1991,市場的洗禮

杜博奇

跨入1990年代，中國似乎變得自信起來，不再饑不擇食地從外部尋求理論經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)而向內(nèi)，試圖從五千年歷史中挖掘管理靈感。繼前一年召開“《孫子兵法》國際研討會(huì)”、“中國古代管理思想討論會(huì)”之后，1991年6月“《孫子兵法》與企業(yè)經(jīng)營管理研討會(huì)”在山東聊城召開。

這次會(huì)議得到政府高層的關(guān)注，日本《朝日新聞》評(píng)論稱：“有了共產(chǎn)黨的關(guān)照，中國的經(jīng)理們將有更多的時(shí)間去學(xué)習(xí)古典?！钡袊糯枷胫垣@得重視，更為關(guān)鍵的原因是：“10年改革擴(kuò)大了企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)經(jīng)營管理方法興趣越來越濃厚?！?/p>

不過對(duì)絕大多數(shù)國企廠長而言，還有比“學(xué)習(xí)古典”重要的任務(wù)：改善經(jīng)營管理，避免陷入破產(chǎn)。

國企破產(chǎn)重組

這年，兩個(gè)問題將國營企業(yè)逼上絕路：產(chǎn)品積壓和“三角債”。國營工廠的倉庫中貨物堆積如山，苦無銷路，而即便銷售出去，回款已不知何年，與推銷員一樣，討債公司也正在成為熱門。

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)似乎總是慢半拍。幾年前，商品緊缺，倒?fàn)敹诜e居奇，富起來一批人，國營企業(yè)隨即開動(dòng)機(jī)器，加大生產(chǎn)，到1991年前后生產(chǎn)過剩，產(chǎn)品滯銷、積壓，資金遲遲無法回籠，賬上空空如也，企業(yè)資金鏈斷裂，紛紛破產(chǎn)，法院執(zhí)行債務(wù)清算，只能以貨抵債。

政府這支“看得見的手”盡一切努力拯救危機(jī)下的國企。1991年初，北京東城區(qū)工商局安排一批積壓嚴(yán)重的中小企業(yè)進(jìn)駐集貿(mào)市場，為它們提供最好的攤位，但效果卻令人大失所望。

一名記者描繪了一副對(duì)比鮮明的畫面：“國營、個(gè)體的攤位涇渭分明，前者的守?cái)側(cè)丝s著脖子，躲在柜臺(tái)后面，一幅十足官商作風(fēng)，個(gè)體練攤的則又是叫賣，又是拿著樣品比畫，熱熱鬧鬧地吸引絕大部分的顧客。在刺骨的寒風(fēng)中，個(gè)體練攤的照舊天亮出，天黑收，而國營的推銷員卻按部就班，實(shí)行8小時(shí)工作日，若要延長營業(yè)時(shí)間，就涉及獎(jiǎng)金、加班費(fèi)，牽一發(fā)而動(dòng)全身?！弊詈?，在個(gè)體商販熱鬧的叫賣聲中，國營攤位悄無聲息地撤出了市場。

這件事本身并不大，但蘊(yùn)含的意味卻值得深思：國營企業(yè)得政府扶持，享有種種政策優(yōu)惠，反而培養(yǎng)了“溫水青蛙”情緒，缺乏競爭機(jī)制和危機(jī)意識(shí)，在客觀上限制了主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。面對(duì)瞬息萬變的市場，即便擁有更好的條件，也無所建樹，在市場優(yōu)勝劣汰的競爭中出局。

抓不住市場需求，產(chǎn)品不對(duì)路，自然滯銷。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系中，國企環(huán)環(huán)相扣，一家企業(yè)出了問題，上下游企業(yè)都會(huì)遭殃，“三角債”由此而生，成為壓死駱駝的最后一根稻草。

1991年5月，備受“三角債”困擾的上海寶鋼被欠債款突破20億元人民幣大關(guān)，占到流動(dòng)資金的三成，嚴(yán)重威脅企業(yè)生存。百般催促無果，寶鋼將113家欠賬大戶的名單刊登到《中華工商時(shí)報(bào)》上，形成聲勢浩大的“媒體催債風(fēng)潮”，在輿論督促下，這些欠賬大戶才開始陸續(xù)償債。

國企問題不斷，無法讓人放心?！度嗣袢請?bào)》記者凌志軍寫道：“在過去的這些年里，對(duì)國營企業(yè)開了無數(shù)藥方，每用一劑，大家便道‘活了，到現(xiàn)在已‘活了不知多少次了，定下心來再看，卻發(fā)現(xiàn)仍是‘不活。莫非我們今后把這些藥重吃一遍，就真能見效？”

社科院經(jīng)濟(jì)研究所所長周叔蓮指出了一個(gè)更為沉重的問題：“《企業(yè)法》規(guī)定廠長在企業(yè)中處于中心地位，1989年有的文件又重申黨組織在企業(yè)中的政治核心地位。由于對(duì)中心和核心理解不一致……從而影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的建立與完善”。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)含糊不清，經(jīng)營管理便無從談起，以至于“廠長不敢到位，書記恐怕越位”，“廠長坐著看、書記等著干、職工沒活干”。

國營企業(yè)問題成山，如今“一改就靈”這招也失效了，再?zèng)]有什么“改革明星”上來提振士氣。明智的做法是，政府與其為其操心，不如有序放手，推動(dòng)困難企業(yè)破產(chǎn)重組。

但政府無法做到真正放手。破產(chǎn)企業(yè)就像一個(gè)燙手山藥，極少有哪家國企有勇氣響應(yīng)號(hào)召進(jìn)行收購。為了促成一次重組，成都政府與一家國企整整談判了15個(gè)月，最后以政策優(yōu)惠達(dá)成重組。政府主導(dǎo)的國企重組在暫時(shí)解決了燃眉之急，但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的基調(diào)未變，簡單的分類組合并不能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，被倉促“捏在一起”的大型國企集團(tuán)潛伏著危機(jī)。

這一年，一個(gè)標(biāo)志性事件是“中國馬勝利造紙集團(tuán)”宣告解體，為國營企業(yè)再添日薄西山之感。

馬勝利的境遇頗值一提。1995年，57歲的馬勝利被就地免職，當(dāng)?shù)卣畬?duì)外宣稱他因年事已高主動(dòng)辭職，馬勝利卻聲稱，自己得罪了新上任的省領(lǐng)導(dǎo)。據(jù)他說，隨后開辦的紙品經(jīng)銷公司被工商部門查封也與此有關(guān)，最后只能走上街頭，賣起包子。幾年后，馬勝利與魯冠球等“1988年首屆中國優(yōu)秀企業(yè)家”齊聚西湖，追憶往事，他不禁感慨萬千，老淚縱橫。

娃哈哈兼并杭州罐頭廠

相比國營企業(yè)步履維艱，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)卻是風(fēng)景這邊獨(dú)好。上年度，全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)上繳利潤265.3億元，超過國營企業(yè)的246億，利潤率比后者高出一倍還多。1991年，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)總產(chǎn)值突破萬億大關(guān)，提供1.062億個(gè)工作崗位。一些風(fēng)頭正勁的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)甚至打起兼并國企的主意。

這年初，成立4年的娃哈哈營養(yǎng)食品廠上演“蛇吞象”，將擁有32年歷史、2000名職工的國營杭州罐頭食品廠收入囊中。后者是浙江老牌食品企業(yè)，規(guī)模位居全省前列，因經(jīng)營不善造成4000余萬虧損，當(dāng)?shù)卣喾骄戎鸁o效，娃哈哈區(qū)區(qū)一家校辦企業(yè)能有多大神通？

娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，由宗慶后與兩名退休教師在1987年借款14萬創(chuàng)辦，從銷售汽水、冰棒起步。1988年，娃哈哈成功研發(fā)出有助于解決兒童厭食、偏食問題的兒童營養(yǎng)液，在市場上迅速走紅，暢銷全國。到1990年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)年利潤2224萬元，居全國校辦企業(yè)之首，“娃哈哈”牌兒童營養(yǎng)液獲得多項(xiàng)榮譽(yù)，在全國范圍的知名度急速飆升。

處于發(fā)展高峰期的娃哈哈面臨產(chǎn)能制約，而杭州罐頭食品廠的設(shè)備、廠房稍加改造即可投入使用。宗慶后出資8000萬元，一舉兼并后者，運(yùn)用娃哈哈的產(chǎn)品、渠道優(yōu)勢，短短三個(gè)月便扭虧為盈。1991年，娃哈哈產(chǎn)值翻番，突破2億元，兼并帶來的規(guī)模效應(yīng)初見成效。

1991年6月，宗慶后在《管理工程學(xué)報(bào)》撰文，指出娃哈哈的成功是“由于選擇了正確的經(jīng)營戰(zhàn)略”。娃哈哈在進(jìn)行大量市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，避開競爭激烈的中老年?duì)I養(yǎng)保健品市場，率先選擇無人問津的兒童營養(yǎng)液，在空白市場中取得先發(fā)優(yōu)勢。隨后分兩步走，一是建立“產(chǎn)品質(zhì)量保障體系”，確保產(chǎn)品內(nèi)在的優(yōu)良品質(zhì)；二是別出心裁地宣傳推廣，娃哈哈在命名上抓住兒童產(chǎn)品的特色，包裝采取冷色背景，烘托活潑的兒童形象，采取報(bào)紙、電視廣告立體投放的策略，并邀請營養(yǎng)專家撰寫科普文章，迅速打開全國各地市場。最后，選擇糖煙酒公司和醫(yī)藥公司為中間商，建立“批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者”的三級(jí)銷售，打造進(jìn)入壁壘。

就在科普文章發(fā)表之際，娃哈哈在廣州市場取得開門紅。之所以最后攻打廣州，是因?yàn)檫@里有一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手——太陽神。太陽神定位為營養(yǎng)保健品，利用亞運(yùn)會(huì)等事件營銷取得全國知名度。娃哈哈與之雖是不同品種，但目標(biāo)客戶有交叉，彼此視為競爭對(duì)手。宗慶后撥款80萬，在電視、報(bào)紙上大肆投放廣告，同時(shí)邀請中華醫(yī)學(xué)會(huì)等機(jī)構(gòu)就娃哈哈的配方、效果進(jìn)行研究座談，于兒童節(jié)這天進(jìn)駐廣州，一月內(nèi)銷量突破70萬盒，給了太陽神一個(gè)措手不及。

以廣州為支點(diǎn)，娃哈哈迅速建立華南地區(qū)銷售網(wǎng)絡(luò)，月銷量節(jié)節(jié)攀高，成為全國增長最快的市場。與此同時(shí)，宗慶后致力于拓展產(chǎn)品線，于年底推出新產(chǎn)品娃哈哈果奶，揭開多品種發(fā)展的序幕。

仰融重組金杯汽車

就在娃哈哈闖入廣州市場的時(shí)候，東北沈陽，資本玩家仰融成為金杯汽車股份有限公司的大股東。

金杯汽車的前身可以追溯到1984年成立的沈陽汽車工業(yè)公司。當(dāng)時(shí)，全國都在探索國有企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制。作為試點(diǎn)，沈陽市有關(guān)部門把全市掛有“汽車”字樣的96家企業(yè)拼湊在一起，其中大多數(shù)是汽修廠和汽車零部件加工廠，設(shè)備陳舊、人浮于事，這樣組建起來的公司可想而知。沈陽汽車工業(yè)公司按照現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式折騰了幾年，但磕磕絆絆，不見起色。1987年，在董事長趙希友努力下，進(jìn)行股份制改造，改制為金杯汽車股份有限公司。

1988年夏天，金杯汽車公開發(fā)行100萬股股票，每股100元，共計(jì)1億元，但購股者寥寥無幾。年近60歲的趙希友派人到北京，在與中南海一墻之隔的國家體改委大院擺出桌子推銷金杯股票。股票沒賣出去多少，趙希友反而因?yàn)椤霸谥心虾Ｙu股票”被叫到北京寫了一周檢討。

金杯股票銷售不力，正當(dāng)趙希友心灰意冷之時(shí)，仰融出現(xiàn)了，一舉吃下價(jià)值4600萬的金杯股票。仰融實(shí)際上已經(jīng)成為金杯汽車大股東，但當(dāng)時(shí)私人控股國有企業(yè)頗為敏感，為了安全起見，仰融在百慕大注冊了一家用于收購的“殼公司”，名為“華晨控股有限公司”。

金杯旗下有30多家企業(yè)，多數(shù)半死不活，唯一的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)是沈陽轎車廠。該廠已初步實(shí)現(xiàn)機(jī)械自動(dòng)化，擁有580米長的裝配線，11臺(tái)自動(dòng)導(dǎo)引舉升車組成的6條輸送線，所有流程均由計(jì)算機(jī)控制。該廠還握有一張輕客生產(chǎn)批文，從豐田公司引進(jìn)第四代輕型客車生產(chǎn)技術(shù)，但由于不具備獨(dú)立生產(chǎn)能力，大部分零件需要從日本進(jìn)口，日元匯率暴漲，生產(chǎn)成本水漲船高。另一方面，受困于“三角債”等國企通病，生產(chǎn)流動(dòng)資金嚴(yán)重不足，舉步維艱。

仰融計(jì)劃將金杯包裝到國外上市，但金杯的國企背景令他顧慮重重，無法施展手腳。經(jīng)人指點(diǎn)，1991年7月，仰融聯(lián)合海南華銀與金杯汽車合資組建金杯客車。金杯汽車以沈陽轎車廠入股，占60%股份，絕對(duì)控股；海南華銀占股15%；仰融占股25%，為外方。三方分工如下：趙希友代表金杯方面負(fù)責(zé)汽車制造，海南華銀負(fù)責(zé)融資，仰融全力運(yùn)作海外上市。

他們不曾想到的是，多年后，圍繞產(chǎn)權(quán)紛爭四起，那個(gè)原本毫無懸念的配股方案則成為最大爭議。

趙希友是有名的經(jīng)營干才，在金杯汽車內(nèi)部威信極高，他相信這樣一點(diǎn)：“要想讓職工信服你，發(fā)自內(nèi)心地?fù)碜o(hù)你，你就要堂堂正正地做人。因?yàn)槟愕耐挪皇怯赡愕臋?quán)力大小決定的，而是由你的非權(quán)力因素決定的”。仰融看得分明，金杯客車的發(fā)展離不開趙希友，于是對(duì)趙希友說，“我來搞錢，你來造車”，“要讓金杯成為第一家在國外上的中國公司”。

趙希友這代汽車人具有那個(gè)年代特有的民族自尊心，仰融這番話讓他不禁振奮。趙希友心中清楚，“將來中國的汽車業(yè)誰有錢誰就是老大”，既然仰融“能運(yùn)作來錢”，自己就可以安心造車。

這時(shí)候，中國汽車界正在發(fā)生一場摧枯拉朽的變革，資本正在顯現(xiàn)出它的魅力。11月25日，上海轎車廠生產(chǎn)完最后一輛“上海”牌轎車，在一聲巨大的爆破聲中夷為平地，那里將作為與德國大眾的合資廠房。后者靠一款在歐洲銷量和口碑稀松平常的“桑塔納”，輕而易舉地占據(jù)中國轎車市場半壁江山。一時(shí)間，中外汽車聯(lián)姻以燎原之勢蔓延開來，合資公司遍地開花。年初，廣州市政府與法國標(biāo)致簽訂協(xié)議，計(jì)劃在1992年底前引入標(biāo)致505型汽車系列轎車。緊接著，“一汽大眾汽車公司”在上海成立，二汽與雪鐵龍公司簽署合作造車協(xié)議。

有關(guān)部門決定，未來 4年將報(bào)廢170萬輛公務(wù)用車，將從“與美國、日本、德國和法國的合資工廠”采購新車，國有汽車廠被排除在外。少了政府采購，國營汽車廠日子更加難過。

那些勇于迎接國際挑戰(zhàn)的中國汽車人，不能錯(cuò)過一部名為《汽車大亨》的書籍。該書原名《清算》，由美國暢銷書作家戴維 ? 哈博斯塔姆歷時(shí)5年完成，以紀(jì)實(shí)手法講述了世界汽車業(yè)的發(fā)展歷程和管理沿革，被《華盛頓月刊》評(píng)為：“有關(guān)汽車工業(yè)最優(yōu)秀最重要的書籍”。

萬科在深交所掛牌上市

與金杯客車一樣，深圳的萬科也在計(jì)劃上市，不過不是去海外，而是深圳證券交易所。

1984年，33歲的王石在深圳組建“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的時(shí)候，并未料到此后因產(chǎn)權(quán)不清發(fā)生的種種不快。從名稱上看，這更像一家機(jī)關(guān)單位，但它卻是一家十足的國營企業(yè)?？偨?jīng)理王石帶領(lǐng)幾十名員工，做過電器、廣告、飲料等五花八門的生意，“什么賺錢做干什么”。

隨著業(yè)務(wù)拓展，王石希望得到更多經(jīng)營自主權(quán)，與不愿放權(quán)的主管單位貌合神離，股份制改造勢在必行。1988年底，深圳市政府終于批準(zhǔn)王石的改制方案，“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”改制為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”。也是這一年，萬科以每股1元的價(jià)格發(fā)行2800萬股股票，募集到2800萬元人民幣，用其中2000萬競得一塊地皮，正式進(jìn)軍房地產(chǎn)市場。

1990年底，深圳證券交易所進(jìn)入試營業(yè)。轉(zhuǎn)過年來，1991年1月29日，萬科登陸深交所，股票代碼：0002。在資本市場的助推下，萬科開始按照上市公司的要求進(jìn)行企業(yè)管理變革和業(yè)務(wù)調(diào)整。這年6月，萬科發(fā)售新股募集1.27億元，以此為資本，萬科開始在全國跑馬圈地。

同時(shí)，王石收縮戰(zhàn)線，專注住宅開發(fā)，退出無關(guān)領(lǐng)域，為日后成為頭號(hào)房企夯實(shí)基礎(chǔ)。

這一年，日本半導(dǎo)體企業(yè)集體崛起，令美國IT界惶恐不已。兩位學(xué)者在哈佛《商業(yè)評(píng)論》刊發(fā)文章《不生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的計(jì)算機(jī)公司》斷言：“到2000年最成功的計(jì)算機(jī)公司將不再是那些生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的公司，而是那些購買計(jì)算機(jī)的公司，這些領(lǐng)導(dǎo)者將充分利用價(jià)格低、性能高的硬件來創(chuàng)造和提供新的應(yīng)用?！边€不忘提醒那些在與日本電腦公司的競爭中丟城失地的美國計(jì)算機(jī)公司，“戰(zhàn)略目標(biāo)不應(yīng)該是制造計(jì)算機(jī)，而應(yīng)該是在計(jì)算機(jī)中創(chuàng)造永恒的價(jià)值”。

在中國，聯(lián)想公司的電腦組裝業(yè)務(wù)遭受生死危機(jī)。進(jìn)入1991年，計(jì)算機(jī)原材料價(jià)格開始頻繁波動(dòng)，聯(lián)想尚未建立完善的管理系統(tǒng)，市場靈敏度不足，當(dāng)月的行情往往要等到半個(gè)月以后才清楚，倉庫中積壓了大量芯片，因芯片價(jià)格暴跌而貶值70%，僅三個(gè)月便虧損達(dá)5000多萬。

危急之下，柳傳志親自飛到香港指揮。當(dāng)時(shí)，香港聯(lián)想負(fù)責(zé)組裝電腦，內(nèi)地聯(lián)想負(fù)責(zé)經(jīng)營銷售。柳傳志不顧香港媒體批評(píng)，裁撤掉香港聯(lián)想全部工人，將生產(chǎn)線遷到深圳，想盡辦法壓縮成本開支，同時(shí)廣開財(cái)路，做起打印機(jī)、繪圖儀代理生意，到年底終于挺過危機(jī)。

年底，美國《幸?！冯s志評(píng)選“全美十佳公司”，默克制藥公司拔得頭籌,連續(xù)五年當(dāng)選美國最佳企業(yè)。默克公司秉持創(chuàng)始人喬治 默克在1950年訂立的信條——“藥物是為人類而生產(chǎn)，不是為追求利潤而制造的，只要我們堅(jiān)守這一信念，利潤必將隨之而來”——堅(jiān)持將品質(zhì)放在首位，為此不惜成本。1990年，默克公司投入8.55億美元用于研發(fā)，占全美制藥行業(yè)研發(fā)預(yù)算的10%，并與杜邦公司合資，吸收1500名科學(xué)家加入。公司總裁羅伊?瓦吉羅斯難抑喜悅地說：“我們這個(gè)領(lǐng)域中競爭是激烈的，具有獨(dú)創(chuàng)思想的人越多，我就越喜歡”。

接下來的1992年，默克制藥在香港成立中國分公司，為進(jìn)入大陸市場謀篇布局。鑒于與德國默克的商標(biāo)協(xié)議，只能在美國使用“默克”一名，中國分公司遂采用默沙東這一國際通用名稱。