“好公司”的挑戰(zhàn)

詹姆斯.奧圖爾

自20世紀(jì)80年代以來(lái)，還沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)這么多關(guān)于商業(yè)企業(yè)社會(huì)角色的作品。在互聯(lián)網(wǎng)上搜索“商業(yè)目的”、“價(jià)值觀(guān)”、“倫理”、“責(zé)任”和“可持續(xù)發(fā)展”等關(guān)鍵詞，會(huì)得到大量搜索結(jié)果，這些關(guān)鍵詞最近頻繁出現(xiàn)在企管類(lèi)期刊的文章中。人們對(duì)這個(gè)主題重新產(chǎn)生了興趣，還體現(xiàn)在近幾年這方面的著作大量出版，質(zhì)量良莠不齊。

完美的咖啡

在最近出版的此類(lèi)圖書(shū)中，最精彩的一本是星巴克創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨的《一路向前》（Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul）。該書(shū)講述了這家知名的咖啡連鎖店的傳奇故事，以及在最近的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，舒爾茨如何從死亡的邊界挽救了這家全球性的連鎖企業(yè)。大多數(shù)讀者都很熟悉這個(gè)故事：在短短37年的時(shí)間里，西雅圖的這家小咖啡店擴(kuò)展到了全世界，建立了大約1.7萬(wàn)家分店，在大城市的每個(gè)街區(qū)幾乎都能找到兩家。在這段時(shí)間里，星巴克似乎一帆風(fēng)順。這家連鎖機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)得如此成功，以至于舒爾茨覺(jué)得，自己可以升到董事會(huì)主席的職位，把公司的運(yùn)營(yíng)權(quán)移交到他選擇的繼任者手里。

在舒爾茨的世界里，似乎一切運(yùn)轉(zhuǎn)正常。直到2007年，突然每件事都開(kāi)始出錯(cuò)。隨著全球金融危機(jī)的爆發(fā)，星巴克陷入了困局，面臨著過(guò)度擴(kuò)張引發(fā)的問(wèn)題，產(chǎn)品質(zhì)量也大幅下滑。顧客很失望，股價(jià)也從每股26美元下跌到了每股7美元，在10個(gè)月的時(shí)間里，大約210億美元的市值蒸發(fā)。華爾街預(yù)測(cè)，該公司將會(huì)破產(chǎn)（有傳言說(shuō)麥當(dāng)勞在一次破產(chǎn)拍賣(mài)會(huì)上收購(gòu)了它），而舒爾茨的做法和專(zhuān)家的建議恰好相反：他重新回到首席執(zhí)行官的崗位，回到了他的大辦公室。

在某個(gè)層面上，《一路向前》是舒爾茨在解釋他為什么要重新出山，以及他采取了哪些措施，讓星巴克回到原來(lái)的發(fā)展軌道。他非常詳細(xì)地介紹了公司的悲慘經(jīng)歷——削減了6700個(gè)崗位，關(guān)閉了800家門(mén)店，他上次退休后的繼任者也離開(kāi)了公司。然后，他介紹了為了讓公司恢復(fù)到以前利潤(rùn)滾滾的狀態(tài)而采取的管理措施。但是，這是這本書(shū)比較乏味的部分，特別是如果你了解其他力挽狂瀾的首席執(zhí)行官采取了什么措施，就更會(huì)這么覺(jué)得。比如IBM的郭士納曾面臨轉(zhuǎn)型難題，與星巴克的問(wèn)題相比，郭士納在1993年臨危受命時(shí)面對(duì)的，可以說(shuō)是一場(chǎng)龐大的“海難”。毫無(wú)疑問(wèn)，舒爾茨本人面臨著嚴(yán)峻的任務(wù)，他能迅速讓公司全面復(fù)興，這理應(yīng)得到贊譽(yù)，但是這并不是本書(shū)的最大看點(diǎn)。

本書(shū)的獨(dú)特之處在于，舒爾茨把自己塑造成了“具有社會(huì)責(zé)任感的資本主義”的化身。他似乎是一個(gè)具有偉大良知的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，總是努力做正確的事情，實(shí)踐自己的信仰，不管時(shí)局是否艱難，他都堅(jiān)持自己的最高原則。他也是明星首席執(zhí)行官中最特別的一個(gè)——他會(huì)承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，說(shuō)自己很抱歉，當(dāng)事情出錯(cuò)的時(shí)候，他會(huì)承擔(dān)個(gè)人的責(zé)任。舒爾茨遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱(chēng)不上完美：他承認(rèn)曾經(jīng)罔顧管理團(tuán)隊(duì)的建議，做出一意孤行的重大產(chǎn)品決策；而且，雖然他努力表現(xiàn)得很謙虛、善于授權(quán)和耐心對(duì)待下屬，但他顯然有時(shí)候也做得不夠好?？刹还茉趺凑f(shuō)，他在謙虛這方面基本達(dá)到了美國(guó)其他優(yōu)秀管理者的水平。

當(dāng)然，要評(píng)價(jià)公司領(lǐng)導(dǎo)者，并不能看他說(shuō)什么，他有多么友善，甚至也不能看他能在多大程度上控制自我。重要的是他們?nèi)绾巫鍪?，舒爾茨就是在這個(gè)方面表現(xiàn)出眾。讓我們看看他在公司面臨金融危機(jī)時(shí)做的幾件事情——當(dāng)時(shí)股東、華爾街分析師和商業(yè)雜志的記者對(duì)他的每一個(gè)行動(dòng)都吹毛求疵。他首先對(duì)每個(gè)人都誠(chéng)實(shí)地說(shuō)明了公司真實(shí)存在的問(wèn)題：星巴克忘記了它的價(jià)值觀(guān)，因此欺騙了顧客。過(guò)去，公司的目標(biāo)是為每位顧客提供“完美的咖啡”，但是舒爾茨承認(rèn)，公司關(guān)注的重點(diǎn)已經(jīng)變成了利潤(rùn)增長(zhǎng)，不惜一切代價(jià)滿(mǎn)足華爾街的期望。

為了表明他真的想恢復(fù)星巴克咖啡的質(zhì)量，舒爾茨在2008年2月一個(gè)星期二的下午，關(guān)閉了公司在北美全部7100家門(mén)店，對(duì)所有的咖啡師進(jìn)行了一次視頻培訓(xùn)。為了確保“咖啡的羅曼史”再次成為公司的核心文化，他帶著星巴克1.1萬(wàn)名店面經(jīng)理到新奧爾良（此舉耗費(fèi)了3550萬(wàn)美元的成本），用一周的時(shí)間討論公司的價(jià)值觀(guān)、面臨的問(wèn)題和發(fā)展?jié)摿?。因?yàn)樵摴镜囊粋€(gè)主要價(jià)值觀(guān)就是，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)與社會(huì)良知的平衡，所以經(jīng)理們?cè)谶@座城市的一個(gè)被卡特里娜颶風(fēng)毀損的社區(qū)花了一天的時(shí)間，貢獻(xiàn)了5萬(wàn)小時(shí)的社區(qū)服務(wù)。而且，就在星巴克的管理團(tuán)隊(duì)努力削減成本、提升利潤(rùn)的時(shí)候，該公司也在努力確保它的咖啡豆來(lái)自符合道德的渠道，并在貧困的鄉(xiāng)村推行小額互助貸款項(xiàng)目和社區(qū)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。

這些事情都令人印象深刻，但是在我看來(lái)，舒爾茨最值得贊賞的成就是處理員工關(guān)系。我們記得，舒爾茨是在紐約布魯克林的安居房里長(zhǎng)大的，他的父親是一位藍(lán)領(lǐng)工人，年薪從未超過(guò)2萬(wàn)美元。舒爾茨親眼目睹了低水平的雇傭條件對(duì)員工的心理傷害，以及工人因?yàn)槿狈】当ｋU(xiǎn)和較低的福利所面臨的生活窘境，他發(fā)誓要成為他父親從沒(méi)有遇到過(guò)的“好雇主”。從第一天開(kāi)始，星巴克就提供了快餐行業(yè)最高的工資和最慷慨的福利。即使在公司面臨虧損的情況下，舒爾茨仍然宣布，星巴克公司的員工持股計(jì)劃和健康保險(xiǎn)計(jì)劃不會(huì)有任何變化。

現(xiàn)在，該公司的股票價(jià)格幾乎達(dá)到了歷史最高點(diǎn)，舒爾茨還在繼續(xù)做一些對(duì)首席執(zhí)行官來(lái)說(shuō)相當(dāng)不尋常的事情：他不斷提醒公司20萬(wàn)名員工，不要忘記星巴克從瀕臨死亡的困境中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。他說(shuō)，我們要牢記，驕傲自滿(mǎn)是成功帶來(lái)的危險(xiǎn)的副產(chǎn)品；每天都必須努力創(chuàng)造卓越的顧客體驗(yàn)來(lái)重新贏得成功；即使在大公司里，也必須停下來(lái)思考小問(wèn)題；必須控制增長(zhǎng)，不要莫名地好大喜功；有熱情的員工比強(qiáng)有力的戰(zhàn)略更重要，因此，必須把培訓(xùn)員工作為公司的第一要?jiǎng)?wù)；雖然戰(zhàn)略、產(chǎn)品和政策一定要不斷重新審視，星巴克的基本價(jià)值觀(guān)必須始終堅(jiān)守。這些話(huà)似乎沒(méi)什么新意，但是難得的是舒爾茨言行一致。這就叫做正直，舒爾茨認(rèn)為美德將成為信任的源泉，促使員工愿意多付出一點(diǎn)點(diǎn)努力，為顧客準(zhǔn)備一杯完美的咖啡。

雖然并沒(méi)有明確地說(shuō)出來(lái)，但是舒爾茨一直以來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)行為似乎都把重點(diǎn)放在將星巴克的文化制度化，這樣公司才能在他卸下高管職位后永續(xù)存在。舒爾茨有很充分的理由擔(dān)心：在他離開(kāi)首席執(zhí)行官崗位后，星巴克的價(jià)值觀(guān)很快被稀釋?zhuān)瑲v史也表明，沒(méi)有幾家公司能夠在創(chuàng)始人離開(kāi)后保持高度負(fù)責(zé)的文化。20世紀(jì)80年代，我研究了20多家公司，它們都因?yàn)樯鐣?huì)責(zé)任感和符合道德標(biāo)準(zhǔn)的行為而廣受贊譽(yù)。如今，只有不到六家公司——強(qiáng)生公司、Dayton-Hudson （即現(xiàn)在的塔吉特公司）、康明斯公司、施樂(lè)公司、W.L. Gore公司和赫曼米勒公司——仍然存在，在財(cái)務(wù)上仍然成功，并且仍然實(shí)踐著和當(dāng)初類(lèi)似的善行。在這些公司中，強(qiáng)生公司和赫曼米勒的道德承諾一直經(jīng)受住了時(shí)間的考驗(yàn)；康明斯和施樂(lè)公司的承諾則被幾位新的首席執(zhí)行官大大削弱了。最近，豐田、英國(guó)石油公司和高盛這三家昔日堪稱(chēng)道德典范的公司的盛名都蒙上了陰影；還有Ben & Jerry和美體小鋪兩家在社會(huì)責(zé)任方面最激進(jìn)的公司，它們?cè)诒唤?jīng)營(yíng)理念比較保守的公司收購(gòu)后，喪失了大部分獨(dú)特性。要做得好很難，而要維持這樣的行為似乎更難。

細(xì)節(jié)問(wèn)題

要把良好的經(jīng)營(yíng)行為持續(xù)下去，會(huì)面臨一些現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)，愛(ài)德華·勞勒三世和克里斯托弗·沃利在新書(shū)《管理重啟》（Management Reset: Organizing for Sustainable Effectiveness）中解決了這些難題。與2011年出版的大多數(shù)生態(tài)話(huà)題的時(shí)髦書(shū)不同，《管理重啟》是以研究為基礎(chǔ)的，非常實(shí)際，討論的是組織管理中非常具體的細(xì)節(jié)。而且與其他討論可持續(xù)發(fā)展的作品不同的是，本書(shū)沒(méi)有討論企業(yè)為什么應(yīng)該環(huán)保、要具有社會(huì)意識(shí)、要對(duì)環(huán)境負(fù)責(zé)；相反，它討論的是，應(yīng)該如何管理企業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)。實(shí)際上，作者的出發(fā)點(diǎn)和舒爾茨是一樣的：他們都試圖保證，富有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)，只要在戰(zhàn)略和組織上做到敏捷，就可以成功。

作者找到了一些證據(jù)來(lái)證明他們建議的可持續(xù)的管理實(shí)踐，并把它們按四個(gè)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了劃分：創(chuàng)造價(jià)值的方式（戰(zhàn)略的制定和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)），組織工作的方式（結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的設(shè)計(jì)），培訓(xùn)員工的方式（如何招募、培訓(xùn)和激勵(lì)員工）， 以及指導(dǎo)行為的方式（領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)文化的作用）。然后，他們又考察了社會(huì)學(xué)家關(guān)于創(chuàng)新、董事會(huì)治理、組織設(shè)計(jì)和管理系統(tǒng)與薪酬等問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)，把這四類(lèi)管理行為進(jìn)行了細(xì)分。

我并不是操作指南類(lèi)圖書(shū)的粉絲，但是本書(shū)克服了此類(lèi)書(shū)籍的主要缺陷，在嚴(yán)肅的知識(shí)理論和具體的案例（包括寶潔公司、Gore公司、Patagonia公司、西南航空公司、UPS公司和DaVita公司）之間達(dá)到了一個(gè)平衡，以此表明作者觀(guān)點(diǎn)的實(shí)用性。但是，勞勒和沃利遺漏或忽略了與這個(gè)主題相關(guān)的值得討論的內(nèi)容，而且他們的許多觀(guān)點(diǎn)值得商榷。例如，在我看來(lái)，他們對(duì)“高參與式管理”的定義非常狹隘，以至于漏掉了員工可能對(duì)管理者提出的目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)，而且他們也忽略了員工持股計(jì)劃在保證公司可持續(xù)發(fā)展方面的價(jià)值。所以，雖然《管理重啟》不應(yīng)該被看成關(guān)于這個(gè)重要主題的一錘定音之作，但是它為未來(lái)的思考、研究、實(shí)驗(yàn)和討論提供了一個(gè)基本的起點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者的作用

奇怪的是，關(guān)于企業(yè)是否應(yīng)該在承擔(dān)經(jīng)濟(jì)角色的同時(shí)扮演社會(huì)責(zé)任，最近并沒(méi)有更多的討論。實(shí)際上，如今重要的全球性企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都覺(jué)得，至少要在表面上做出具有“社會(huì)良知”的樣子。這可能就是為什么備受尊敬的哈佛商學(xué)院的邁克爾·比爾教授等人在《更大的野心：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值》（Higher Ambition: How Great Leaders Create Economic and Social Value）一書(shū)中，跳過(guò)了關(guān)于“為什么”的討論，直接開(kāi)始介紹36項(xiàng)過(guò)去和現(xiàn)在的首席執(zhí)行官們都會(huì)實(shí)踐的準(zhǔn)則。

本書(shū)的作者們?cè)诟戒浿刑峁┝怂麄兣c“樣本”高管們的訪(fǎng)談?dòng)涗洠@些人來(lái)自各種各樣的企業(yè)，包括一些因?yàn)樯鐣?huì)貢獻(xiàn)而廣受贊譽(yù)的公司（塔塔、康明斯、赫曼米勒等）；還有一些公司在卓越管理方面的名聲比社會(huì)責(zé)任更加響亮（西南航空公司、美敦力、阿斯達(dá)等）；還有一兩家企業(yè)，比如雀巢公司，在社會(huì)責(zé)任方面的表現(xiàn)曾經(jīng)受到過(guò)質(zhì)疑。我認(rèn)為，這本書(shū)具有重大的意義，因?yàn)樗鼫?zhǔn)確地反映了許多大型跨國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)者是如何表明自己的社會(huì)良知的：那就是堅(jiān)決地主張。無(wú)論是接受采訪(fǎng)的企業(yè)高管還是本書(shū)的作者，都沒(méi)有直接提到這36家樣本公司開(kāi)展的具體社會(huì)項(xiàng)目或采用的實(shí)踐和政策（一個(gè)特例就是，塔塔公司在印度扶貧的事跡曾被廣泛報(bào)道）。相反，他們記錄的是，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了一個(gè)優(yōu)良的工作環(huán)境，以及如何開(kāi)展湯姆·彼得斯、吉姆·科林斯和比爾自己曾經(jīng)詳細(xì)描述過(guò)的那些熟悉的先進(jìn)管理實(shí)踐。

作者讓這36位領(lǐng)導(dǎo)者，用自己的話(huà)描述他們?nèi)绾斡幸馀囵B(yǎng)組織的領(lǐng)導(dǎo)能力，如何把價(jià)值觀(guān)作為企業(yè)文化的粘合劑，如何讓下屬為他們的行為負(fù)責(zé)，如何把精力集中在執(zhí)行和實(shí)施上，如何花大量的時(shí)間與同事進(jìn)行雙向的溝通，以及如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。這些高管還聲稱(chēng)，他們會(huì)傾聽(tīng)同事的意見(jiàn)，表現(xiàn)對(duì)同事的尊重，并讓他們參與管理決策。作者還向讀者保證，這些領(lǐng)導(dǎo)者都具有良好的性格特點(diǎn)，謙遜、正直，同時(shí)都“絕不會(huì)妥協(xié)”（當(dāng)然，他們和“僵化古板的”高管是不同的）。最重要的是，這些領(lǐng)導(dǎo)者都承認(rèn)，他們的決策都是以利益相關(guān)者為導(dǎo)向，他們追求更高的社會(huì)目標(biāo)，并以此激勵(lì)員工，讓他們對(duì)組織忠誠(chéng)（用諾基亞公司的約瑪·奧利拉的話(huà)說(shuō)，創(chuàng)新“是一種使我們能真正把事情做好的感覺(jué)”）。

我對(duì)這些都深信不疑，如果作者得出其他結(jié)論，才會(huì)令我驚訝不已。實(shí)際上，之所以有必要強(qiáng)調(diào)這些眾所周知的做法的重要性，是因?yàn)檎癖葼柡退耐虑‘?dāng)?shù)刂赋龅?，要始終如一地貫徹這些做法，實(shí)在是太難了。不過(guò)，本書(shū)本可以分析這些領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上是如何創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值的，也可以提供一個(gè)客觀(guān)的評(píng)價(jià)方法來(lái)衡量領(lǐng)導(dǎo)者在多大程度上增加了社會(huì)價(jià)值，但是它錯(cuò)過(guò)了這個(gè)機(jī)會(huì)。

由于大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上都有非常令人印象深刻的事跡，我們可以通過(guò)批判性地分析和評(píng)價(jià)他們的行為，學(xué)習(xí)到很多東西。例如，其中一位領(lǐng)導(dǎo)者，艾倫·萊頓，一直深受擁戴。在20世紀(jì)90年代，他幫助英國(guó)的阿斯達(dá)公司實(shí)現(xiàn)了漂亮的轉(zhuǎn)型，在領(lǐng)導(dǎo)英國(guó)皇家郵政公司的時(shí)候他也做了同樣的嘗試。因此，好奇的讀者可能想了解，他在折扣零售商那里曾經(jīng)取得成功的做法，在多大程度上適用于非營(yíng)利性的郵政服務(wù)公司，他又是如何在這個(gè)崗位上創(chuàng)造相應(yīng)的社會(huì)價(jià)值的?？上В瑳](méi)人告訴我們這些信息，而且實(shí)際上，他們對(duì)我們說(shuō)的都是在管理類(lèi)演講中常用的那些名言：“盡量簡(jiǎn)單”，“承諾，但是要調(diào)整”，“堅(jiān)持到底”。這些都是不錯(cuò)的建議，但是就像尤吉·貝拉說(shuō)的，這都是陳詞濫調(diào)，我們?nèi)匀徊磺宄@和創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值有什么關(guān)系。

必須要說(shuō)的是，與最近出版的那些旨在證明企業(yè)可以從善行中獲益的其他著作相比，《更大的野心》進(jìn)行了更加深入的分析。大部分此類(lèi)書(shū)籍的內(nèi)容基本上都是聲嘶力竭的說(shuō)教，“賺錢(qián)的同時(shí)不要忘了保護(hù)這個(gè)世界！”《更大的野心》的作者至少?lài)L試了從訪(fǎng)談中提取某些智慧，得到的基本結(jié)論是，好的公司都有一些共性，比如關(guān)注利益相關(guān)者，追求更高的目標(biāo)，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)保持靈活性，以及追求全面的卓越。

值得注意的是，好公司的這些特點(diǎn)和我在20世紀(jì)80年代研究的結(jié)論大致相同。而且，令人回味的是，其中只有兩家公司進(jìn)入了《更大的野心》這次列出的名單。如何解釋公司的善行明顯缺乏持續(xù)性呢？為什么有些營(yíng)利性的公司會(huì)做善事而有些不會(huì)？讀了《更大的野心》之后，我想原因大概在于，組織的特點(diǎn)也許并不是決定這些問(wèn)題的最重要因素（相反，這些特點(diǎn)可能是做善事的結(jié)果，社會(huì)科學(xué)家把它們叫做因變量）。實(shí)際上，我現(xiàn)在更傾向于相信，擁有一個(gè)熱誠(chéng)、勇敢的領(lǐng)導(dǎo)，是決定一個(gè)公司具有多少社會(huì)良知的關(guān)鍵因素。而且，由于領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常更換，要解決的問(wèn)題就變成了：(1)是什么因素促使企業(yè)高管創(chuàng)造符合道德的、具有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)文化；(2)怎樣鼓勵(lì)公司中更多的領(lǐng)導(dǎo)采取同樣的行為？比爾和他的同事最后在倒數(shù)第二章嘗試解決這些問(wèn)題，但是他們并沒(méi)有真正得到答案，他們給出的回答非常不完全。很遺憾，他們沒(méi)有把本書(shū)的重點(diǎn)放在這些成熟的主題上。

“好公司”是一個(gè)方興未艾的話(huà)題。以此為主題的著作，大多都漏掉了一個(gè)內(nèi)容，就是承認(rèn)企業(yè)生活中必須面臨的一個(gè)嚴(yán)酷的事實(shí)，那就是管理者必須在不同的利益相關(guān)者——例如環(huán)保主義者和員工——相互矛盾的訴求之間進(jìn)行痛苦的權(quán)衡取舍。有太多討論可持續(xù)性的作者在處理這個(gè)復(fù)雜而棘手的問(wèn)題時(shí)，都干脆忽略它。但幸運(yùn)的是，今年的最佳書(shū)籍的作者們都沒(méi)有想入非非，沒(méi)有提出令人驚詫的環(huán)保主張，也沒(méi)有承諾一個(gè)理想國(guó)，在那里資本家只要品德高尚就可以賺錢(qián)。在目前的作者群中，他們是比較鼓舞人心的，因?yàn)樗麄冋f(shuō)明了，雖然在現(xiàn)實(shí)世界中資本主義制度存在局限，組織每天都要艱難地打拼，但是仍然存在更好的、實(shí)用的管理方法。

（本文原載《戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)》季刊，由博斯公司授權(quán)刊載，廉曉紅翻譯。）