淺議農(nóng)商行績效考核制度改革

孫婭

隨著農(nóng)村信用合作聯(lián)社改制為農(nóng)村商業(yè)銀行步伐的加快，以及金融行業(yè)業(yè)務(wù)競爭力度的加大，改制后的農(nóng)村商業(yè)銀行更加加快現(xiàn)代金融企業(yè)制度的建立，走向現(xiàn)代商業(yè)銀行行業(yè)而獲得穩(wěn)固地位。這其中大多數(shù)農(nóng)村商業(yè)銀行特別是剛成立的農(nóng)村商業(yè)銀行首當其沖是進行績效考核制度的改革。

邵陽寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行于今年元月成立，新組建的領(lǐng)導(dǎo)班子銳意進取，不斷探索，把全行績效考核制度改革擺在首要位置，并引進專業(yè)公司協(xié)助人力資源部建設(shè)更完善的績效考核體系。而如何在全行范圍內(nèi)充分利用績效考核體系，有計劃、有組織，由總行全局指揮、協(xié)調(diào)與控制以實現(xiàn)績效管理，激發(fā)經(jīng)營活力、激勵員工在各自崗位上創(chuàng)造佳績，是全行經(jīng)營管理上面臨的新形勢和新挑戰(zhàn)。

一、績效考核制度改革前后對比

績效考核制度的改革涉及未來對全行員工的績效衡量，牽一發(fā)而動全身。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論，人們對設(shè)計切身利益的轉(zhuǎn)變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動完成、持續(xù)發(fā)展”的曲線，因此，如何積極穩(wěn)妥推進績效考核系統(tǒng)的建設(shè)、實現(xiàn)考核的平穩(wěn)過渡尤為重要。

1、本次績效考核制度改革將全面引入產(chǎn)品營銷計價的考核模式，實現(xiàn)部分績效由總行垂直考核兌現(xiàn)，以鼓勵個人多勞多得，按績?nèi)〕辍?/p>

2、原本的績效考核制度業(yè)績考核無法直接到人，主要是以團隊考核為主，而此次的績效考核制度改革將改變原來二次分配的考核模式，實現(xiàn)績效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現(xiàn)象。

3、對于柜員的考核方式，本次也有較大的變動。原本柜員與所在支行的效益聯(lián)系非常緊密，可能會出現(xiàn)“同工不同酬”的現(xiàn)象。但此次改革中，將以業(yè)務(wù)量作為柜員考核的主要指標，同時輔以產(chǎn)品營銷計價方式進行考核激勵，實現(xiàn)績效工資由總行垂直考核兌現(xiàn)。

4、此次的績效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經(jīng)理考核體系，以更好地適應(yīng)市場的需求，推動的行的業(yè)績發(fā)展。

二、績效考核制度改革有待改進的要點

實施績效考核對于加強銀行風(fēng)險控制，提高經(jīng)營管理績效，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展速度、規(guī)模、質(zhì)量和效益的和諧統(tǒng)一，引導(dǎo)邵陽寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行不斷優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營效益具有重要意義。績效考核制度一經(jīng)制定不得隨意變更，因此，結(jié)合寶慶農(nóng)商行的實際，筆者認為在績效考核制度體系中還須針對以下幾個方面進行改進和細化。

1、差異化系數(shù)的設(shè)定有待細化。由于地理位置、歷史條件以及經(jīng)濟發(fā)展程度的不同，不同支行的業(yè)務(wù)發(fā)展水平不盡相同，業(yè)務(wù)量方面也有較大的區(qū)別。因此，建議可以設(shè)定差異化系數(shù)，但應(yīng)同時考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？考核標準在十分明確的前提下，要確保上下級之間可直接對話即上下級之間可以面對面溝通評價。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現(xiàn)象？（3）具體的系數(shù)怎樣設(shè)定比較合理？（4）是否可以考慮實行支行和行員的星級評定，實行同星級支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵員工。（5）還需建立良好的反饋機制?？己酥笠朴诮?jīng)常性或者定期化總結(jié)，把好的經(jīng)驗、做法，及時創(chuàng)新的手段、措施公布且迅速復(fù)制到各分支機構(gòu)，發(fā)揚光大；不足之處，有風(fēng)險萌芽的地方，要警鐘長鳴，加以及時修改和彌補。

2、業(yè)績分配有待靈活性。新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業(yè)務(wù)，同時更好的將業(yè)績分配到個人。同時，也存在考核上面的一些實際困難。比如，它會造成業(yè)績考核口徑與會計標準考核口徑不一致的現(xiàn)象。怎樣解決這些問題，更好地實現(xiàn)考核的準確性，也值得我們進一步探討。

由于涉及到共同開發(fā)和維護的問題，業(yè)績分配中有很多關(guān)于分配比例的問題。在具體的分配數(shù)據(jù)方面，可考慮結(jié)合本行實際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實現(xiàn)分配的科學(xué)化。

3、業(yè)績轉(zhuǎn)移有待合理化。在績效考核中，涉及到績效轉(zhuǎn)移的問題。其中提到，在客戶經(jīng)理調(diào)到其他支行并繼續(xù)從事客戶經(jīng)理工作的，對于個人自主開發(fā)的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經(jīng)理永續(xù)享用。但支行行長調(diào)動時，其所營銷的存款客戶資源不允許轉(zhuǎn)移。對于支行行長，這是否存在不公平的現(xiàn)象？而且，客戶資源的轉(zhuǎn)移是否也會在一定程度上影響原行業(yè)務(wù)開展的穩(wěn)定性？怎樣更好地在維護全行效益的前提下確定績效轉(zhuǎn)移考核方案？筆者認為，應(yīng)從營銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風(fēng)險為目標制定績效轉(zhuǎn)移體系，今后隨著人才競爭的加劇，銀行作為一個可持續(xù)發(fā)展的整體，績效轉(zhuǎn)移己成為銀行戰(zhàn)略發(fā)展中不可分割的一部分，解決績效轉(zhuǎn)移問題必須以系統(tǒng)的思想，從長期發(fā)展和內(nèi)部資源最大化利用的角度予以參考，從而實現(xiàn)銀行利益最大化。

4、營業(yè)主管的考核有待公平化。營業(yè)主管的考核也可考慮主要與業(yè)務(wù)量掛鉤，加大固定績效的比例，以更好地避免“同工不同酬”現(xiàn)象。同時，將產(chǎn)品營銷計價考核作為獎勵部分，更好地激勵其開展營銷業(yè)務(wù)。

5、柜員的考核有待多系數(shù)。柜員的考核在以業(yè)務(wù)量輔以營銷計價的同時，也可適當?shù)目紤]柜員的綜合評定，以不同星級的柜員配以不同級別的工資計價系數(shù)。同時，在存量績效的維護方面，也可適當考慮給予柜員一定的維護費用和獎勵。另外，也不能讓柜員的績效考核與支行完全脫鉤，應(yīng)有一定比例的考核，從而更好的推動團隊建設(shè)。

考核不是為了扣錢扣分，也不是為了考核而考核，考核的最終目的是促進全行經(jīng)營業(yè)績和管理水平的全面提升。因此，我們應(yīng)該以正確的心態(tài)，積極的行動來配合并推進全行的績效考核制度改革，為農(nóng)商行的美好未來打下更為堅實的基礎(chǔ)。