對績效管理實(shí)際效益的反思

王新超

在現(xiàn)代公司管理實(shí)踐中和現(xiàn)代組織管理問題的研究上，組織的績效現(xiàn)象與績效管理問題的探討，是非常引人注目的內(nèi)容。特別是隨著市場競爭越來越激烈、組織管理本身的變化也越來越快，從組織的決策者到生產(chǎn)與管理活動的執(zhí)行者，都越來越感受到來自工作的巨大壓力。如何分解目標(biāo)和責(zé)任，對組織中的人員做出行為上的明確、具體、細(xì)致的規(guī)定，使人們對績效現(xiàn)象與績效管理問題產(chǎn)生了越來越大的興趣。

究其原因，是由于人們從理論認(rèn)識到行為實(shí)踐，對于績效管理的功能與作用，都有著較高的期待與依賴，在管理活動越來越難把握和管理壓力越來越難承受的情況下，更需要有一個(gè)比較直接，又有較強(qiáng)操作性的工具和手段，可以有效地幫助人們化解工作上的問題。而績效管理被認(rèn)為是一個(gè)更直接、更有效，能幫助認(rèn)識與分析組織目標(biāo)與實(shí)際狀況的操作方法，能夠更為精確地計(jì)量、控制與評價(jià)工作行為的技術(shù)手段。

事實(shí)上，在所有人力資源管理的理論觀點(diǎn)中，績效管理被認(rèn)為是最直接幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有效改進(jìn)工作效果的手段。從現(xiàn)有的一些人力資源管理的研究來看，對績效管理現(xiàn)象的研究，基本是集中在以下幾類觀點(diǎn)中：一是績效管理可以積極有效地促進(jìn)業(yè)績行為表現(xiàn)（Huselid,1995; Harris & Ogbonna, 2001），二是可以幫助提高組織的生產(chǎn)力（MacDuffie, 1995; Fox et.al, 1999），三是能夠促進(jìn)組織獲得良好的客戶服務(wù)（ Fox et al., 1999），四是幫助組織改善經(jīng)濟(jì)效益（Becker & Gerhart, 1996），五是有效地提升公司價(jià)值（Huselid, 1995），六是可以得到明顯可見的公司財(cái)物上的可觀回報(bào)（Becker & Gerhart, 1996; Fox et al., 1999），七是可以幫助實(shí)現(xiàn)保障公司的競爭力與生存（Welbourne & Andrews, 1995），等等。這些結(jié)論自然與人們對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期待有更多的內(nèi)在一致性，也讓人們更多地期待績效管理能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)更多的價(jià)值目標(biāo)。

正因?yàn)槿绱?，才會出現(xiàn)越來越多的對于組織績效現(xiàn)象與績效管理問題的更深入與廣泛的研究，看到人們愿意更深入地學(xué)習(xí)、了解組織績效與績效管理問題，更主動地在管理實(shí)踐中探索和引進(jìn)這些績效管理的方法與技術(shù)手段。

績效管理的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值

雖然，人們對績效管理有很多期望，在研究與實(shí)踐中也做出了很多努力，但其實(shí)際效果如何呢？

總體上看，績效管理并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。早期，美國的管理學(xué)界對績效管理活動與績效管理方法的效果進(jìn)行評估的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，實(shí)際管理活動中，績效管理并沒達(dá)到理論上期望的效果，表現(xiàn)不如人意。像美世公司(Mercer)曾對美國300多家企業(yè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)盡管有48%的企業(yè)認(rèn)為自己的績效管理在一定程度上幫助實(shí)現(xiàn)了組織管理的要求，但這種幫助的效果以及幫助的內(nèi)容，仍然是不明確的，這也讓人們對于這種所謂“幫助”的認(rèn)識與評價(jià)，產(chǎn)生了疑問。甚至有20%的公司在調(diào)查中明確表示，自己引入績效管理的措施，對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)甚少；還有1%的企業(yè)更是直接表示，自己的績效管理工作，對于組織管理工作，根本起不到任何作用。

績效管理對組織的不利影響大于其帶來的收益。另一方面，通過對績效管理帶給組織的實(shí)際影響效果的分析發(fā)現(xiàn)，績效管理不僅能產(chǎn)生積極效果，也能產(chǎn)生消極效果，而且，這兩種影響的作用并不是平衡的。從其產(chǎn)生的消極影響看，又可以分為對組織整體管理效果的影響，以及對組織內(nèi)部人員行為的影響效果兩方面：

首先，從績效管理活動對組織整體管理效果的影響上看，一些公司不當(dāng)引入績效管理，雖然短期內(nèi)會使公司的業(yè)績獲得一定的增長，但從組織長遠(yuǎn)發(fā)展上看，這種行為往往會導(dǎo)致組織目標(biāo)被錯(cuò)誤地理解。過于關(guān)注具體細(xì)節(jié)，以及對短期工作目標(biāo)的投入，使得組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)被錯(cuò)誤修正，更為嚴(yán)重的是，這種行動上失誤的點(diǎn)滴累積，最終可能使組織長期形成的一些良好的傳統(tǒng)遭到破壞，從而引發(fā)更為嚴(yán)重的后果。比較典型的案例，就是索尼公司發(fā)生過的失誤，被公司內(nèi)部的人員反思，認(rèn)為是由于簡單的強(qiáng)化個(gè)人的績效指標(biāo)，導(dǎo)致人們對工作熱情不夠，責(zé)任心下降，盡管每個(gè)人都在認(rèn)真執(zhí)行績效管理的規(guī)定，但整個(gè)組織的目標(biāo)被忽視，組織的風(fēng)氣受到破壞。另一個(gè)更典型的案例，是美國惠普公司的故事，在公司業(yè)績表現(xiàn)不良，市場壓力難以承受的情況下，公司聘用了職業(yè)經(jīng)理人赫德，但他的實(shí)用主義管理方式，與惠普公司的文化傳統(tǒng)有著明顯的沖突，在赫德鼓吹的實(shí)用、實(shí)惠的“唯績效主義”的指揮下，幾十年積累的惠普的公司文化傳統(tǒng)被破壞，人員流失，組織內(nèi)部士氣低落，盡管一開始有一些效果，但最終不能避免公司業(yè)績嚴(yán)重下滑的惡性循環(huán)，赫德本人也只能黯然離開惠普。

其次，從績效管理對組織內(nèi)部人員的行為影響上看，盡管績效管理可能給我們的工作帶來明確、具體、易操作等益處，但這種管理方法背后，對個(gè)人工作積極性的傷害，對群體合作關(guān)系與情感活動的消極影響，包括對個(gè)人與組織的歸屬關(guān)系，以及個(gè)人對組織文化的認(rèn)同的消極影響，還是很明顯的?？冃Ч芾碓诿鞔_了個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)，也給個(gè)人創(chuàng)造了一定的工作壓力，使人與人之間，群體及部門之間，形成了一種競爭關(guān)系。因?yàn)檫@種競爭總是與一定的經(jīng)濟(jì)利益相關(guān)，合作固然需要，但合作有時(shí)會影響到個(gè)人與局部的利益，人們的選擇并不一定是理性的，這種矛盾與沖突，自然會影響到組織內(nèi)部工作的配合。另外，由于績效管理的指標(biāo)體系，將個(gè)人與組織的關(guān)系變得明確，但也簡單化了，這樣，更為豐富與復(fù)雜多樣的關(guān)系難以體現(xiàn)出來，組織對員工的情感上的關(guān)心、人與人之間的關(guān)照、作為一個(gè)整體的情感上的歸屬與認(rèn)同等，這些行為因素都難以體現(xiàn)。伴隨著績效管理的嚴(yán)格執(zhí)行，組織人員的大量流失，與此有一定的內(nèi)在關(guān)系。

如何認(rèn)識與評價(jià)績效管理的作用

從現(xiàn)有研究和實(shí)際效果看，從理論到具體的管理經(jīng)驗(yàn)層次，對于績效管理的效果，一直存在爭議。

首先，績效管理的理論研究結(jié)論與實(shí)際管理效果到底有多大差距。謹(jǐn)慎的研究人員對于績效管理在理論上得到的認(rèn)證，包括理論分析及推論，以及在調(diào)查研究、實(shí)驗(yàn)的特定條件下得到的績效管理方法有效性的結(jié)論，是持保留態(tài)度的。他們認(rèn)為研究本身就具有一定程度的片面性，與實(shí)際的組織管理活動的條件與需求，有一定的距離。即使一些明顯有效的結(jié)論，也不一定帶有普遍推廣與應(yīng)用的價(jià)值，至少，不考慮組織管理的具體條件，這種簡單的實(shí)用主義做法，一定會使已知的成功經(jīng)驗(yàn)大打折扣。表現(xiàn)在管理實(shí)踐中的典型現(xiàn)象，就是理論上證明有效的方法，甚至在其他組織中被證明有效的方法，被采用后證明沒有想象中的效果。就像平衡計(jì)分卡從理論研究到實(shí)踐驗(yàn)證，都證明是有效的方法，但在國內(nèi)大多數(shù)公司的管理實(shí)踐中效果很差，可謂“橘生南國，北移而成枳”。

另外，績效管理研究的理論方法也存在很強(qiáng)的結(jié)構(gòu)性與分解式的方法論上的缺陷。雖然，這種績效管理的思考是直接指向組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的，但從現(xiàn)有研究與實(shí)踐的效果看，人們對組織目標(biāo)中的經(jīng)濟(jì)利益指標(biāo)或“財(cái)務(wù)性”指標(biāo)，有更多的關(guān)心與追求。事實(shí)上，組織的目標(biāo)都應(yīng)該是一個(gè)組合式，是多種利益需求的一個(gè)整體，即使是經(jīng)濟(jì)利益，組織中不同群體與個(gè)體的需求也有一定差異。而任何一種績效管理的方法與手段，都無法完全整合這些多樣化的利益訴求，也難以合理地處理好他們之間的矛盾與沖突關(guān)系。其典型現(xiàn)象，就是一些研究，在研究的內(nèi)部以及不同的研究之間，得出矛盾不協(xié)調(diào)的結(jié)論。在組織管理實(shí)踐中，則表現(xiàn)為在嚴(yán)格執(zhí)行績效管理工作時(shí)，容易給組織中的人員帶來更大的壓力，導(dǎo)致人員與部門之間的沖突。

其次，對績效管理效果評價(jià)的客觀成分到底有多少。對績效管理效果不一致的評價(jià)，也同樣存在于組織管理實(shí)踐中。根據(jù)“制度理論”（Institute Theory）的觀點(diǎn)，由于存在組織結(jié)構(gòu)與制度的事實(shí)，組織中地位與權(quán)力的差異，會使人們在認(rèn)識與評估組織活動效果時(shí)，或是為討好上級，或是對自己的行為不愿做出不利的評價(jià)，經(jīng)常會產(chǎn)生有意識或無意識的錯(cuò)誤選擇，即過分夸大自己的行為效果，甚至可能是無中生有的肯定。這種傾向，當(dāng)然會使我們對組織管理實(shí)際的活動效果，做出錯(cuò)誤的結(jié)論。

具體地說，就是對于組織采用績效管理，是否真的能帶來實(shí)際效果，或者這種觀察到的“有效”結(jié)果，是否就來自于績效管理的影響。由于這種效果評估，并沒有嚴(yán)格的條件控制，也沒有規(guī)范化的觀察手段，對過程也缺少真正有效的觀察，只能簡單地通過最后的結(jié)果與效果來判斷。而行為的后果，會受到多種因素干擾，這些因素并沒有穩(wěn)定性與規(guī)律性，很有可能將一時(shí)偶然的活動效果，歸納到我們認(rèn)為的績效管理活動的效果上。因此，對于來自組織管理活動的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)與結(jié)論，我們更要做客觀地、慎重地思考。不僅對正面的結(jié)論如此，對于消極的結(jié)論也要有更科學(xué)與合理的分析。

當(dāng)然，在組織管理實(shí)踐，我們其實(shí)還應(yīng)該注意另一個(gè)因素，就是績效管理在組織管理實(shí)踐中使用的效益問題。在組織管理中投入多少心理與物質(zhì)的資源，實(shí)際產(chǎn)生了多少效益，這種投入產(chǎn)出比的效率能否更高，是否能夠讓我們感到經(jīng)濟(jì)上合理，心理上滿意。有關(guān)這方面的調(diào)查，還沒有引起足夠的重視。在對待績效管理的方法上，人們盲目追隨與投入的行為傾向還是比較突出的。

對于這些無法確定的因素，其性質(zhì)與作用，我們可能還無法找到真實(shí)的、準(zhǔn)確的、精細(xì)的解釋方法，但至少從績效管理研究與實(shí)踐幾十年的經(jīng)驗(yàn)，在不同的績效管理方法與技術(shù)的實(shí)際應(yīng)用，包括對中國企業(yè)十幾年在績效管理上更廣泛的應(yīng)用效果看，還是能夠有一個(gè)基本的判斷，就是其更多地為我們提供了一些不利于績效管理的證據(jù)，人們對績效管理方法有效性的質(zhì)疑越來越突出，人們對這種管理方法在組織管理中真正能夠產(chǎn)生的效益，也開始產(chǎn)生越來越多的懷疑。

最后，如何對績效管理效果進(jìn)行客觀真實(shí)的評價(jià)。針對績效管理理論觀點(diǎn)上的不足，人們較多的爭議是針對，現(xiàn)有對績效管理現(xiàn)象的研究工作，能夠得到明確結(jié)論與肯定結(jié)果的，也只是幫助我們提出更多的關(guān)于績效管理的模型與解決問題框架的設(shè)計(jì)。對于這些結(jié)果的正確性，以及可能的應(yīng)用價(jià)值，還應(yīng)該得到更多驗(yàn)證結(jié)果。而且，這些驗(yàn)證的方法與手段應(yīng)該更多樣化一些。因?yàn)椋M織管理實(shí)踐的環(huán)境特點(diǎn)是多樣性的，組織本身的性質(zhì)，組織的活動環(huán)境特點(diǎn)，組織具體的一些資源的特征，也同樣具有更廣泛與多樣化的特征。但顯然，目前能夠看到的結(jié)果，由于其驗(yàn)證的證據(jù)缺少多元化特點(diǎn)，其代表性就受到質(zhì)疑。這種缺陷與不足，使我們對這些觀點(diǎn)與方法的肯定性，也缺少充分的信心。

從組織管理的績效管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上考慮，對于實(shí)際效果的爭議，一方面，要證實(shí)真正的效果，只有從組織的實(shí)際管理與經(jīng)營效果來判斷。考慮到組織管理環(huán)境復(fù)雜性，影響因素的不確定性，我們應(yīng)該尋求真正能確定績效管理方法的實(shí)際效果的證據(jù)，就不應(yīng)僅是通過組織的財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，也不能只是通過企業(yè)自己不規(guī)范的報(bào)告結(jié)果，來含糊的確定績效管理的實(shí)際應(yīng)用性價(jià)值，而應(yīng)找到一種更客觀，被廣泛接受的，可直接比較的途徑與形式。另一方面，在以往的研究與實(shí)際工作中，人們對績效管理方法的應(yīng)用，會給企業(yè)產(chǎn)生的實(shí)際效果討論并不完全。引入績效管理的初衷是要幫助更好的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，但在幫助我們的這個(gè)過程中，具體是哪些因素產(chǎn)生這種效果，我們并不是完全清除，而且，盡管能給我們帶來一些管理上的積極有益影響，但同時(shí)也會產(chǎn)生一些其他的影響。比如，績效管理活動并沒有真正支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，可能變成組織內(nèi)部一種儀式性的活動，這種現(xiàn)象導(dǎo)致組織為此付出較大的代價(jià)，卻不能收到應(yīng)有的成果。更有可能的是使組織內(nèi)部產(chǎn)生過于強(qiáng)烈的競爭，甚至引發(fā)組織內(nèi)部的沖突。過于嚴(yán)格與精確的績效管理活動，使個(gè)人或部門之間，產(chǎn)生壓力與緊張的氣氛，使他們應(yīng)有的合作行為受到抑制，也會進(jìn)一步對未來的工作態(tài)度與滿意感產(chǎn)生消極影響。更嚴(yán)重的是，由于績效管理的引入，也會使組織中成員產(chǎn)生根本不利于組織目標(biāo)的行為，他們放棄了服務(wù)于客戶的行為，而只是過分關(guān)注了自己的利益的獲得。

事實(shí)上，這些問題的存在已經(jīng)對績效管理的應(yīng)用產(chǎn)生很明顯的影響，是否能確定績效管理的真實(shí)效果，這還是其次的問題，但重新認(rèn)識與評價(jià)績效管理的作用，對績效管理的消極的作用具有充分的認(rèn)識，這應(yīng)該是一個(gè)更重要的問題。

對績效管理在公司應(yīng)用實(shí)踐中的反思

績效管理能否真正幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)與價(jià)值，能否真正實(shí)現(xiàn)其最初設(shè)計(jì)的目的？績效管理在組織管理應(yīng)用中，可能產(chǎn)生的負(fù)面影響和對組織內(nèi)部管理的損害都有哪些？

績效管理不是簡單的控制，而是幫助員工更好地理解組織目標(biāo)。首先，績效管理的初衷就是要更好地幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，更直接地幫助組織創(chuàng)造價(jià)值。但組織的真正價(jià)值又是什么呢？績效管理能幫助組織實(shí)現(xiàn)怎樣的價(jià)值？從各種績效管理的解決方案，到不同組織應(yīng)用的績效管理方法，可以看到，大多數(shù)的績效管理思考的內(nèi)容、處理的因素，基本是圍繞組織經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)的指標(biāo)進(jìn)行的，也可以被簡單地看作是更多地考慮股東的利益，而員工的利益，不論是員工個(gè)人還是員工群體，很少在組織績效管理的評價(jià)體系中得到充分的考慮。

其實(shí)，這種分析與考慮問題的片面性，在組織管理的大多數(shù)工作中，都有比較明顯的反映，在競爭壓力影響下，組織的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與財(cái)務(wù)因素被考慮的更充分。當(dāng)然，在理論上，組織與其內(nèi)部人員的利益，應(yīng)該有一致的成份，至少不應(yīng)該是對立的，但客觀上，不同人群的利益考慮畢竟有所差異，并且，在一定程度與范圍上，也是有一定的沖突與矛盾的。比如，組織的發(fā)展需要投入，這種長期利益的思考，與員工現(xiàn)實(shí)需求的滿足，個(gè)人利益即刻地滿足，就有一定的沖突。另外，員工的個(gè)人發(fā)展與組織的長期發(fā)展思考也有不一致的地方，個(gè)人規(guī)劃與發(fā)展的方式、方向，也與組織的發(fā)展需求會存在一定程度的差距。

強(qiáng)調(diào)這個(gè)問題，是由于目標(biāo)是組織管理的一個(gè)核心因素，只有統(tǒng)一、共同、協(xié)調(diào)的目標(biāo)的設(shè)置，以及人們對于目標(biāo)的共同的理解，才能產(chǎn)生真正有效率的行動，也才能創(chuàng)造有價(jià)值的結(jié)果。但現(xiàn)有績效管理的內(nèi)容，特別強(qiáng)調(diào)的目標(biāo)及價(jià)值，都是更多地帶有片面的色彩，對于執(zhí)行的一方來說，只是被動的接受，以及無奈的選擇，他們對于自己的行為，并沒有發(fā)自內(nèi)心的行動與成功的欲望。這樣的狀態(tài)，怎能保證產(chǎn)生積極有效、主動創(chuàng)造性的行動呢？

而且，在現(xiàn)有績效管理的程序中，即使對組織整體利益與目標(biāo)的考核與評價(jià)，也是盡可能地分解到局部人群，這種過于精確與細(xì)致的安排，其實(shí)已經(jīng)破壞了組織目標(biāo)的整體特點(diǎn)，導(dǎo)致人們更多的關(guān)注自己，包括自己所在的崗位、部門的利益，從而導(dǎo)致目標(biāo)被歪曲地理解，資源被錯(cuò)誤地分配，對行為進(jìn)行不協(xié)調(diào)的激勵(lì)。這些現(xiàn)象與結(jié)果，都與組織的真正利益需求有明顯的差距。在組織內(nèi)部，個(gè)人的職責(zé)應(yīng)該明確，個(gè)人的行為應(yīng)該被規(guī)定清楚，但并不能簡單地理解為將每個(gè)部分完全地實(shí)現(xiàn)，就一定能保證整體目標(biāo)的有效完成。在不同人員、群體、部門的目標(biāo)與利益實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，他們應(yīng)該有一個(gè)內(nèi)在的協(xié)調(diào)、合作、匹配的過程，其實(shí)，這種合作與協(xié)調(diào)，才應(yīng)該是管理過程創(chuàng)造新價(jià)值的最重要的內(nèi)容。然而，不幸的是現(xiàn)有的很多績效管理的實(shí)踐，恰恰是過于突出了個(gè)別行為的價(jià)值，而將整體的協(xié)作與創(chuàng)造性的成份，壓抑與忽略了。

要使這種情況得到改善，需要在組織績效管理的設(shè)計(jì)中，充分體現(xiàn)目標(biāo)與價(jià)值考慮更全面，代表更廣泛的利益訴求，并使其協(xié)調(diào)一致。像以“平衡記分卡”為代表的績效管理模式，就是一種改進(jìn)的嘗試，充分考慮組織長期利益與短期利益的平衡，盡可能將個(gè)人、群體、部門與組織的整體目標(biāo)及利益有機(jī)地結(jié)合起來，使人們能更好地通過組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，看到自己的利益所在。

績效管理不應(yīng)成為工作中的新負(fù)擔(dān)，而應(yīng)該更好地促進(jìn)團(tuán)結(jié)協(xié)作?，F(xiàn)有績效管理問題比較突出的一個(gè)環(huán)節(jié)，就是由于組織中不同人群的利益和諧被破壞，導(dǎo)致群體氣氛不正常，組織內(nèi)部的壓力過度，緊張情緒彌漫，更重要的是破壞了組織內(nèi)部應(yīng)有的相互信任的關(guān)系。

在大多數(shù)執(zhí)行績效管理的組織中，令人印象最深的，就是壓力與緊張的氣氛，讓人喘不過氣的績效指標(biāo)的壓力、需要爭先的內(nèi)部競爭的壓力以及自己的命運(yùn)掌握在別人手中、自己對評價(jià)結(jié)果無奈的不舒服的感覺。盡管不同組織與崗位上的人們感受有所不同，但這種感覺還是很普遍的。

對于這種現(xiàn)狀，主要的問題不僅是不良的心理狀態(tài)、低落的士氣、緊張的關(guān)系、容易發(fā)生沖突與矛盾的環(huán)境氣氛。更主要地在于這種設(shè)計(jì)與安排，將人們在組織中的工作行為與活動過程，過于簡單直接地用精確的數(shù)字量化，而這些數(shù)字與指標(biāo)，更多的是產(chǎn)生于組織發(fā)展的考慮，較少考慮員工的承受能力以及個(gè)人的心理感受。工作效果與行為結(jié)果的評價(jià)，不應(yīng)該僅僅是通過冷冰冰的數(shù)字表現(xiàn)出來，而應(yīng)該有更豐富的內(nèi)容，也應(yīng)該看到個(gè)人的發(fā)展及進(jìn)步，看到在不同的條件下，人們努力的程度、付出的代價(jià)。但這些更豐富的內(nèi)容，在現(xiàn)有的績效管理的評價(jià)與考核形式上，很難體現(xiàn)出來。這種形式也影響到員工之間的關(guān)系、員工與組織的關(guān)系；其內(nèi)容與性質(zhì)過于簡單，引導(dǎo)人們的行為直接朝向更有利于自己的立場與利益的方向，而不是在群體與組織中的和解、合作、支持、關(guān)注。簡單地講，就是經(jīng)濟(jì)的、物質(zhì)性的特征得到極大的體現(xiàn)，而精神、情感、心理的特征被更多的抑制。

事實(shí)上，在工作過程中，過于突出具體量化的指標(biāo)時(shí)，對工作當(dāng)事人的心理與情感需求的忽視，對人們應(yīng)有的心理與情感的忽視，也同時(shí)很容易地破壞了人們之間的相互信任。而組織目標(biāo)達(dá)成的一個(gè)核心基礎(chǔ)，就在于組織內(nèi)部人們之間相互真正的關(guān)心，以及在情感上做出自己應(yīng)有的投入。但是，現(xiàn)實(shí)中，組織內(nèi)部績效管理提出的各種不合理指標(biāo)，過多地強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)利益，強(qiáng)化個(gè)人行為的效果，強(qiáng)化了個(gè)人之間的競爭與沖突，無形中組織內(nèi)部的相互信任、相互和解、共同合作的機(jī)制就被破壞了。從一定程度上說，績效管理的簡單處理，使人們更斤斤計(jì)較于相互之間的利益沖突與矛盾，不能專注于他們應(yīng)有的合作需求，也不能對他們之間的共同利益有更積極健康的考慮。當(dāng)人們失去相互信任關(guān)系時(shí)，又怎能產(chǎn)生真正的合作行為，又怎能體現(xiàn)出組織管理的真正意義呢？

從這個(gè)意義上說，績效管理工作不能忽視對企業(yè)社會責(zé)任的思考。對組織內(nèi)部人員成長的關(guān)懷，對員工利益的尊重與關(guān)注，不僅是企業(yè)社會責(zé)任的一部分，組織對這種責(zé)任的承擔(dān)，才能真正造就具有責(zé)任承擔(dān)精神的員工，也才能更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，并更好地為社會創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)組織為社會服務(wù)的目標(biāo)。因此，可以認(rèn)為，績效管理也在直接或間接的強(qiáng)化組織的核心價(jià)值，通過這種核心價(jià)值的強(qiáng)化，使組織中的成員能更好地理解自己行為的價(jià)值，對組織的目標(biāo)與社會使命有更為健康的理解，這同時(shí)也決定了組織中的健康行為，與組織的健康管理。