稱，在美國，人們每天要與美利肯的產(chǎn)品打近50次的交道。

美利肯成功轉(zhuǎn)型的歷程和公司創(chuàng)始人之子羅杰·美利肯關(guān)系密切。他在1947到1983年近40年內(nèi)擔任董事會主席和CEO，直到2010年離世，還一直擔任著董事會主席一職。羅杰是位堅定的貿(mào)易保護主義者，在20世紀90年代“亞洲制造”崛起的時候，曾公開指責北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAFTA）和其他自由貿(mào)易協(xié)定威脅美國制造業(yè)。他甚至還向支持其阻止紡織品進口努力的政客提供贊助，并公開譴責那些支持紡織品進口者。

今天回頭去看，這種努力顯然是徒勞的。美利肯在廉價紡織品的沖擊下，當時也被迫關(guān)閉了數(shù)家工廠并大量裁員。但從另外一個角度看，這也更加激發(fā)了公司對創(chuàng)新的重視。當年美利肯的同業(yè)競爭者們Spring、Dan River等在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的浪潮中，在商業(yè)史上只剩下了名字和廢棄的廠區(qū)。而美利肯卻在蛻變中，成長為一家現(xiàn)時在美國、英國、比利時、法國和中國擁有39座工廠和超過7000名員工的企業(yè)。

公司形成的創(chuàng)新傳統(tǒng)體現(xiàn)在人員構(gòu)成上，現(xiàn)任CEO和兩位分管總裁都擁有博士學(xué)位，企業(yè)內(nèi)擁有碩士以上學(xué)位的管理人員有350人，擁有博士學(xué)位的有100多人。公司目前在美國擁有2200多項技術(shù)專利、在全球擁有5000項。

美國克萊姆森大學(xué)教授小約翰·巴特勒總結(jié)認為，在20世紀90年代，美利肯公司內(nèi)部發(fā)生了兩場由CEO主導(dǎo)的文化革命才促成了這次轉(zhuǎn)型。其中一場是“追求卓越”（Pursuit of Excellence），另一場是“顧客至上”（Total Customer Responsiveness）。在市場環(huán)境發(fā)生變化的時候，公司以往信奉的信條也要發(fā)生變化。比如“品質(zhì)是奢侈品”的信條要隨之轉(zhuǎn)換成“品質(zhì)要能被每個人接受”。而在管理上，羅杰不再把員工叫做“雇員”而叫做“共事伙伴”，并把包括供應(yīng)鏈在內(nèi)的團隊調(diào)整為跨部門團隊。在這個團隊中包含了生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和市場人員，以便更快地應(yīng)對市場變化、提供更好的產(chǎn)品。比如，美利肯和客戶之一李維斯建立“利益伙伴項目”，運用精益制造的方式使得兩者的優(yōu)勢可以實現(xiàn)垂直整合，這使得雙方都得以從容應(yīng)對快速的市場變化。

為了鼓勵創(chuàng)新，公司甚至在內(nèi)部設(shè)立了“創(chuàng)新名人堂”，上面貼著獲得專利的員工姓名及專利內(nèi)容。由于公司在創(chuàng)新上的成績，美利肯甚至開設(shè)了產(chǎn)品和制造創(chuàng)新方面的咨詢業(yè)務(wù)。美利肯研究部主管克里斯·德索薩在接受媒體采訪的時候，曾經(jīng)詳細介紹了其創(chuàng)新機制。公司的研究人員有15%的工作時間可以研究自己喜歡的任何領(lǐng)域，而一旦在某一項上得到了認可，這個自由支配時間可以達到30%。好奇是人類創(chuàng)新的本源，堅信這一原則的美利肯靠著對人性的把握推動著創(chuàng)新，甚至還有一些“出格”的做法。比如說，如果你的想法太過超前，不被自己的主管認可。沒關(guān)系，美利肯可以為這些創(chuàng)新者“開綠燈”，你可以轉(zhuǎn)到一個賞識你的部門去，最重要的是你的主管并不會因此記恨你。每個月還有公司延請的外部資源，比如IBM、3M和麻省理工學(xué)院的研究人員來和大家進行頭腦風暴。

在這種自由且靈活的創(chuàng)新機制下，美利肯的創(chuàng)新點子源源不斷地出現(xiàn)也就不奇怪了。而這帶給這家公司的回報也是實實在在的。據(jù)介紹，這家少數(shù)人持股的公司里沒有負債，投資資本回報率為兩位數(shù)，2007年以來市值增長超過30%，也被知名媒體評為“最佳雇主”、“最具道德公司”等榮譽。

（編譯自維基百科、華爾街日報）

福特的綠色道路

2003年6月，福特公司在自己的百年慶典前夕收到了一份令人尷尬的禮物。致力于環(huán)保事業(yè)的非政府組織Sierra Club自費在《商業(yè)周刊》、《紐約時報》等美國主流媒體上登整版廣告，揭批福特汽車燃油效率甚至比一百年前還低：100年前的福特T型車每加侖汽油行駛25英里，2003年時福特所有車型平均每加侖行駛22.6英里，Explorer越野車僅行駛16英里。相比日歐廠商紛紛通過技術(shù)創(chuàng)新提升燃油效率、推出更為環(huán)保的混合動力車，福特已經(jīng)落后了。

在可持續(xù)發(fā)展課題已經(jīng)引發(fā)全球消費者普遍關(guān)注的21世紀，這件生日禮物讓福特公司非常難堪。時任CEO的比爾·福特可能會感到委屈，因為正是他在2001年上任后把節(jié)能環(huán)保納入公司發(fā)展戰(zhàn)略的核心，只是行動略顯遲緩而已。Sierra Club的廣告起到了馬刺的作用，讓福特在綠色道路上加速前行。

隨后，福特進行了一系列危機公關(guān)，同時在環(huán)保型產(chǎn)品創(chuàng)新方面加大力度來扭轉(zhuǎn)公司形象，很快在加拿大發(fā)布了一款氫動力車。

但是戰(zhàn)略調(diào)整并非坦途，尤其是對于福特這樣的巨型企業(yè)來說更是如此。公司長期積累的戰(zhàn)略和管理失誤的后果在21世紀的頭幾年里集中爆發(fā)。其中最顯著的問題包括：過度多元化夸張帶來的各自為政和效率低下，在節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域的產(chǎn)品創(chuàng)新明顯落后于日歐企業(yè)，居高不下的員工福利和強勢工會也拖了福特的后腿。2006年，福特虧損高達126億美元。無奈之下，比爾·福特只好退居二線，邀請波音公司的傳奇CEO艾倫·穆拉利擔任公司總裁兼CEO。

穆拉利2006年上任之后，大刀闊斧地開展了福特的瘦身計劃，包括縮減公司規(guī)模以適應(yīng)市場現(xiàn)狀、舍棄一些低效益的車型、整合生產(chǎn)線、關(guān)閉工廠等；然后是裁員，僅在北美地區(qū)就先后裁員4.6萬人，占了原北美地區(qū)員工總?cè)藬?shù)的三分之一，但福特與美國汽車工會（UAW）保持了良好的合作關(guān)系，通過與后者于2007年達成的一份協(xié)議，將福特退休職工的醫(yī)療保健費臨時投資于一項將于2008年正式啟動的聯(lián)合信托基金，這讓福特的勞動成本由原來的每小時71美元降為58美元，縮小了與豐田和本田的差距；還有精簡品牌數(shù)目，舍棄那些不賺錢甚至是賠錢的品牌，2007年，賣掉英國著名跑車品牌阿斯頓·馬丁，2008年賣掉捷豹和陸虎，2011年賣掉沃爾沃。這種“瘦身”策略讓福特汽車現(xiàn)金流一度達到300多億美元，為其安全度過金融危機提供了有力的支持。

此前，面臨連年巨額虧損困局的比爾·福特只能把綠色戰(zhàn)略一再放緩，例如，曾經(jīng)許諾的到2006年推出25萬輛混合動力車的計劃就未兌現(xiàn)，這使得他再次遭受了媒體的譏諷。

在完成統(tǒng)一和整頓的手術(shù)之后，穆拉利接下來的第二仗是綠色戰(zhàn)略，核心就是傳統(tǒng)內(nèi)燃機的節(jié)能減排和新能源轎車的明確上市計劃。2007年，福特推出Ecoboost發(fā)動機技術(shù)，主要通過渦輪增壓、缸內(nèi)直噴等技術(shù)提升發(fā)動機的動力表現(xiàn)和燃油經(jīng)濟性。與傳統(tǒng)的同排量自然進氣發(fā)動機相比，使用Ecoboost技術(shù)的發(fā)動機可以提高約20％的燃油經(jīng)濟性和降低15％的溫室氣體排放，同時輸出更高的功率和扭矩。其次，公司把研發(fā)工作的中心放到小型車上來，?？怂埂⒓文耆A等符合新消費理念的新車型均獲得了市場認可。到2011年年底，福特低耗油的車型（含轎車、卡車和多用途裝載車）已經(jīng)達到12種。

蘇·西斯科是負責福特可持續(xù)發(fā)展、環(huán)境及安全工程事務(wù)的副總裁，直接向CEO穆拉利匯報工作。據(jù)她介紹，福特的目標是到2020年前，公司生產(chǎn)的新車要在2006年的基準上減少30%的溫室效應(yīng)氣體排放。

要實現(xiàn)這樣一個頗具挑戰(zhàn)性的目標，除了產(chǎn)品創(chuàng)新上的工作之外，還必須持續(xù)推動生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的節(jié)能。2003年到2011年之間，福特全球的工廠能源總消耗降低了29%；2000年到2008年，降低了56%的使用水。在克利夫蘭工廠，通過在鑄造環(huán)節(jié)的節(jié)水措施，加上對廢水的過濾和再利用，2009年實現(xiàn)節(jié)水35%，在用水成本上節(jié)省了120萬美元。

對于福特這樣的擁有16萬名員工的巨型企業(yè)來說，單單讓員工接受公司關(guān)于可持續(xù)發(fā)展的理念和策略就是一項充滿挑戰(zhàn)的工作了，那么上述綠色戰(zhàn)略是如何穩(wěn)步推進的？這個問題從蘇·西斯科的任命上可見一斑：西斯科的職業(yè)生涯始于1976年，最早在克萊斯勒公司擔任機械工程師。任命這樣一位工程師背景的管理人員來擔綱可持續(xù)項目，體現(xiàn)了福特將綠色戰(zhàn)略滲透到從設(shè)計、采購到制造、銷售的全價值鏈的決心。此外，在公司日常運營上，則通過常設(shè)的由多位公司高管組成的“可持續(xù)出行治理委員會”來協(xié)調(diào)綠色戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略實施在諸環(huán)節(jié)上的協(xié)調(diào)一致。

節(jié)能環(huán)保已經(jīng)成為當今全球汽車消費者做出購買決定的第一考量因素，在此背景下，堅定地實施綠色戰(zhàn)略為福特夯實了新的競爭優(yōu)勢。

（編譯自O(shè)n Earth雜志）