民型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的動因分析及路徑研究

內(nèi)容提要：改革開放掀開了中國經(jīng)濟復(fù)興、國力崛起的帷幕，市場經(jīng)濟作為一種體制手段，發(fā)揮了其特有的神奇效力，經(jīng)過30多年的發(fā)展，中國取得了舉世矚目的成就，但也面臨諸多困境與挑戰(zhàn)，民型企業(yè)亟需轉(zhuǎn)型升級。對于民型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必要性，學(xué)界早有共識，并開展了諸多研究，但具體的企業(yè)到底應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型，尚在探索之中。本文試圖從大環(huán)境的角度進行民型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的動因分析，并就轉(zhuǎn)型升級的路徑問題，展開詳細的闡釋與探討。

關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)型升級；品牌建設(shè)；民型企業(yè)

中圖分類號：F276．5文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1003-4161（2012）06-0115-04

當(dāng)前，國際國內(nèi)形勢風(fēng)云變幻，錯綜復(fù)雜；國際貿(mào)易壁壘森嚴，摩擦不斷；經(jīng)濟增長方式明顯滯后，亟待轉(zhuǎn)變；財富分化加劇導(dǎo)致經(jīng)濟發(fā)展過程中累積的矛盾也逐步突顯，并有加劇之勢。在外在環(huán)境壓力和內(nèi)在發(fā)展動力的擠壓下，中國民型經(jīng)濟面臨著可持續(xù)發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)，民型企業(yè)亟需轉(zhuǎn)型升級。

一、民型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的動因分析

民型企業(yè)是在特定的環(huán)境中崛起和壯大的，其優(yōu)勢也是在特定的環(huán)境中形成并發(fā)揮出來的。因此，環(huán)境的變化對民企的發(fā)展有著非常重要的影響。近年來，國際經(jīng)濟形勢、國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境都發(fā)生了許多重要的變化，對民企的發(fā)展形成了許多挑戰(zhàn)，另外，企業(yè)自身的規(guī)律也對民企的發(fā)展提出了更高的并且是主動的要求。本文試圖從大環(huán)境的角度進行民型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的動因分析。

（一）國際環(huán)境的變化

首先，經(jīng)濟全球化進程在加快，產(chǎn)品、資本和產(chǎn)業(yè)都高度國際化，全球市場要素、經(jīng)濟機制高度發(fā)育并充分有效；經(jīng)濟資源、市場資本充分流動；工業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)越來越先進和嚴格；人才、資本、技術(shù)、管理、品牌的競爭也是越來越激烈。其次，全球經(jīng)濟增長減緩，美國次貸危機影響?yīng)q存，洲債務(wù)危機又緊隨其后。經(jīng)濟增長的減緩將導(dǎo)致市場需求的萎縮，從2008年開始，民型企業(yè)還沒能夠走出困境，出口貿(mào)易額大幅下降，相當(dāng)一部分民企停工停產(chǎn)甚至破產(chǎn)倒閉。第三，國際貿(mào)易摩擦增加，從2004年的西班牙燒鞋事件到2009年的輪胎特保案，民型企業(yè)的國際貿(mào)易摩擦屢屢上演。各種反傾銷稅、反補貼稅此起彼伏，各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，國際貿(mào)易壁壘在提高、升級。第四，發(fā)達國家進入后市場化和后工業(yè)化時代，消費者對產(chǎn)品的需求結(jié)構(gòu)在改變，對產(chǎn)品品質(zhì)的要求在提高；低碳經(jīng)濟的興起，針對環(huán)境保護的各種公約和排放標(biāo)準(zhǔn)的相繼出臺，對各國的發(fā)展方式尤其是處在高速發(fā)展的中國的發(fā)展方式提出了更高的要求。此外，原油價格不斷上升、人民幣升值壓力持續(xù)增大等L-一系列國際環(huán)境的變化也從不同角度影響著民企。因此，從國際環(huán)境的形勢來看，中國的出口商，尤其對那些以輕工業(yè)產(chǎn)品為主的民企來說面臨著轉(zhuǎn)型升級的壓力就特別大。

（二）國內(nèi)環(huán)境的變化

中國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌期。一是經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌，中國已經(jīng)完成了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的改革階段，市場經(jīng)濟體制在不斷地完善，包括各種要素市場的發(fā)展、成熟，各種法律法規(guī)的建立、修訂，各種政策制度的調(diào)整、執(zhí)行，下一步的改革要務(wù)是要建設(shè)真正現(xiàn)代化的市場經(jīng)濟。二是經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)軌，30多年的粗放式發(fā)展，我國的經(jīng)濟已經(jīng)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟為主發(fā)展到如今的工業(yè)化中、后期，進入了一個全新的發(fā)展階段。從粗放式增長方式轉(zhuǎn)向集約型增長方式，是全面實現(xiàn)小康，乃至基本實現(xiàn)現(xiàn)代化的必要前提。這對民型企業(yè)的發(fā)展將產(chǎn)生重大的影響。

（三）企業(yè)發(fā)展的規(guī)律

從國內(nèi)社會發(fā)展階段看，中國現(xiàn)處于社會轉(zhuǎn)型期。而企業(yè)的轉(zhuǎn)型是與社會轉(zhuǎn)型這個大背景是密切相關(guān)的：城市化水平在加快，城鎮(zhèn)居民家庭人均可支配收入穩(wěn)步增加，居民的消費觀念和消費結(jié)構(gòu)也在發(fā)生重大的變化，消費能力提高，需求層次升級。特別是近幾年，國家大力刺激內(nèi)需經(jīng)濟的宏觀環(huán)境下，國內(nèi)龐大消費群體的需求得到了極大的釋放，給企業(yè)生產(chǎn)者帶來了諸多機遇，對于民型企業(yè)來說，要抓住這樣的機遇，必須根據(jù)社會轉(zhuǎn)型期的消費需求結(jié)構(gòu)及時地做出調(diào)整和轉(zhuǎn)型。

隨著社會環(huán)境和政策環(huán)境發(fā)生的重大變化，企業(yè)被市場經(jīng)濟大潮推人“破繭化蝶”的改革關(guān)鍵期。整個生存環(huán)境對企業(yè)的技術(shù)能力、創(chuàng)新能力、經(jīng)營能力提出了更高的要求，民型企業(yè)進入了轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)軌、提升、飛躍的重要階段，企業(yè)制度、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、經(jīng)營模式、增長方式等急需重大變革。，然而，許多民型企業(yè)還屬于改革之處的勞動密集型、低加工、低附加值的傳統(tǒng)輕型制造業(yè)，產(chǎn)品技術(shù)含量低、能耗大、污染重、利潤少，另外，資源短缺、金融滯后、通貨膨脹、自身素質(zhì)、家族式管理等因素，也迫使企業(yè)家主動思考企業(yè)的升級出路問題。民企創(chuàng)業(yè)之初和成功之時的許多條件已經(jīng)或正在消失，新情況、新問題又不斷出現(xiàn)，民企面臨挑戰(zhàn)和壓力的同時，自身也具備或奔涌著轉(zhuǎn)變的自覺和激情，企業(yè)自身謀求長期生存發(fā)展的動力非常強烈，企業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)的一種再生、一種優(yōu)化、一種跨越。企業(yè)家們清楚：一個新的歷史轉(zhuǎn)折點已經(jīng)來臨，轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的唯一的也是必然的出路。

二、民型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑探討

對于民型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必要性，學(xué)術(shù)界、經(jīng)濟界和政府部門已經(jīng)達成了共識，并開展了許多有意義的討論和研究。但對具體的企業(yè)到底應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型，卻是眾說紛紜，尚在探索之中。本文在已有的、較有代表性的理論成果的基礎(chǔ)上，將就民企轉(zhuǎn)型升級的路徑問題，展開詳細的闡釋與探討。

（一）企業(yè)在產(chǎn)品層面的轉(zhuǎn)型

產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉庫運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營和終端零售這六大環(huán)節(jié)，再加上生產(chǎn)制造，這就是6+1的產(chǎn)業(yè)鏈。根據(jù)“微笑曲線”理論，研發(fā)設(shè)計和營銷服務(wù)，利潤是最高的，而生產(chǎn)制造這一塊利潤最低。為什么會是這樣的呢？那是因為誰控制了6+1的6，誰就控制了定價權(quán)，就可以把制造的利潤完全吸干。

中國的民型企業(yè)顯然多數(shù)處于最低端的這個位置，要么在做貼牌生產(chǎn)，要么就是在制造低端產(chǎn)品，明顯地受上、下游企業(yè)的控制，獲得的利潤微乎其微，生存模式非常脆弱，-一有風(fēng)吹草動便迅速倒下。所以，對于民企的轉(zhuǎn)型升級來說，首先應(yīng)該考慮的是在產(chǎn)品層次上的轉(zhuǎn)型，自“微笑曲線”的弧底往上向兩邊移動并升級，謀求產(chǎn)品的簡單加工向自主研發(fā)轉(zhuǎn)型、貼牌生產(chǎn)向自主營銷轉(zhuǎn)型。

1．產(chǎn)品——從簡單加工向自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)型

加大研發(fā)投入，提高研發(fā)、設(shè)計、創(chuàng)新能力，增強自主知識產(chǎn)權(quán)是目前民企自主創(chuàng)新的典型模式。比如，“萬向集團”每年將利潤的80％都投入到研發(fā)中；“萬豐奧特”從2008年開始，加快了美國、英國、日本等海外研發(fā)中心的建設(shè)，并聘請了多名國際專家根據(jù)市場需求在最短時間內(nèi)推出新產(chǎn)品。

重視研發(fā)、提高自主設(shè)計能力，不僅能使企業(yè)在危機中順利地存活下來，而且還能為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益和市場份額。董事長陳愛蓮說，“萬豐奧特”的轉(zhuǎn)型成功得益于科技創(chuàng)新，寶馬公司有個技術(shù)要求，某個產(chǎn)品內(nèi)壁厚度不能超過2．5毫米，德國、意大利等國家的知名大企業(yè)都望而卻步，但萬豐硬是攻下了這個技術(shù)難關(guān)，提升了產(chǎn)品檔次，贏得了國際市場的青睞。作為國內(nèi)地板行業(yè)的佼佼者，“世友地板”集團將科技創(chuàng)新作為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要手段，先后開發(fā)了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的“超耐磨鈦晶面地板”、“抗地?zé)釋嵞镜匕濉焙汀皯敉饩坝^木”等新產(chǎn)品。正是由于企業(yè)自主創(chuàng)新能力的不斷提升，“世友地板”在行業(yè)整體下滑的態(tài)勢下，取得了品牌知名度、客戶滿意度、市場占有率穩(wěn)步提升的良好業(yè)績。

2．品牌——貼牌生產(chǎn)向自主營銷轉(zhuǎn)型

產(chǎn)品層次上的轉(zhuǎn)型，另外一個方向是自主營銷。以往許多民企，往往只顧低頭生產(chǎn)，不管市場和營銷，既無法獲得市場信息，也缺乏議價能力。一味地做貼牌加工，雖然有一定的原始積累，但在市場運作上卻一直受制于人，在這個崇尚品牌的時代，沒有品牌將寸步難行。民型企業(yè)可以通過自創(chuàng)品牌和收購品牌推進從貼牌生產(chǎn)向自主營銷的轉(zhuǎn)型。

一是自創(chuàng)品牌。這種轉(zhuǎn)型投入較大，周期較長，對企業(yè)各方面的掌控能力要求較高，但能給企業(yè)形成持久的核心競爭力和豐厚的利潤。例國內(nèi)毛巾行業(yè)的競爭非常激烈，“潔麗雅”集團在1996年，就開始確立品牌發(fā)展的戰(zhàn)略，注冊“潔麗雅”商標(biāo)，率先喊出“毛巾也要品牌”的口號。2005年“潔麗雅”成立了行業(yè)內(nèi)首個“品牌營運中心”，負責(zé)品牌創(chuàng)建、策劃、整合及宣傳等等。2006年開始，“潔麗雅”每年都投人大筆資金進行品牌宣傳，還率先設(shè)置“浩麗雅”專柜?，F(xiàn)在“、潔麗雅”在國內(nèi)外的知名度節(jié)節(jié)攀升，市場占有率不斷提高。據(jù)世界品牌實驗室2009權(quán)威發(fā)布，“潔麗雅”品牌價值達30．90億元，摘得中國毛巾行業(yè)第一品牌桂冠。

二是收購品牌。通過收購國內(nèi)外知名品牌，利用已有的銷售網(wǎng)絡(luò)、進行自主營銷、取得市場話語權(quán)。這種方式的轉(zhuǎn)型時間短、見效快，但存在的問題是原有銷售人員、營銷渠道有一個如何整合的過程。1998年收購美國“舍勒公司”以前，“萬向集團”曾經(jīng)為這家公司貼牌生產(chǎn)了十幾年，收購后，大膽吸納“舍勒公司”的整個銷售網(wǎng)，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，逐步建立自己的市場體系，可以直接面對客戶，收集與研究客戶需求，保持與終端客戶的聯(lián)系，把握消費者需求變化。最有名的品牌收購，當(dāng)屬吉利收購沃爾沃，2010年3月28日，中國吉利與美國福特在瑞典哥德堡正式簽署協(xié)議，吉利集團的高端汽車之路正式開啟，這是中國民型汽車制造商向海外市場擴張的標(biāo)志之舉，收購沃爾沃是“吉利”龐大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（二）企業(yè)在組織層面的轉(zhuǎn)型

1．思維模式——從機會主義向戰(zhàn)略主義轉(zhuǎn)型

管理理論存在兩種典型的戰(zhàn)略思維：一種觀點倡導(dǎo)機會主義，認為企業(yè)需要追蹤環(huán)境動態(tài)，識別贏利機會，從而實現(xiàn)企業(yè)成長；另一種觀點倡導(dǎo)戰(zhàn)略主義，企業(yè)要基于自身條件，結(jié)合外部環(huán)境，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施有效的戰(zhàn)略管理，進而實現(xiàn)持續(xù)成長。

早期的民型企業(yè)家有效地捕捉到了大量商機，有效地適應(yīng)了復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境，實現(xiàn)了原始積累并獲得了階段性成長。然而，這種“快速的短期利益驅(qū)動”的思維習(xí)慣，使得部分民型企業(yè)家迷失了方向，錯失了機會，而且民型企業(yè)之間的同質(zhì)低層次競爭過度，造成了極大的資源浪費?！盎⑴萍瘓F”董事長虞成華曾坦言，“我們這一代起家靠‘機會主義，但不得不承認，單純地依靠抓機遇，已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的市場”。

許多民型企業(yè)家開始反思自己是否具備戰(zhàn)略思維，開始從機會主義向戰(zhàn)略主義的轉(zhuǎn)型。他們不再簡單盲目地跟隨市場熱潮，或者追求短期利益，開始著眼于市場的發(fā)展趨勢和長期利潤，做到有所為和有所不為。機會永遠是留給有準(zhǔn)備的企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略主義正是強調(diào)企業(yè)每個行動都是有準(zhǔn)備、有謀劃的。

當(dāng)然，這種戰(zhàn)略主義是有彈性的，民型企業(yè)在發(fā)展過程中，有一個大的發(fā)展視野和發(fā)展背景，在戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定發(fā)展思路，具體的運作則可以根據(jù)環(huán)境做出各種不同的反應(yīng)和適時的調(diào)整。例“萬向集團”在創(chuàng)業(yè)初期，除了萬向節(jié)，還生產(chǎn)過犁刀、鐵耙、船釘、石蠟、鑄鋼等，產(chǎn)品可謂是五花八門；企業(yè)穩(wěn)住腳跟后，魯冠球把70多萬元年產(chǎn)值的“多元化”產(chǎn)品全部調(diào)整掉，集中力量專業(yè)化生產(chǎn)進口汽車萬向節(jié)；等主業(yè)強大后，現(xiàn)在又開始涉足農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、酒店業(yè)、商業(yè)流通服務(wù)業(yè)、金融租賃業(yè)、投資銀行業(yè)（包括財務(wù)顧問）、風(fēng)險投資業(yè)、信息咨詢業(yè)（包括企業(yè)策劃）等多個領(lǐng)域。

2．組織管理——從傳統(tǒng)家族管理向現(xiàn)代科學(xué)管理轉(zhuǎn)型

從民型企業(yè)的發(fā)展歷程來看，家族式的企業(yè)管理體制在創(chuàng)業(yè)初期，起著非常重要的作用，成本較低又非常高效。然而，隨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌、社會轉(zhuǎn)型及科技發(fā)展，封閉式的家族式管理顯然已不能適應(yīng)企業(yè)的進一步發(fā)展需求，家族企業(yè)普遍存在著以下現(xiàn)象：外來管理人才很難進入核心層、現(xiàn)代營銷能力差、資本擴張能力弱、創(chuàng)新能力缺乏等。實現(xiàn)管理體制從權(quán)威式管理向制度化管理轉(zhuǎn)型、封閉式家族管理向開放式家族管理轉(zhuǎn)型、自我積累向利用社會資本轉(zhuǎn)型，是民型企業(yè)組織層面轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。

第一，權(quán)威式管理向制度化管理轉(zhuǎn)型。在創(chuàng)業(yè)初期，民型企業(yè)的管理往往是老板說了算，靠老板的權(quán)威在維系著組織的有序運轉(zhuǎn)。如今，許多民型企業(yè)開始根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和實際情況，建立具體的規(guī)范化的制度和程序，并加以實施。這些制度主要包括決策制度、組織制度、經(jīng)營制度、人事制度等。在制度面前人人平等，每件事情不再都是老板說了算，老板也無需親自過問。制度化的管理可以有效地減少家族人員之間錯綜復(fù)雜的利益紛爭，提高了企業(yè)運作的效率和穩(wěn)定性。

第二，封閉式家族管理向開放式家族管理轉(zhuǎn)型。這里的封閉和開放主要是指民型企業(yè)對外部人才的吸引和利用程度。許多民型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，確實主要是家族內(nèi)部人員的互相扶持，但隨著企業(yè)的發(fā)展，原有人馬日益顯示出在思想觀念、知識結(jié)構(gòu)、管理水平等多方面的局限性。企業(yè)需要適當(dāng)引進外部人才，由封閉型的家族制向開放型的家族制轉(zhuǎn)型，其中包括職業(yè)經(jīng)理人的引進、高技術(shù)人才的引進、獨立董事的引進等?，F(xiàn)在多數(shù)民型企業(yè)對用人是比較開放的，能夠吸收和利用“外人”，有意識地選擇和培養(yǎng)人。外部人才的流人為民型企業(yè)帶來了新鮮血液，使民型企業(yè)在參與全球化高端競爭時具備了良好的人力資本。

第三，自我積累向利用社會資本轉(zhuǎn)型。過去民型企業(yè)主要是靠自身的力量獲得資源，積累資本，但發(fā)展到今天，這已經(jīng)不能適應(yīng)時代的要求。內(nèi)外環(huán)境都要求其充分開發(fā)和利用社會資源，這種自我積累向利用社會資本的轉(zhuǎn)型顯得尤為迫切。甚至可以說，能否利用好資本市場這個工具已經(jīng)成為決定民型企業(yè)在富豪榜上沉浮的重要因素。不少民型企業(yè)家已經(jīng)有這方面的意識和行動，如企業(yè)上市，歉收購并等，通過資本利用，進行企業(yè)擴張，實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級。

3．市場導(dǎo)向——從歐美為主的外向市場向多方聯(lián)動型市場轉(zhuǎn)型

民型企業(yè)中以出口為主的企業(yè)占的比重比較大，而出口的市場主要集中在歐美發(fā)達國家，隨著貿(mào)易壁壘的提高及金融危機的影響，歐美市場大幅萎縮，許多民型企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績隨即下滑，經(jīng)營狀況惡化，有的甚至破產(chǎn)倒閉。在此環(huán)境下，國內(nèi)市場和新興市場的開發(fā)得到了重視。典型的轉(zhuǎn)變有兩類：

一是從主要聚焦國際市場向國際國內(nèi)市場并重轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型體現(xiàn)了整個宏觀環(huán)境的要求。受美國的金融危機影響，“萬豐奧特”的出口業(yè)務(wù)直線下降，市場被迫轉(zhuǎn)型，經(jīng)過一年時間的快速調(diào)整，市場從國際迅速轉(zhuǎn)向國內(nèi)，通過與大眾汽車聯(lián)姻，進人大眾全球采購系列；另外，從美國市場為主轉(zhuǎn)向歐洲、亞洲市場，開拓了日本豐田、本田、尼桑系列汽車高端市場。

二是從聚焦歐美市場向發(fā)達、新興市場聯(lián)動轉(zhuǎn)型。經(jīng)過幾十年的經(jīng)濟遠征，民型企業(yè)在歐美市場的開拓漸漸進入一個瓶頸期，利潤下降、貿(mào)易爭端頻發(fā)等，促使民型企業(yè)在歐美市場削減陣地，而朝鮮、印度等新興市場需求強勁，進入門檻相對較低，經(jīng)濟發(fā)展水平與我國相似，對民型企業(yè)來說不失為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個難得的緩沖地帶。

在這樣的環(huán)境下，適時的調(diào)整和轉(zhuǎn)變使民型企業(yè)獲得了“西方不亮東方亮”的效果，在危機中求生存謀發(fā)展。

（三）企業(yè)在產(chǎn)業(yè)層面的轉(zhuǎn)型

1．找準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)鏈中的點——塊狀經(jīng)濟向產(chǎn)業(yè)集群轉(zhuǎn)型

長期以來，塊狀經(jīng)濟是民型企業(yè)快速發(fā)展的法寶，以浙江為例，紹興的輕紡、嵊州的領(lǐng)帶、余姚的塑料、永康的五金、溫州的打火機等都是塊狀經(jīng)濟的典型代表。在產(chǎn)業(yè)的起步階段，塊狀經(jīng)濟這種產(chǎn)業(yè)模式確實帶來了很多的好處。然而，塊狀經(jīng)濟以粗放式生產(chǎn)為特征，企業(yè)小而全又是散兵作戰(zhàn)，這樣極易造成區(qū)域內(nèi)的同質(zhì)企業(yè)的惡性競爭，大家競相壓價，浪費資源不說，還極大地降低了發(fā)展效率和對外競爭實力。

產(chǎn)業(yè)集群則是塊狀經(jīng)濟的高一級結(jié)構(gòu)形態(tài)，它強調(diào)的是集群內(nèi)各個企業(yè)有組織的分工和規(guī)劃有序的合作。根據(jù)集群內(nèi)各個企業(yè)的優(yōu)勢來分工，讓每個企業(yè)找準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)鏈中最有利于自己的位置，各個企業(yè)則集合在一起，組成最優(yōu)的產(chǎn)業(yè)鏈，從而降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高競爭能力。因此，在產(chǎn)業(yè)層面的轉(zhuǎn)型，民型企業(yè)一定要考慮如何從塊狀經(jīng)濟向產(chǎn)業(yè)集群轉(zhuǎn)型。

嵊州領(lǐng)帶業(yè)的轉(zhuǎn)型非常成功。2008年，嵊州領(lǐng)帶業(yè)已有1100多家企業(yè)，從原料采購，到印染，再到打線，每個環(huán)節(jié)，每一家企業(yè)幾乎都是親力親為。2009年，由“巴貝”牽頭的6家領(lǐng)帶企業(yè)成立了嵊州領(lǐng)帶物流股份有限公司。上游物流公司成立后，將把眾多小領(lǐng)帶企業(yè)的原材料采購、打線、印染等業(yè)務(wù)剝離，由一家公司集中“團購”，不但大幅降低成本，還大大減輕全市領(lǐng)帶企業(yè)的庫存壓力。據(jù)測算，實現(xiàn)整合后，6家企業(yè)可以累計盤活資金7502萬元，光是全年的利息就可以節(jié)約500多萬元。而對領(lǐng)帶業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)來說，由于剝離了原料采購、印染、打線等上游工序后，則可以輕裝上陣，斥巨資挺進設(shè)計研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)攻關(guān)等領(lǐng)域，這才是真正的“藍?！睉?zhàn)略。

2．下對企業(yè)擴張的棋——產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)型

產(chǎn)業(yè)是某一類企業(yè)的集合體，企業(yè)是產(chǎn)業(yè)的基本構(gòu)成單位。產(chǎn)業(yè)布局主要涉及到企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移問題，而產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是經(jīng)濟發(fā)展過程中的必然現(xiàn)象，指的是產(chǎn)業(yè)從一個國家或地區(qū)轉(zhuǎn)移到另一個國家或地區(qū)的過程，主要是指空間上的位移。簡單地說，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程就是企業(yè)遷移的過程。企業(yè)遷移是指企業(yè)以新建、并購、合作等方式，通過整體或局部的空間位移，在企業(yè)創(chuàng)辦地之外實現(xiàn)遷移或者企業(yè)擴張的現(xiàn)象。企業(yè)遷移是企業(yè)區(qū)位調(diào)整的一種特殊形式，其實質(zhì)是企業(yè)區(qū)位的再選擇。

經(jīng)商如下棋，布局要精心。每一次的區(qū)位再選擇，如同棋手執(zhí)棋，落點在哪，千萬馬虎不得。一著不慎，則滿盤皆輸。

遷移要具有國際視野，例如，日本的融資成本相對而言是全球最低的，有些企業(yè)就將融資渠道放在日本；美國科技發(fā)達，企業(yè)將研發(fā)機構(gòu)放在美國；香港的營銷人才相對集中，便將銷售事業(yè)部、銷售渠道運營中心放在香港，而將制造環(huán)節(jié)放在中國或其他一些發(fā)展中國家。

對民型企業(yè)來說，在全球范圍內(nèi)，重新布局產(chǎn)業(yè)鏈，無論是較被動的撤退性遷移，還是主動的擴張性遷移，都是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的、當(dāng)仁不讓的戰(zhàn)略選擇。

“永堅精機”老總劉大磊的商場布局也許很能說明問題：江門摩托車產(chǎn)業(yè)在全國崛起的時候，劉大磊毅然把棋子投向江門，創(chuàng)立了永堅精機（江門）有限公司，并迅速成為江門豪爵、廣州本田等著名摩托車企業(yè)的配套供應(yīng)廠商；2008年，金融危機席卷全球，摩托車產(chǎn)業(yè)也未能幸免，劉大磊利用這個空檔期，夯實內(nèi)功，加大投資，進行技改，提高效力；2009年，低碳濟興起，劉大磊又很快把棋子擲中西部，開發(fā)先進的太陽能水泵，有效地把太陽能轉(zhuǎn)化為電能，極好地解決了西部干旱地區(qū)的飲水、灌溉等問題；隨后，他又走訪中國西北、歐洲、非洲等地，發(fā)現(xiàn)了巨大商機，手中的棋子又穩(wěn)穩(wěn)地撒向這些地方。

3．拋穩(wěn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的線——產(chǎn)業(yè)方向的轉(zhuǎn)型

民型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)分布基本上還是集中于勞動密集型、低加工、低附加值的傳統(tǒng)輕型制造業(yè)。這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在起步階段的優(yōu)勢和發(fā)展階段的劣勢都非常明顯。民型企業(yè)急需產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)型。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

第一，傳統(tǒng)輕型制造業(yè)向新型重工業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。對多數(shù)民型企業(yè)來說，基本上是靠制造業(yè)起家的，所以很自然地首先考慮在制造業(yè)內(nèi)進行，力求從勞動密集型、低層次加工、低附加值的傳統(tǒng)輕工業(yè)向資本技術(shù)密集型、高層次制造、高附加值的新型重工業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，民型企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的熱門方向，則多為生物科技產(chǎn)業(yè)、新能源產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)等。“正泰集團”由傳統(tǒng)電器制造業(yè)向可再生能源產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，便是典型的案例。董事長南存輝表投巨資建設(shè)太陽能產(chǎn)業(yè)，目前，太陽能已成為正泰集團繼低壓電器、高壓電器之后的第三大產(chǎn)業(yè)。

第二，制造業(yè)向制造業(yè)和服務(wù)業(yè)聯(lián)動轉(zhuǎn)型。從經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律來看，第三產(chǎn)業(yè)尤其是服務(wù)業(yè)將會是一個國家經(jīng)濟的重要組成部分，發(fā)達國家普遍達到70％以上，而中國的服務(wù)業(yè)占GDP的比重在2007年的時候是39．1％?？梢钥闯?，中國的服務(wù)業(yè)發(fā)展前景廣闊，國家又有一系列的扶持政策，所以民型企業(yè)開始從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)滲透，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，開始了向制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的聯(lián)動轉(zhuǎn)型。例“廣廈集團”是浙江一家以建筑和房地產(chǎn)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的大型民企，在做好主業(yè)的同時，先后在四川等西部地區(qū)發(fā)展能源產(chǎn)業(yè)；在杭州、金華等地參與旅游事業(yè)，形成了由酒店、商場、主題公園、自然景區(qū)等組成的商業(yè)旅游業(yè)；與浙江廣電集團合作組建浙江影視集團；創(chuàng)辦萬人大學(xué)——廣廈建設(shè)學(xué)院；在金華投資興辦了非營利性醫(yī)院——廣福醫(yī)院?！皬V廈集團”成功轉(zhuǎn)型，多產(chǎn)業(yè)輔射，取得了很好的經(jīng)濟效益和社會效益。

[作者簡介]楊一瓊（1965—）。女．浙江諸暨人，浙江經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院研究員。研究方向：浙江經(jīng)濟。區(qū)域文化。

責(zé)編：翟超；校對：一丁