走動管理的“走法兒”

孔祥民

走動管理成就了國外一批企業(yè)的輝煌，從杜邦公司憑借其貼近客戶的“后期業(yè)務(wù)”成為化學(xué)領(lǐng)域的寵兒，到通用公司以隨時走動管理聆聽員工的聲音實現(xiàn)快速變革。探究本源，發(fā)現(xiàn)這些商業(yè)巨腕都有一個共同的特點，即：貼近基層，與顧客和員工零距離接觸，管理者親自用眼睛、耳朵去觀察、聆聽來自一線的經(jīng)營信息，從而做出正確、有效的判斷和決策。然而，當(dāng)這一管理模式引進國內(nèi)后，就像當(dāng)前有些企業(yè)搞管理體系認(rèn)證一樣，趨之若鶩，但又將其漿染得五顏六色、不倫不類。

有些老板經(jīng)常跟他們的管理層講：天天在辦公室閉門造車，出臺的政策、制度能貼合企業(yè)實際嗎？不到現(xiàn)場深入調(diào)研，只坐在辦公室里聽匯報，能獲得現(xiàn)場第一手準(zhǔn)確信息、做出正確的決策嗎？當(dāng)他們看到管理者在現(xiàn)場“辛勤的身影”時，心里就感到特別踏實，但又常常會感到困惑：管理人員泡在現(xiàn)場這么長時間了，為什么績效仍沒有得到有效改善，員工抱怨反而增加了？

走動無效因何在

1.作秀

有些管理者走出辦公室是迫于公司壓力，做給老板看，所以搞得動靜響，形式大，但在內(nèi)心或許就沒有想著去發(fā)現(xiàn)問題。比如：某企業(yè)有一個公認(rèn)的堪稱“滑頭”式的管理干部，在這個問題上天天和老板捉迷藏，只要他發(fā)現(xiàn)老板在公司，他就會出現(xiàn)在管理現(xiàn)場最顯眼的位置，像模像樣地走來走去，時而還指手畫腳一番，偶爾給老板打一個電話，以引起老板的關(guān)注。一旦老板離開公司，他就會從現(xiàn)場溜回自己的辦公室恢復(fù)原狀。這類管理者看似人在現(xiàn)場，心卻不在現(xiàn)場，更別談去用心發(fā)現(xiàn)和解決問題了。

2.盲動

有些管理者在還沒有十分了解走動管理的目的是什么、或者說不清楚什么才是真正的走動管理的情況下，就盲目地“走動”起來，以為只要走出辦公室，經(jīng)常到各個工作現(xiàn)場走走看看，就等于完成了走動管理，而不管有沒有獲得多少有價值的信息，為現(xiàn)場解決了多少問題。就像有的官員“下鄉(xiāng)”一樣，名義上是走基層、搞調(diào)研、了解社情民意，實際上并沒有幫助老百姓解決什么問題。盲動還可能在某種程度上讓一線人員沉溺于迎來送往，疲于應(yīng)付，干擾了企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。

3.亂動

有的管理者缺乏基本的走動管理技能，看似很忙，也很盡心，卻往往讓現(xiàn)場員工無所適從、事倍功半。有時候基層員工也會私下議論，只要上邊領(lǐng)導(dǎo)不動，下面的工作就按部就班，有條不紊，否則，事情就多得不得了，而且還都和核心業(yè)務(wù)沒有多大關(guān)聯(lián)，折騰一番沒有效果。比如：朝令夕改，三天兩頭修改方針政策、制度流程和計劃目標(biāo)，一會兒讓這樣干、一會兒又讓那樣干，讓人理不清頭緒。

走動必備三要素

走動管理究竟是為了解決什么問題，達到什么目標(biāo)？是為了了解一線員工對企業(yè)的忠誠度，驗證數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性，還是為了了解制度流程的執(zhí)行情況，或者其他？目的不同，準(zhǔn)備內(nèi)容也應(yīng)不同，但以下三要素必不可少：

問題

管理者在開展走動管理之前，要先充分了解走動管理的目的、計劃、完成標(biāo)準(zhǔn)和主要對象；了解當(dāng)前工作中的薄弱環(huán)節(jié)、短板，分析經(jīng)常在哪些環(huán)節(jié)出問題。只有心中有數(shù)，將注意力聚焦到某些關(guān)鍵點上，才有資格下去進行走動管理。

情感

員工是組織最為珍貴的資產(chǎn)，管理者通過坦誠地和他們零距離接觸，了解他們的真實想法，敞開心扉聽取各種建議和意見，或和基層員工在一起并肩作戰(zhàn)的親身體驗，都能讓員工感受到來自組織的關(guān)注與重視，增強員工工作的信心和歸屬感，并有效激發(fā)員工的干勁和參與管理精神，增加團隊凝聚力。

制度

也許有些部門經(jīng)常抱怨，職能部門出臺的一些制度不符合基層實際，根本就沒法執(zhí)行，或即便勉強執(zhí)行了，也沒有達到提高工效和規(guī)范秩序的目的。因此，在走入現(xiàn)場之前，一方面要充分了解公司現(xiàn)有的管理制度流程，員工正常的工作狀態(tài)，在此基礎(chǔ)上去評判基層工作效果，如發(fā)現(xiàn)異常情況，首先分析原因，屬于制度流程問題的要完善制度；屬于執(zhí)行問題的則強化落實，通過走動管理達到一對一培訓(xùn)的作用，從而提升組織學(xué)習(xí)力。另一方面，還可以帶著某方面的管理制度流程初稿，深入一線進行調(diào)研、完善，確保管理制度的出臺與基層實際情況相吻合并利于操作。

走動之前須鋪路

只有制度化、流程化、責(zé)任到人，才能為走動管理持續(xù)落地鋪墊基礎(chǔ)，否則就沒法堅持。

編制走動管理網(wǎng)絡(luò)地圖

根據(jù)公司實際情況，著力完善點、縱、橫立體走動管理模式。

一是開展點式走動管理。主要采取值班走動管理制，編制相關(guān)的管控文件，對值班規(guī)定的關(guān)注事項和具體要求進行監(jiān)督檢查；或者由專職檢查機構(gòu)來進行檢查，比如有些公司建立有專門的企管機構(gòu)和系統(tǒng)管理機構(gòu)，針對企業(yè)當(dāng)中存在的所有問題，隨機進行現(xiàn)場點式管控。

二是編制縱橫走動管理網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)企業(yè)的具體情況，明確內(nèi)部走動管理網(wǎng)絡(luò)路徑。如圖1是某水泥公司編制的現(xiàn)場走動管理地圖。

從圖1中可以看出，走動管理分為縱橫向兩條線：

縱向：上級可以走動下級崗位，可以逐級，包括總經(jīng)理檢查高管，高管檢查分管部門主管，部門主管檢查具體崗位人員；也可以越級，如總經(jīng)理直接到具體現(xiàn)場一線最基層走動。

橫向：采取職能部門檢查制，如人力資源部檢查各部門人力資源管理情況，財務(wù)部檢查預(yù)算執(zhí)行情況和資產(chǎn)管理情況，綜合管理部門檢查行政管理制度執(zhí)行情況以及現(xiàn)場6S管理情況；生產(chǎn)部門檢查生產(chǎn)管理制度的執(zhí)行情況；設(shè)備部門檢查設(shè)備操作管理情況，化驗室對原材料檢驗和生產(chǎn)過程品質(zhì)進行檢查控制。

明確走動管理要求

為了確?！白邉印惫芾硪?guī)范化、系統(tǒng)化，應(yīng)制定走動管理的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求。

一是走動次數(shù)。根據(jù)管理需要，靈活制定出不同級別的管理者走動不同區(qū)域的次數(shù)。比如，在現(xiàn)場問題比較頻繁時，可以考慮次數(shù)多些，否則可以適度少些；直接下級的崗位可以多些，隔級崗位應(yīng)盡量少些，等等。

二是班次或時段?；鶎庸芾碚咦邉訒r，盡可能覆蓋面大些；高層走動時，要考慮分管區(qū)域的均勻度和每個分管區(qū)域發(fā)生問題的多寡。

三是時間跨度。要明確兩次走動之間的時間間隔不能超過多長時間。

四是管理內(nèi)容。要明確在走動管理時，應(yīng)關(guān)注走動目標(biāo)崗位的一般性問題有哪些，如：是否了解自己的職責(zé)、目標(biāo)，是否有能力、資源確保達成目標(biāo)，精神狀態(tài)、工作方法、態(tài)度和意識是否具備，并了解崗位現(xiàn)場飽和度和效率、效果，等等。另外，不同級別崗位在走動管理時關(guān)注的問題點要有所側(cè)重，比如，某車間技術(shù)、設(shè)備主任在現(xiàn)場走動時，重點關(guān)注設(shè)備運行狀況、工藝技術(shù)規(guī)程、操作規(guī)程等制度執(zhí)行情況；設(shè)備、儀表、電氣運行情況和備用設(shè)備完好情況；安全、環(huán)保規(guī)章制度及各種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，消防、應(yīng)急防護設(shè)施完好情況；勞動紀(jì)律及環(huán)境衛(wèi)生。而高級管理者往往關(guān)注的是一線員工的思想動態(tài)情況。如表1是某企業(yè)的一中層管理人員走動管理內(nèi)容。

控制好走動關(guān)鍵點

1.走動之前多訓(xùn)練

任意一個管理者在實施走動管理之前，都要經(jīng)過系統(tǒng)的訓(xùn)練。通過訓(xùn)練，不僅要讓他們認(rèn)識到走動管理的重要性，還要讓他們掌握進行有效走動的必備技能。比如：走動的目的和意義是什么？走動的路線、范圍包括什么？在走動的過程中使用哪些管理工具（如統(tǒng)計表、魚刺圖、頭腦風(fēng)暴法等）？走動過程中應(yīng)規(guī)避哪些問題？公司對走動管理是如何進行考核的？等等，只有經(jīng)過公司對走動管理進行了系統(tǒng)有效的培訓(xùn)，才不至于勞而無功。

2.動－靜循環(huán)有益處

盲動不如不動。在實際操作中，由于強制性地規(guī)定了走動管理時間，忽略了冷靜思考分析、集中會議做出科學(xué)決策等靜態(tài)管理的重要性，不少問題也可能隨之而來。為規(guī)避這種情況，可以采取動－靜相結(jié)合的模式去開展走動管理工作。首先，“動”是為了充分了解各種實際情況，這是決策基礎(chǔ)，可以占用60%精力；其次，根據(jù)“動”收集到的信息，靜下心來思考現(xiàn)狀，分析問題，研究對策，提出思路，從而促進目標(biāo)的達成，可以占用40%的精力。然后再進入下一輪動－靜循環(huán)，通過走動管理去現(xiàn)場驗證自己的方案策略是否科學(xué)、合理、有效，并去發(fā)現(xiàn)新的問題予以關(guān)注和改善。

3.突然走訪更真實

一般情況下，即便做不到微服私訪，也不要在走動管理之前下達通知，大造聲勢，這樣做的結(jié)果往往和沒到現(xiàn)場無區(qū)別，而且收集的信息往往也不夠真實。因為，放到管理者辦公桌上的報告可能是假的，現(xiàn)場同樣也可以為迎接你的到訪預(yù)先準(zhǔn)備好各種安排。管理者往往不會完全相信報到辦公室的數(shù)據(jù)信息，但一旦到了“基層”，往往會把親眼看到、聽到的信息信以為真，而一旦依據(jù)某些假數(shù)據(jù)信息進行了決策，后果同樣很可怕。

4.走動記錄需反饋

每一次的走動地點、走動時間、發(fā)現(xiàn)了什么問題，解決了什么問題，哪些問題需要進一步處理，需要哪些部門參與，需要提供什么資源，計劃在什么時間落實，還有，哪些問題不屬于自己的管理權(quán)限內(nèi)的事情，需要報送哪些部門等等，都要納入走動記錄。然后，再根據(jù)情況將問題進行分類整理，屬于自己權(quán)限范圍內(nèi)的工作，根據(jù)輕重緩急列計劃完成；需要上級給予支持的事項，要及時和上級進行溝通，在上級的幫助下完成；屬于其他部門的問題，及時以書面信息向相關(guān)責(zé)任部門及其上級領(lǐng)導(dǎo)分別傳遞，建議妥善處理。

5.走動效果要考量

走動管理只是一種務(wù)實的可供參考的工具，用好它不在于形式有多么復(fù)雜、氣氛有多么熱鬧，關(guān)鍵還要看是否有效發(fā)現(xiàn)、解決了一線的顯性或隱性問題，收集了多少有利決策參考的數(shù)據(jù)信息，是否有效激發(fā)了基層員工的干勁，等等。因此，為激發(fā)這種效果，既要重視走動過程，更要考量實際效果，并輔助適度激勵措施。

一是過程考量?？梢园词欠癜匆?guī)定要求到現(xiàn)場走動了來衡量，以現(xiàn)場記錄為依據(jù)。

二是結(jié)果考量。根據(jù)單位時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)、解決的問題數(shù)量作為考量依據(jù)，根據(jù)情況設(shè)定一個考量基數(shù)，然后根據(jù)走動記錄實際發(fā)現(xiàn)和處理問題的情況，對照驗證屬實后納入考核。

此外，還可以通過360度考核方式，即上級、下級、同級、走訪對象、自己，這些對走動管理全過程所獲得的信息情況有一定的了解者，都可以對走動管理者進行有效考量。

三是輔助獎勵。同一級別的走動管理者，在同一考核單位時間內(nèi)，分析比較一下他們發(fā)現(xiàn)的問題數(shù)和含金量，根據(jù)實際情況設(shè)定不同等級的獎勵標(biāo)準(zhǔn)進行獎勵。