硬幣的兩面：領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化

魏文雯

人們常說文化是企業(yè)的靈魂。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化發(fā)展和演變的過程中扮演著怎樣的角色，是企業(yè)一直以來不斷思考和探討的話題。美國組織文化學(xué)家埃德加·沙因的觀點認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化的創(chuàng)造者和管理者。領(lǐng)導(dǎo)者在建立組織的同時將價值觀和文化假設(shè)注入新的組織，隨著組織的發(fā)展、壯大、成功，初始文化自然而然成為被認(rèn)可的文化基調(diào)。而隨著外界環(huán)境的改變，初始的某些文化假設(shè)可能不再適應(yīng)新的環(huán)境，當(dāng)組織因此陷入困境時，領(lǐng)導(dǎo)者又需要敏銳洞察舊文化的局限性，對其進行修正，帶領(lǐng)組織適應(yīng)變革。因此，企業(yè)文化是動態(tài)的，是不斷演化的，領(lǐng)導(dǎo)者既是企業(yè)文化的創(chuàng)建者，同時也是管理者與傳播者，必要時還需要成為文化的變革者。

領(lǐng)導(dǎo)者的個體特征決定企業(yè)文化基調(diào)

沙因認(rèn)為企業(yè)文化的主要來源是組織創(chuàng)建者的信念和價值觀、組織成員隨著組織發(fā)展而形成的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，以及新成員和新領(lǐng)導(dǎo)帶來的新的價值觀。從這一理論不難看出，領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化構(gòu)建過程中發(fā)揮不可替代的作用，尤其在企業(yè)的初創(chuàng)期和發(fā)展初期，領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀、性格、作風(fēng)習(xí)慣等個體特質(zhì)將對企業(yè)的文化基調(diào)產(chǎn)生直接影響。

作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)新秀，F(xiàn)acebook的創(chuàng)始人馬克·扎克伯格在談到企業(yè)文化時透露，他經(jīng)常引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)共處，提倡他們抽出20%的工作時間泡在一起，目的是幫助他們熟悉其他成員的思維邏輯，讓員工彼此相處更融洽，交流更順暢。他認(rèn)為要尊重員工的個人價值，并在充分信任的基礎(chǔ)上授權(quán)員工去實踐。扎克伯格將這些個人想法付諸實踐，在其個人價值觀的影響下，“自由友好”的文化基調(diào)逐漸形成，為員工創(chuàng)意的不斷迸發(fā)提供氛圍，使企業(yè)始終保持創(chuàng)新動力，領(lǐng)導(dǎo)者在這一過程中成功扮演了企業(yè)文化創(chuàng)建者的角色。

企業(yè)危機時刻是領(lǐng)導(dǎo)者進行文化傳播與根植的絕佳時機

發(fā)展中的企業(yè)難免會遇到危機，但危機是一把雙刃劍，為企業(yè)帶來極大危險的同時也暗藏著無限機遇。領(lǐng)導(dǎo)者對危機的處理方式往往會衍生出一些新的價值觀和行為規(guī)范，因此危機是企業(yè)文化創(chuàng)建與傳播的絕好時機。沙因的研究指出，危機會使涉入其中的人們產(chǎn)生焦慮情緒，而這種焦慮情緒能增加進行新的學(xué)習(xí)的動力，人們會共享強烈的情感體驗，也更容易記住所學(xué)的東西，選擇在這樣的時期進行文化的傳播與根植無疑將獲得更為顯著的效果。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，需要懂得如何妥善處理危機并且善用危機。

“三聚氰胺事件”為中國乳制品行業(yè)帶來嚴(yán)重的信任危機，但伊利卻能在近年行業(yè)整體陰霾的環(huán)境下，實現(xiàn)復(fù)蘇成為行業(yè)領(lǐng)跑者。董事長潘剛在危機中表現(xiàn)出的責(zé)任意識是一個關(guān)鍵影響因素。伊利集團的愿景是成為世界一流的健康食品集團，將成就消費者健康生活，堅持品質(zhì)與責(zé)任作為其核心價值觀。在“三聚氰胺事件”后，針對乳制品安全問題，潘剛強調(diào)“歷史已經(jīng)給了我們教訓(xùn)，重視奶源建設(shè)，加強對原奶的安全控制，是企業(yè)的生存之本。在危機時期伊利選擇以行動重鑄消費者的信任，通過進一步加強質(zhì)量監(jiān)控，堅持執(zhí)行國際最嚴(yán)格的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，進行產(chǎn)品全程質(zhì)量追溯，并設(shè)立面向消費者的透明化監(jiān)督平臺，將對產(chǎn)品質(zhì)量和消費者健康的責(zé)任心落實到行動上。經(jīng)過危機的打擊和危機后的重生，“重視品質(zhì)”與“責(zé)任意識”成為伊利從上到下一致認(rèn)同的價值觀，潘剛在危機時期強調(diào)的文化理念已成功滲透到企業(yè)內(nèi)部，落實在員工的行動當(dāng)中。

企業(yè)面對變革時領(lǐng)導(dǎo)者對文化的重塑至關(guān)重要

如果說危機是領(lǐng)導(dǎo)者進行文化傳播與根植的絕佳時機，那么變革則是重塑企業(yè)文化的良好契機。企業(yè)面臨的變革包括組織的變動，權(quán)力的更替等。在企業(yè)變革時期，領(lǐng)導(dǎo)者如何正確判斷和控制文化變革的方向至關(guān)重要。

喬布斯是一位傳奇的創(chuàng)始人，帶領(lǐng)蘋果奇跡般的成長，他的離去是蘋果一段神化的終結(jié)，而庫克的接任將為這家傳奇企業(yè)開創(chuàng)一段新紀(jì)元，也將帶來一場企業(yè)文化的變革。庫克為人樂觀、開朗、謙和，與冷酷、嚴(yán)肅的喬布斯形成鮮明的對比。庫克在對喬布斯的成功充分尊重的基礎(chǔ)上，以使蘋果能更好地發(fā)展為出發(fā)點，提出一些管理理念上的革新。庫克主張以經(jīng)營效率為導(dǎo)向的管理模式，與喬布斯時代的工程師導(dǎo)向、技術(shù)第一相比，其管理思想更為傳統(tǒng)。在對待員工的態(tài)度上，庫克也表現(xiàn)出更加親民，人本氣息濃厚。新的文化難免會受到忠實粉絲以及公司部分老員工的質(zhì)疑，但卻在保證公司在喬布斯離去后繼續(xù)平穩(wěn)運轉(zhuǎn)中發(fā)揮了不容忽視的作用。事實上，庫克接任后發(fā)布的iphone 4S以及第三代ipad，都只是在前作基礎(chǔ)上的升級產(chǎn)品，然而在庫克上任的3個季度內(nèi)兩款產(chǎn)品的銷售業(yè)績卻遠(yuǎn)超華爾街預(yù)期，公司2012年一、二季度的營收和利潤均較上年同期有大幅增長。庫克主張的傳統(tǒng)、效率、謙和的理念在未來將助推蘋果登上新的巔峰。

企業(yè)在轉(zhuǎn)型時期的文化繼承與轉(zhuǎn)變，更需要領(lǐng)導(dǎo)者能準(zhǔn)確把握文化變革的方向，安然就是一個失敗的例子。2000年，安然公司位列美國財富500強的第七位，而2001年底卻突然宣布倒閉，當(dāng)我們縱觀安然事件始末，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)對文化的影響以及文化對組織發(fā)展的反作用不可忽視。安然前首席執(zhí)行官杰弗里·斯基林在安然快速擴張的轉(zhuǎn)型期未能把握好文化變革的方向，放任原有的“贏者獲得一切”的文化基調(diào)演變成急功近利和投機取巧。由于他放松對雇員的約束，完全以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，個人的傲慢性格深深滲透進企業(yè)文化當(dāng)中，公司上下逐漸形成一種“自以為是”的氣氛，對利益的追逐成為整個組織的行事準(zhǔn)則，鉆法律空子、欺詐、以損害公司利益滿足個人利益的行為逐漸暴露，而CEO的舞弊更加速了企業(yè)內(nèi)部的腐壞。安然的悲劇說明，過分縱容逾越道德底線的行為，以及與內(nèi)外部環(huán)境不匹配的價值觀，加速了文化的變質(zhì)，最終將安然一步步推向深淵。

沙因形容領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化就像硬幣的兩面，二者相輔相成。企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力是相互交織的，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要在這種相互作用中尋求平衡，在企業(yè)發(fā)展不同時期準(zhǔn)確把握企業(yè)的文化脈搏，扮演好文化的創(chuàng)建者、傳播者和變革者的角色，使企業(yè)文化能夠適應(yīng)外部環(huán)境變化并有助于解決企業(yè)內(nèi)部矛盾，實現(xiàn)企業(yè)文化的動態(tài)良性發(fā)展。

（作者單位：正略鈞策管理咨詢）