蘋果與3M：誰是創(chuàng)新文化的榜樣？

劉峰 劉永選

如果問中國企業(yè)應(yīng)該向誰學(xué)習(xí)創(chuàng)新文化，我想大部分人的回答是喬布斯。那么，喬布斯真的值得中國企業(yè)家學(xué)習(xí)嗎？我的答案是：學(xué)習(xí)喬布斯，是件危險(xiǎn)的事情，要慎之又慎。

歷史不會(huì)重復(fù)，但是歷史的規(guī)律會(huì)重復(fù)。中國企業(yè)家喜歡向某人學(xué)習(xí)，但是不喜歡向某組織學(xué)習(xí)。10年前，中國企業(yè)家學(xué)習(xí)的是杰克·韋爾奇，而不是通用電氣的組織能力，結(jié)果如何，只不過是為自己開展多元化經(jīng)營找到了一個(gè)合適的理由，至于通用電氣多元化戰(zhàn)略背后的業(yè)務(wù)管理、人才培養(yǎng)等理念就靠邊站吧。

喬布斯更像是一個(gè)創(chuàng)造者

如出一轍，今日學(xué)習(xí)蘋果，又集中在喬布斯身上了。喬布斯是一個(gè)精英主義者，在他眼中，一個(gè)人要么是天才，要么就是蠢材。蘋果的產(chǎn)品體現(xiàn)的是喬布斯的個(gè)性、品味與觀點(diǎn)，蘋果的創(chuàng)新能力集中在喬布斯及他的百人精英團(tuán)隊(duì)上，目前為止，沒有什么證據(jù)可以表明蘋果的創(chuàng)新來源于其組織能力。因而吉姆·柯林斯認(rèn)為，喬布斯看起來是一個(gè)創(chuàng)造者，而不是打造偉大公司的領(lǐng)導(dǎo)者。

管理大師亨利·明茨伯格甚至懷疑，蘋果是否有繼續(xù)存在下去的理由。在他看來，“太依賴一個(gè)強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)，從長遠(yuǎn)來說是一個(gè)賭注。比如，一些很個(gè)性化的企業(yè)做得好完全是因?yàn)閯?chuàng)始人個(gè)人的風(fēng)格和背景，如果創(chuàng)始人離開了，那原來的精神和性格也就不一樣了。這樣的企業(yè)為什么要經(jīng)過20年的痛苦后再死亡？很多企業(yè)創(chuàng)始人不在時(shí)就應(yīng)該把它關(guān)閉掉。”

從個(gè)人創(chuàng)新能力的角度，當(dāng)然可以學(xué)習(xí)喬布斯，但是從組織創(chuàng)新文化的角度，就不要學(xué)習(xí)喬布斯，那是一件危險(xiǎn)的事情。所以，如果區(qū)分不開這二者，如果自我駕馭的功力不夠，那么最好不要學(xué)習(xí)他。因?yàn)槟遣坏粫?huì)增強(qiáng)組織能力，還會(huì)為你的英雄主義、狂妄自大、獨(dú)斷專行和粗暴找到心安理得的合法性。

3M創(chuàng)新文化的幾大關(guān)鍵點(diǎn)

那么，要學(xué)習(xí)創(chuàng)新文化，或者說打造基于組織能力的創(chuàng)新文化，應(yīng)該像誰學(xué)習(xí)？我的答案是3M公司。3M公司的CEO是誰？我想大部分人都不知道，這本身就是3M公司組織能力的一種反映。事實(shí)上，3M公司在其百余年的歷史中，開發(fā)了六萬多種創(chuàng)新產(chǎn)品，平均每天3個(gè)，每年約有35%的收入來自于近5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。3M公司的創(chuàng)新是經(jīng)受住了歷史和市場的考驗(yàn)，因而完全可以說，3M公司的創(chuàng)新是一種不依賴于任何人的組織能力。就像其強(qiáng)調(diào)的那樣，“不光需要英雄，更重要的是需要一個(gè)系統(tǒng)”。

3M的創(chuàng)新文化何以產(chǎn)生如此卓越的成果？我認(rèn)為至少在以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，3M公司做得非常出色。

尊重人性

第一，尊重人性。尊重人性包括兩個(gè)方面，一個(gè)是尊重員工，一個(gè)尊重消費(fèi)者。這看似簡單，但是要做到難，要持續(xù)做到就更難了。

首先說尊重員工。所謂尊重員工，就是尊重每一位員工的思維、態(tài)度、價(jià)值和行為，相信每個(gè)人都可以成為創(chuàng)新的主體。正是因?yàn)槿绱耍?M公司才會(huì)有一個(gè)“15%原則”。員工的工作時(shí)間中有15%的自由時(shí)間，可以從事個(gè)人感興趣的研究，哪怕這些方案不直接有利于公司。而公司也懂得“把嘴巴閉起來，把手放在口袋里”，懂得尊重、推崇和激勵(lì)員工不斷地嘗試，甚至犯錯(cuò)。

3M公司47項(xiàng)核心技術(shù)的多半和大量創(chuàng)新產(chǎn)品都?xì)w功于“15%原則”。比如在1992年，3位員工突發(fā)奇想，居然在實(shí)驗(yàn)室里推翻了沿用幾百年的布儒斯特經(jīng)典光學(xué)定理，獲得公司20萬美元項(xiàng)目啟動(dòng)基金，研發(fā)出了一種新型光學(xué)薄膜材料。到今天，由這個(gè)奇想帶來的超薄光學(xué)膜產(chǎn)品占據(jù)了同類市場75%的份額，每年為3M公司帶來超過上億美元的收入，電視、計(jì)算機(jī)顯示器以及手機(jī)屏幕上用于提高亮度、改善畫質(zhì)和降低能耗的技術(shù)，最初均來源于此。這就是尊重員工的回報(bào)。正如管理學(xué)家麥格雷戈所說，“員工越受尊重，生產(chǎn)力就越高”。

其次是尊重消費(fèi)者，這一點(diǎn)不想過多說，道理很簡單，如果企業(yè)懂得尊重員工，擁有正確的員工，那么做到尊重消費(fèi)者是自然而然的事情。之所以要尊重消費(fèi)者，是要徹底弄清楚消費(fèi)者究竟需要的是什么，讓創(chuàng)新聚焦在某點(diǎn)上。3M公司強(qiáng)調(diào)，“最有魅力的產(chǎn)品是人們需要但又難以言表的產(chǎn)品”，因而十分注意與消費(fèi)者保持緊密的聯(lián)系，“隨時(shí)獲得來自市場和用戶的反饋和聲音”，以挖掘出最有價(jià)值的創(chuàng)新點(diǎn)。

平衡自由與規(guī)則

這也牽涉到創(chuàng)新的自由度問題，也就是組織創(chuàng)新的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：自由與規(guī)則中間的平衡。過于自由，研發(fā)可能演變?yōu)橐环N自我欣賞的浪漫游戲，至少不適宜于企業(yè)組織。反過來，過于強(qiáng)調(diào)規(guī)則，會(huì)扼殺創(chuàng)新的激情與動(dòng)力，會(huì)束縛員工的想象力。二者必須達(dá)到一種平衡，這要求管理者具有極高超的分寸把握能力。

3M在20世紀(jì)90年代后期稍顯衰落，這時(shí)迎來了CEO詹姆斯·邁克納尼，邁克納尼是韋爾奇的候選接班人之一，作為一名優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人和韋爾奇管理哲學(xué)的堅(jiān)實(shí)信徒，他以嚴(yán)格的管理思維、可量化數(shù)據(jù)的方法論和極強(qiáng)的目標(biāo)感著稱。到了3M公司之后，將著名的六西格瑪管理法引入3M公司，在各個(gè)事業(yè)部推行新的產(chǎn)品商業(yè)化流程N(yùn)PI，NPI流程包括：提出創(chuàng)新的想法(Ideation)、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、產(chǎn)品開發(fā)(Development)、量化生產(chǎn)(Scale up)、進(jìn)入市場(Launch)、反省與改良(Post-launch)。在邁克納尼執(zhí)政的四年時(shí)間里，經(jīng)過尋求“規(guī)則化”的改革，3M公司實(shí)現(xiàn)利潤率年均增長22%，4年來公司的股價(jià)累計(jì)漲幅高達(dá)53%。

但是，與此同時(shí)，3M公司每年的銷售收入只有1/4來自過去5年間推出的產(chǎn)品。這一比例曾經(jīng)是1/3，被奉為公司創(chuàng)新持續(xù)力的圭臬。2004年，3M公司在波士頓咨詢公司的全球最具創(chuàng)新精神公司排行榜中排名第一，而這一排名直線下滑。3M公司滑入“創(chuàng)新衰退”階段。

到了2005年，喬治·巴克利就任3M公司CEO，在他看來，3M公司聞名商界的創(chuàng)新活動(dòng)遭到了束縛，而“罪魁禍?zhǔn)住本褪沁~克納尼時(shí)代嚴(yán)格的規(guī)范和程序。于是，巴克利推動(dòng)3M公司向“自由化”的方向變革，他強(qiáng)化了3M歷史上一系列若干大力扶持創(chuàng)新的傳統(tǒng)——獎(jiǎng)勵(lì)科技發(fā)明，允許失敗嘗試，倡導(dǎo)員工用15%時(shí)間從事獨(dú)立研發(fā)并提供資助基金。巴克利還大量增加對研發(fā)的投入。在2007年，3M公司研發(fā)機(jī)構(gòu)在巨額研發(fā)投入基礎(chǔ)上又增加了11%的研發(fā)費(fèi)用，使研發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例保持在6%左右。

這樣是不是就意味著3M放棄了對創(chuàng)新績效的追蹤？巴克利重新強(qiáng)調(diào)了3M公司的另一項(xiàng)獨(dú)特傳統(tǒng)，即“新產(chǎn)品活力指數(shù)”（NPVI）。NPVI是指每年的銷售額中來自過去五年開發(fā)的新產(chǎn)品所占的比例，3M公司以此衡量創(chuàng)新的速度和水平，但并不干預(yù)研發(fā)體系。3年后已略顯暮氣的3M公司重新煥發(fā)了創(chuàng)新活力，公司成長的重心由利潤和過程控制轉(zhuǎn)向了發(fā)展和創(chuàng)新。巴克利的新政實(shí)現(xiàn)了漂亮的業(yè)績，2006年到2008年?duì)I收年年增長，2008年的營收為253億美元， 2011年，3M公司的銷售額達(dá)到歷史最高紀(jì)錄300億美元。

回顧邁克納尼和巴克利的變革歷程，3M公司在自由與規(guī)則之間有過失衡，但是長期來看，它保持著良好的動(dòng)態(tài)平衡。創(chuàng)新的佳境就是處于二者的動(dòng)態(tài)平衡中，明茨伯格強(qiáng)調(diào)的“可測的混亂”、“可控的無序”，就是這個(gè)狀態(tài)。

找到平衡點(diǎn)

第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是善于管理大師詹姆斯·馬奇所說的“利用與學(xué)習(xí)”的平衡。利用不足，容易導(dǎo)致淺嘗輒止，不能充分地將已有創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值，而利用過多，容易導(dǎo)致固守現(xiàn)有陣地，缺少創(chuàng)新。學(xué)習(xí)不足，難以創(chuàng)新；學(xué)習(xí)過多，容易迷失。

那么，如何找到二者的平衡點(diǎn)。3M公司的做法是：發(fā)展可以應(yīng)用在多個(gè)完全不同領(lǐng)域的核心技術(shù)。比如最早由3M研發(fā)出來的老式投影儀技術(shù)，這項(xiàng)技術(shù)如今可以在醫(yī)療領(lǐng)域作為藥物緩釋技術(shù)，例如做成微型針涂上藥物，在皮膚對藥物最有效的釋放層釋放。

在3M公司的研發(fā)中心大堂里掛著一張類似于元素周期表的“核心技術(shù)周期表”，里面包括47項(xiàng)核心技術(shù)，3M公司的產(chǎn)品實(shí)際上都是經(jīng)過這些技術(shù)的自由組合而開發(fā)出來的。比如自動(dòng)光控制臺(tái)燈是薄膜與光控制技術(shù)組合的產(chǎn)物，報(bào)事貼是粘連和微復(fù)制技術(shù)組合的產(chǎn)物，空氣凈化器是過濾分級及凈化和無紡技術(shù)組合的產(chǎn)物，納米材料擦窗器是表面處理與納米技術(shù)組合的產(chǎn)物。

這是3M公司的“創(chuàng)新組合學(xué)”。在3M公司，幾乎不會(huì)出現(xiàn)由一個(gè)獨(dú)立的事物締造出一項(xiàng)偉大發(fā)明的情況。真正的發(fā)明是這樣締造的：不同的“零件”匯聚到一起，它們在未來的某個(gè)時(shí)間交叉，或3年、5年甚至更長的時(shí)間，不同的平臺(tái)各自逐漸演進(jìn)，終于，研發(fā)者發(fā)現(xiàn)當(dāng)這些平臺(tái)組合起來產(chǎn)生了神奇的效應(yīng)，于是，一項(xiàng)真正的發(fā)明就產(chǎn)生了。

當(dāng)然，3M公司并不排除引入新的核心技術(shù)，豐富、完善其核心技術(shù)周期表，但前提是必須能夠滿足適應(yīng)多個(gè)未來領(lǐng)域的需求。通過核心技術(shù)周期表，3M公司實(shí)現(xiàn)了學(xué)習(xí)與利用的平衡。

如果還是覺得3M公司不夠偉大，那么從結(jié)果上看看吧！

世界上每天有50%的人直接或間接地接觸著3M發(fā)明和生產(chǎn)的報(bào)事貼、透明膠帶、增亮膜、合成橡膠、有機(jī)玻璃、清潔劑、反光路牌、廣告貼膜和高電壓輸送配件，遠(yuǎn)高于Google的搜索，微軟的Windows，蘋果的播放器和諾基亞的手機(jī)。

最后，我想說的是，蘋果再令人瘋狂，也許忘記比學(xué)習(xí)更有意義。而3M再不起眼，也許學(xué)習(xí)比忽視更有價(jià)值！

（作者單位：正略鈞策管理咨詢）