王會生 國投逆勢增長底牌

王思寧

退潮之后，泳姿各不相同，只是露出的或是尷尬，或是真把式。

上半年，國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)十年內(nèi)少有的不景氣。進(jìn)入二季度后，國際經(jīng)濟(jì)增長持續(xù)乏力、歐債危機(jī)不斷深化，各種不穩(wěn)定、不確定因素逐漸增多。

從高漲到回落，經(jīng)濟(jì)大潮的漲落也是對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的檢視。宏觀經(jīng)濟(jì)的減速，不可避免的帶來對微觀企業(yè)的沖擊。數(shù)據(jù)顯示，今年1-6月，中央企業(yè)累計實現(xiàn)凈利潤3808億元，比去年同期下降16.7%。

不過，國家開發(fā)投資公司（以下簡稱國投）卻在2012年上半年的逆境中，拿到一張不錯的成績單。今年1-6月，國投完成經(jīng)營收入429億元，實現(xiàn)利潤50億元，同比均增長14%；實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）13億元，同比增加2.2億元。至6月末，國投總資產(chǎn)達(dá)到2950億元。最近，國投更是連續(xù)8年在國資委業(yè)績考核中獲評A級。

在業(yè)績創(chuàng)下新高的同時，國投亦頻頻出手。今年4月初，隨著官地水電站首臺機(jī)組的投產(chǎn)，國投在雅礱江全流域的3900億元水電投建，宣告進(jìn)入“收獲季”；兩個月之后，國投又與重慶市政府簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，計劃投資300億元在渝開發(fā)頁巖氣等項目。

如此大手筆的投資，似乎也是在顯示國投并沒有因宏觀大勢走弱影響發(fā)展的節(jié)奏。

按照國投的“二五”規(guī)劃（2008-2012年），到2012年底，公司總資產(chǎn)達(dá)到3000億元，年利潤突破100億元，公司在央企第一方陣的地位更加穩(wěn)固，主要業(yè)務(wù)板塊的規(guī)模、實力躍上一個新臺階，所投資項目在各自行業(yè)內(nèi)均占據(jù)重要地位。

盡管上述目標(biāo)基本已是“囊中之物”，但作為國投掌門人的王會生絲毫沒有懈?。骸皣哆€必須緊密跟蹤經(jīng)營形勢的變化，準(zhǔn)確把握研判，做好應(yīng)對預(yù)案；保證安全穩(wěn)定的經(jīng)營局面；不斷調(diào)整優(yōu)化風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)，跟蹤重大風(fēng)險事件的進(jìn)展?！?/p>

短時的業(yè)績起伏并不能代表企業(yè)能力的強(qiáng)弱，更重要的是能否在市場變化中，時刻保持理性和自信。在王會生看來，國投是在學(xué)習(xí)和一路的摔打中獲得成長的，理性和自信正是國投抵御大環(huán)境變化，實現(xiàn)可持續(xù)增長的最大資本。

結(jié)構(gòu)調(diào)整

調(diào)整，這是《英才》記者幾次專訪王會生時，他提及最多的一個詞。事實上，一直以來，國投的發(fā)展中，調(diào)整貫穿始終。

“市場環(huán)境惡化，其實也是企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的難得機(jī)遇?！蓖鯐颉队⒉拧酚浾弑硎荆瑖兑呀?jīng)從“前一階段的側(cè)重規(guī)模擴(kuò)張型發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)樾б嫘桶l(fā)展”，具體來說，就是從以我為主向順應(yīng)市場需求轉(zhuǎn)變，從一般產(chǎn)業(yè)向獨特產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變、從資產(chǎn)經(jīng)營向資本經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

就產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而言，國投“重資產(chǎn)”的電力板塊，近兩年來調(diào)整的幅度最大。由此前的火電獨大，調(diào)整為優(yōu)先發(fā)展水電，合理開發(fā)坑口煤電和煤電一體化項目，優(yōu)先發(fā)展核電、風(fēng)電、太陽能發(fā)電等清潔能源。

根據(jù)國投電力上半年發(fā)電數(shù)據(jù)顯示，二灘水電發(fā)電量增加8.82億千瓦時，同比增長22.14%。這其中二灘官地電站兩臺60萬千瓦機(jī)組投產(chǎn)，起到了關(guān)鍵作用，其他三臺機(jī)組也即將投產(chǎn)。2015年以前，國投在雅礱江流域，每年都有新的機(jī)組投產(chǎn)。

雖然在國投整個電力板塊中，火電資產(chǎn)比重仍在50%左右，但水電卻是未來國投的重頭戲。“光雅礱江的這批項目，到2014年利潤就能突破20億元，2020年能為國投貢獻(xiàn)超過50億元的利潤。”王會生說。

對于占國投電力資產(chǎn)比重仍然很大的火電，國投提出打造煤電港運(yùn)協(xié)調(diào)發(fā)展的能源產(chǎn)業(yè)鏈——以公司煤炭、電力等產(chǎn)業(yè)為支撐，以鐵路、航運(yùn)和煤炭上下水港口為保障，以現(xiàn)代物流為媒介，形成連接煤炭企業(yè)、曹妃甸、京唐港，南到莆田、北海、欽州的產(chǎn)業(yè)延伸線和從環(huán)渤海灣到海峽西岸、北部灣的沿線產(chǎn)業(yè)布局。

從成立物流公司到推進(jìn)煤炭集中采購，國投不斷推進(jìn)煤電港運(yùn)產(chǎn)業(yè)鏈上現(xiàn)有項目的銜接。

以物流為主線，電煤集中采購為切入點，通過集、配、運(yùn)、銷等手段，銜接公司電、煤、港、運(yùn)等業(yè)務(wù)，整合產(chǎn)業(yè)鏈中的物流業(yè)務(wù)，實現(xiàn)煤炭在產(chǎn)業(yè)鏈上的有效流通，實現(xiàn)增值效益，提升了國投整體的抗風(fēng)險能力；此外，國投還介入鐵路煤運(yùn)通道和疏港鐵路的建設(shè)，豐富和完善產(chǎn)業(yè)鏈，提升公司的資源整合能力，實現(xiàn)價值最大化。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，亦是國投重要的調(diào)整舉措。近幾年，國投實施聚焦歸核戰(zhàn)略，“有所為有所不為”，逐漸收縮戰(zhàn)線、聚合資源，使公司力量向關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)性、資源性領(lǐng)域集中，向重點區(qū)域集中。

“目前，我國經(jīng)濟(jì)的主體是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，事實已經(jīng)證明，延續(xù)老的生產(chǎn)方式、發(fā)展模式是難以為繼的。改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)實際上是對傳統(tǒng)發(fā)展思路、發(fā)展觀念的改造，用新觀念、新模式去發(fā)展傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，使其實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，進(jìn)而帶動整個經(jīng)濟(jì)社會的可持續(xù)發(fā)展?！?/p>

如果說產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，是國投市場應(yīng)變能力的一種體現(xiàn)，那么對于整體市場的布局和把握，則是國投更為主動的求發(fā)展的戰(zhàn)略安排。

“隨著全球一體化，尤其是中國加入WTO的那一刻起，中國企業(yè)就應(yīng)當(dāng)?shù)饺蚴袌鲋腥ゲ少徳?、組織生產(chǎn)、參與國際經(jīng)濟(jì)運(yùn)作?！蓖鯐J(rèn)為，中國企業(yè)走出去其實是經(jīng)濟(jì)全球化背景下的正常經(jīng)濟(jì)活動，也是企業(yè)自身發(fā)展的必然需求。

國投已在周邊國家和發(fā)展中國家市場進(jìn)行了大量探索，在印度尼西亞、緬甸、澳大利亞、印度、俄羅斯、捷克、牙買加，國投都進(jìn)行了實質(zhì)性的市場推進(jìn)。國際業(yè)務(wù)的發(fā)展加速，也拓寬了國投的發(fā)展空間，實現(xiàn)了從單純的境內(nèi)業(yè)務(wù)到全球布局的轉(zhuǎn)變。

在國投投資企業(yè)比較集中的區(qū)域，實施區(qū)域戰(zhàn)略并建立了與之相適應(yīng)的區(qū)域管理體制與機(jī)制。國投相繼在新疆、山西、海南、福建等地設(shè)立了分公司，國投煤炭公司在河南設(shè)立了分公司，擴(kuò)大了國投集團(tuán)在區(qū)域內(nèi)的影響力。

在環(huán)渤海灣、泛北部灣等重點區(qū)域內(nèi)的發(fā)展，國投參與了海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)的開發(fā)建設(shè)，比如在福建省莆田市湄洲灣石門澳設(shè)立一個占地65平方公里的產(chǎn)業(yè)園，目前規(guī)劃的有4個15萬噸級碼頭、煤炭等礦產(chǎn)中轉(zhuǎn)基地、北岸港口鐵路支線、“海峽產(chǎn)業(yè)投資基金”等多個項目，投資預(yù)計在220億元以上。

在全局統(tǒng)籌上，王會生的設(shè)計是在區(qū)域投資企業(yè)間形成優(yōu)勢互補(bǔ)、良性互動的機(jī)制。各個投資企業(yè)在產(chǎn)業(yè)布局上相互依存、取長補(bǔ)短，如此可以避免重復(fù)建設(shè)、相互封鎖和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨同化。

質(zhì)量增長

與很多大企業(yè)有所不同的是，成為世界500強(qiáng)企業(yè)，在國投內(nèi)部并不是個經(jīng)常被提及的目標(biāo)。

“國投要想進(jìn)世界500強(qiáng)，做大報表，并不難，但國投沒有這樣做。”王會生告訴《英才》記者，他更看重作為央企肩負(fù)的社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。按照王會生的話說，國投是“緊緊跟隨國家戰(zhàn)略而調(diào)整自身投資方向，干的都是涉及國計民生和戰(zhàn)略性資源的大事?！边@也就是國投不盲目做大，關(guān)注利潤率等質(zhì)量指標(biāo)的真正動因。事實上，在央企序列中，盡管國投銷售規(guī)模并不敢稱大，但在利潤率排名上，國投是位居前列。2004年11月，國家開發(fā)投資公司一次性出資3.58億元，獲得新疆羅布泊鉀鹽科技開發(fā)有限公司63％的股權(quán)，拿下了羅布泊鉀鹽這塊“金礦”。

據(jù)專家測算，羅布泊鉀鹽的潛在經(jīng)濟(jì)價值巨大，可開發(fā)30—100年。更重要的是，羅布泊的鉀鹽開發(fā)，徹底改變我國鉀鹽長期依賴進(jìn)口的局面，為中國在國際鉀肥市場贏得了話語權(quán)，保證了國家的糧食安全，國投也借此一躍成為全球硫酸鉀旗艦級的生產(chǎn)商。

現(xiàn)在，羅鉀已經(jīng)成為國投一個重要的利潤貢獻(xiàn)點。一位券商分析師表示，今年國投羅鉀在鉀肥市場上可謂一枝獨秀，截至2012年6月，國投羅鉀銷售鉀肥81萬噸，完成全年任務(wù)的60%左右。今年底，國投羅鉀鉀肥產(chǎn)量將達(dá)到135萬噸。此外，國投羅鉀年產(chǎn)300萬噸鉀肥二期工程已經(jīng)動工，預(yù)計將于2015年投產(chǎn)。屆時，國投羅鉀鉀肥年產(chǎn)量將達(dá)到300萬噸，獲利將相當(dāng)可觀。

羅鉀的戰(zhàn)略性資源優(yōu)勢無可復(fù)制，但好的模式卻可以持續(xù)復(fù)制，支撐企業(yè)更長久的實現(xiàn)質(zhì)量化增長。

作為全國政協(xié)委員，王會生連續(xù)4年的提案必然都會有一項：加快海水淡化，積極建設(shè)北方海水淡化。正如他所說“水資源是支撐國家安全和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，直接關(guān)系國計民生，是國家安全的戰(zhàn)略性資源。當(dāng)前我國淡水資源短缺和水安全保障的形勢嚴(yán)峻，加快發(fā)展海水淡化規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展已成為解決水資源短缺的必由之路?！?/p>

國投開發(fā)建設(shè)的北疆發(fā)電廠循環(huán)經(jīng)濟(jì)項目，正是國投集團(tuán)非?？粗氐囊粋€典型工程。它通過“發(fā)電-海水淡化-濃海水制鹽-土地節(jié)約整理-廢物資源化再利用”循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式，使這個產(chǎn)業(yè)鏈條上的每一個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的廢棄物都被下一個環(huán)節(jié)充分吸收利用，從而實現(xiàn)效益最大化、排放最小化。

其中，海水淡化工程在整個循環(huán)經(jīng)濟(jì)鏈條中起到了承上啟下的關(guān)鍵作用，它利用發(fā)電工程的余熱進(jìn)行海水淡化，具有很高的造水比和熱效率。水電聯(lián)產(chǎn)模式可進(jìn)一步提高該電廠熱效率達(dá)10%。

濃縮海水制鹽工程則是整個項目的最大亮點。淡化水排出的濃海水較原海水濃度提高了1倍，排入漢沽鹽場攤曬制鹽，可以大幅度提高制鹽效率。據(jù)測算，一期工程可增加當(dāng)?shù)卦}年產(chǎn)量近50萬噸，同時，節(jié)約鹽田用地約22平方公里。配合土地整理開發(fā)工程，將節(jié)省出的土地進(jìn)行平整和開發(fā)，為濱海新區(qū)提供了寶貴的土地資源。

此外，廢棄物綜合利用是該項目綠色環(huán)保的集中體現(xiàn)。利用發(fā)電工程產(chǎn)生的粉煤灰(包括爐底渣)、脫硫石膏等生產(chǎn)建筑材料，使固體廢棄物全部資源化再利用。

簡而言之，北疆發(fā)電廠創(chuàng)新型的循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式，可將海水“吃干榨盡”，實現(xiàn)真正意義上的廢棄物全部資源化再利用和全面的零排放。這樣的發(fā)展模式，如果大面積推廣開來，無疑將大大推動中國循環(huán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展并提升中國經(jīng)濟(jì)增長的質(zhì)量。

國投北疆和國投羅鉀的投資建設(shè)只是國投把企業(yè)的發(fā)展與國家社會的需要緊密結(jié)合起來的一個縮影。數(shù)據(jù)顯示，國投近90%的投資集中在關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)性、資源性產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域。

模式制勝

國投之所以能在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速下滑趨勢明顯之時迅速進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，其獨特的發(fā)展模式功不可沒。

作為國有獨資的投資控股公司，早年的國投曾經(jīng)試圖模仿淡馬錫，也得到了國資委的支持。實際上，1988年的投資體制改革，成立的國家六大專業(yè)投資公司，原型設(shè)計就是按照淡馬錫來考慮的，也是由于中國當(dāng)時的宏觀環(huán)境和認(rèn)識等原因，六大投資公司又完全和淡馬錫不一樣。

“有人比喻國投是淡馬錫，實際我覺得淡馬錫應(yīng)該是一種組織形式，在中國，我覺得不應(yīng)該有一家淡馬錫，因為新加坡的淡馬錫公司是政府投資公司?！蓖鯐庾R到，單純模仿淡馬錫不是國投的最佳選擇，學(xué)習(xí)淡馬錫的管理理念，開創(chuàng)一套獨特的國有控股發(fā)展模式才是長遠(yuǎn)發(fā)展之道。

兩次拜訪淡馬錫的王會生，重點就是學(xué)習(xí)淡馬錫的企業(yè)管理理念、投資標(biāo)準(zhǔn)和項目決策。“淡馬錫實際上是一個政府公司，它下面有若干個行業(yè)，每一個行業(yè)是由一個上市公司來推動它的發(fā)展。”

到目前為止，國投作為一個投資控股公司，旗下既有實業(yè)、又有金融服務(wù)業(yè)和國有資產(chǎn)經(jīng)營。國投的實業(yè)板塊又包括了電力、煤炭、港口、化肥、高科技等產(chǎn)業(yè)。“我們也正在力圖去推進(jìn)每一個業(yè)務(wù)板塊，按照一個上市公司去發(fā)展，這樣的發(fā)展就不是一種行政性的發(fā)展，而是一種市場和股東都希望它發(fā)展的一個方向。所以我們學(xué)淡馬錫實際上是學(xué)習(xí)它的一種管理的理念?！?/p>

淡馬錫的經(jīng)營理念是在適當(dāng)考慮政府產(chǎn)業(yè)政策的前提下，以市場為導(dǎo)向，以盈利為經(jīng)營目的和績效指標(biāo)。任何投資項目都要經(jīng)過事先評估，通常以能否盈利作為基本標(biāo)準(zhǔn)。這也是國投所追求的。

事實上，國投在與地方政府合作時，選擇項目的一個重要標(biāo)準(zhǔn)就是一定要賺錢。“我們和地方合作的初衷是給地方政府、地方群眾做好事，如果項目最后不賺錢，導(dǎo)致地方群眾下崗、失業(yè)，那最后就等于我給地方送包袱去了?！?/p>

不過，選擇的項目一定要賺錢，并不等于一定能賺錢的項目國投就會去投資。王會生也曾動用“總裁一票否決權(quán)”否決了一個房地產(chǎn)項目，“有所為有所不為。國家需要的我就要為，不需要的或者我戰(zhàn)略里邊不需要的，我就不為?！?/p>

王會生認(rèn)為，作為一流的投資控股公司，就是要有實力、帶動力、影響力和競爭力。投資的項目是投資公司的基礎(chǔ)，雖然所涉及的領(lǐng)域廣泛，但王會生要求國投“投資的項目，必須做到同行業(yè)里的一流”，而一流的含義，不僅包括利潤、成本，還包括管理、形象、社會責(zé)任等要素?！叭绻阕龅揭涣髁?，這個項目我要保留你一輩子，如果做不到一流，我就要把你退掉。”王會生說。