基于全球價值鏈和供應鏈視角的產(chǎn)業(yè)集群升級困境及對策探討

□曾麗萍

（紹興職業(yè)技術(shù)學院，紹興 312000）

一、引言

波特通過對10個工業(yè)化國家的考察發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)的集群化發(fā)展是現(xiàn)代工業(yè)化過程的普遍現(xiàn)象。近20年來，產(chǎn)業(yè)集群已成為我國區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的新模式，通過降低成本、刺激創(chuàng)新、提高效率、加劇競爭等極大地提高了區(qū)域的競爭力，促進了當?shù)亟?jīng)濟的蓬勃發(fā)展。但近年來，我國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群在勞動力成本上升、金融危機、人民幣升值、資源價格上漲、出口退稅降低、環(huán)保問題等的沖擊下，受到了嚴重的創(chuàng)傷，其脆弱的抗風險能力暴露無遺。目前，關(guān)于如何真正徹底地擺脫發(fā)展困境，提高抗風險能力，促進產(chǎn)業(yè)集群持續(xù)發(fā)展，在理論界已達成共識：產(chǎn)業(yè)集群升級。Humphrey和Schmitz（2002）給出升級的定義是：以更高的生產(chǎn)效率，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，或者轉(zhuǎn)換到更有優(yōu)勢的領域去，尋求新的利基市場，以獲取更多的附加值［1］?？梢姡壍哪繕司褪谦@得高的附加值。

但實踐表明，我國大部分產(chǎn)業(yè)集群的升級并不順利，面臨著升級困境，本文擬從供應鏈（SC）和全球價值鏈（GVC）的視角來分析產(chǎn)業(yè)集群升級面臨困境的根源，并探討相應的對策。

二、產(chǎn)業(yè)集群升級面臨困境的原因分析

（一）來自于全球價值鏈中的障礙

在資金、技術(shù)、資源、產(chǎn)品等在全球流通的經(jīng)濟全球化時代，我國大部分產(chǎn)業(yè)集群都走向了國際化發(fā)展道路，嵌入到了GVC中。但嵌入于GVC中對我國產(chǎn)業(yè)集群升級不僅有推動作用，也會有阻礙作用。關(guān)于進入GVC對我國產(chǎn)業(yè)集群升級的阻礙，分析如下：（1）GVC上的主導廠商為了維持自己的核心競爭力，往往會制造各種壁壘阻礙制造廠商集群進入高附加值環(huán)節(jié)，因而發(fā)展中國家的集群會被“鎖定”在低附加值的制造、加工環(huán)節(jié)，從而鏈上的知識流和技術(shù)轉(zhuǎn)移受到限制，集群無法進一步升級［2］；（2）我國產(chǎn)業(yè)集群基本是嵌入準層級鏈中，在此價值鏈中有利于產(chǎn)品升級和工藝流程升級，但限制了功能升級［3］；（3）我國產(chǎn)業(yè)集群大多是以低端道路（即以低勞動力價格、低生產(chǎn)成本、簡單技術(shù)、高污染、低效率的資源利用為代價獲取價值鏈上的競爭優(yōu)勢）嵌入于GVC中的低附加值環(huán)節(jié)，技術(shù)含量低、利潤微薄，導致集群缺乏技術(shù)創(chuàng)新的動力、容易虧損、很難向高技術(shù)含量環(huán)節(jié)攀升。

（二）集群內(nèi)部缺乏有效的合作競爭機制

1.不良競爭

產(chǎn)業(yè)集群就是眾多具有分工合作關(guān)系的不同規(guī)模等級的企業(yè)與其發(fā)展有關(guān)的各種機構(gòu)緊密聯(lián)系在一起的空間積聚體。在發(fā)展初期，產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)，大量企業(yè)相互集中在一起，既展開激烈的市場競爭，又進行多種形式的合作（如聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，建立生產(chǎn)SC等），由此形成一種互惠互利、多方共贏的合作競爭機制。但是隨著產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展，和外部環(huán)境的變化，出現(xiàn)了盲目競爭、過度競爭和無序競爭，這種不良競爭極大地浪費了集群內(nèi)有限的資源，也減少了集群從外部獲取資源的數(shù)量和能力，從而阻礙了產(chǎn)業(yè)集群的升級。

2.缺乏合作

我國產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的大部分企業(yè)都是中小企業(yè)，單個企業(yè)的競爭能力弱，一般并不具備產(chǎn)業(yè)升級所需要的技術(shù)、資金等要素，也很難與GVC中的主導廠商相抗衡，突破其限制。因此，要達到升級所需要的條件，集群內(nèi)企業(yè)間的有效合作是必不可少的。但是，目前我國產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的現(xiàn)狀是：競爭大于合作，僅有的一些合作也是低層次的合作，缺少高層次的戰(zhàn)略性的長期的合作。

（三）升級目標定位不合理

此處的升級目標可理解為升級方式以及升級目標環(huán)節(jié)，指的是企業(yè)選擇何種升級方式，以及進入哪一個環(huán)節(jié)。升級目標定位直接關(guān)系到升級成功與否，一旦定位不合理，就很難達到預期的效果（會導致升級失敗，或不符合成本效益原則）。我國產(chǎn)業(yè)集群在目標定位上會存在以下一些問題：（1）對升級定義領會不透徹，這會導致一個認識上的誤區(qū)，即升級就是從生產(chǎn)制造這一低附加值環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向設計和銷售等高附加值環(huán)節(jié)。因此，很多企業(yè)就不管自身的情況，盲目進入這些高附加值環(huán)節(jié)。但事實上企業(yè)未必具備進入這些環(huán)節(jié)的技術(shù)、資金等要素，結(jié)果導致升級失敗。（2）沒有創(chuàng)新，照抄照搬傳統(tǒng)的升級軌跡。傳統(tǒng)理論認為購買者驅(qū)動型GVC下地方產(chǎn)業(yè)集群升級軌跡一般會依據(jù)工藝流程——產(chǎn)品——功能——鏈條轉(zhuǎn)換的升級軌跡。生產(chǎn)者驅(qū)動型GVC下地方產(chǎn)業(yè)集群升級軌跡一般會依據(jù)功能——產(chǎn)品——工藝流程——鏈條轉(zhuǎn)換的升級軌跡［4］。但這些理論的得出只是從部分產(chǎn)業(yè)集群的實踐中總結(jié)出來的，它未必適合于所有的產(chǎn)業(yè)集群。（3）在選擇升級目標時，只看到升級之后獲得的收益，而忽視了升級所要付出的成本代價和升級風險。

（四）其他原因

其中集群內(nèi)部問題有：資金不足、技術(shù)低下、研發(fā)能力弱、創(chuàng)新能力不足、品牌運作能力差、市場開拓能力差、集群內(nèi)公共服務體系不健全；集群外部問題有：勞動力成本上升、環(huán)保問題、發(fā)達國家設定的貿(mào)易壁壘和技術(shù)壁壘等。這些問題大部分是客觀存在的，但它們對產(chǎn)業(yè)集群升級的影響程度與前三者緊密相關(guān)。例如，通過GVC中的技術(shù)和知識溢出，集群內(nèi)的有效合作，可以大大提高技術(shù)水平和研發(fā)效率，通過合理的升級目標定位，可以揚長避短，減少或避免自身不足之處對升級的影響；反之，GVC中的“鎖定”效應，以及集群內(nèi)的不良競爭都可能會使集群缺乏技術(shù)創(chuàng)新的動力和能力，不恰當?shù)哪繕硕ㄎ怀蛊髽I(yè)在升級過程中遇到各種瓶頸。

三、產(chǎn)業(yè)集群升級戰(zhàn)略理念

根據(jù)前文對產(chǎn)業(yè)集群升級困境的深層次原因分析，本文提出相應的三大升級的戰(zhàn)略理念，以從根本上解決前三大問題。（第四個問題因為它的客觀存在性，以及其對升級的作用受前三者的影響，因此后續(xù)本文不再單獨討論）。

（一）嵌入于合適的GVC中

根據(jù)前文的分析，嵌入于GVC中對產(chǎn)業(yè)集群升級的作用受價值鏈中的主導廠商的態(tài)度、治理模式、嵌入環(huán)節(jié)等因素的影響，因此，產(chǎn)業(yè)集群需要根據(jù)自身的狀況，選擇進入合適的價值鏈中，以最大化地從GVC中獲取升級所需的要素，減少其給升級帶來的不利影響。

（二）集群內(nèi)進行SC式整合

為了解決產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部混亂的競爭，促進集群內(nèi)企業(yè)之間的良好合作，本文認為需要在集群內(nèi)實現(xiàn)SC式整合，即把集群內(nèi)松散、無序的企業(yè)打造成許多具有競爭優(yōu)勢的SC，SC內(nèi)企業(yè)奉行信息共享、風險共擔、利益同享的戰(zhàn)略合作機制，各條鏈之間遵行優(yōu)勝劣汰的市場競爭機制，使群內(nèi)企業(yè)從無序、惡性競爭的狀態(tài)，轉(zhuǎn)變成既有合作又有競爭的良好態(tài)勢。

（三）合理確定升級目標

在選擇升級目標時，必須同時考慮升級的收益、成本與風險，遵循的原則是：在風險一定的情況下，選擇凈收益最大的；在凈收益一定的條件下，選擇風險最小的。

四、產(chǎn)業(yè)集群升級的具體策略

基于以上提出的戰(zhàn)略理念，本文提出相應的具體實施策略，具體分析如下：

（一）集群內(nèi)選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴

在集群內(nèi)，核心企業(yè)必須選擇具有共同理念的長期的戰(zhàn)略合作伙伴，以此形成供應鏈（SC）。在評估、選擇合作伙伴時，除了要考慮質(zhì)量水平、快速反應能力、管理水平、技術(shù)水平、創(chuàng)新能力、設施設備、財務狀況、經(jīng)濟效益、誠信等一般因素外，更要注重雙方的戰(zhàn)略理念是否一致，是否愿意長期地合作、是否愿意以SC整體的價值最大化為首要目標，是否都具有升級意愿，是否愿意承擔升級的風險，是否愿意共享信息和技術(shù)，彼此之間是否具有充分的信任等。

同時，SC中的核心企業(yè)必須建立良好的激勵制度和利益分配機制，才能確保合作伙伴間的長期合作。

（二）選擇進入合適的價值鏈

本文認為，為了促進產(chǎn)業(yè)集群升級，應該進入合適的治理模式的價值鏈中，以及高信任度的價值鏈中。具體分析如下：

1.價值鏈的治理模式

Humphrey和Schmitz（2000）總結(jié)了不同的價值鏈治理模式對產(chǎn)業(yè)集群升級有不同的影響：第一，進入準層級的價值鏈治理模式，有利于產(chǎn)品升級和流程升級，但阻礙了功能升級；第二，進入市場關(guān)系為特征的價值鏈治理模式，產(chǎn)品和過程升級相對緩慢（沒有得到全球購買商的培育），但相對而言，功能升級要開放；第三，進入網(wǎng)絡價值鏈治理模式能提供良好的升級機遇，但由于發(fā)展中國家的生產(chǎn)商所具有的能力有限，難以和發(fā)達國家的購買商和生產(chǎn)商形成網(wǎng)絡價值鏈治理模式［3］。

本文認為，核心企業(yè)必須根據(jù)所在SC的情況，選擇進入可以進入并有利于升級的價值鏈中。本文提供了以下參考意見：

第一，對于一般的SC，優(yōu)先選擇進入準層級的價值鏈中，因為此價值鏈較易進入，并且有利于產(chǎn)品升級和流程升級。

第二，對于已經(jīng)具備一定的規(guī)模，擁有一定品牌運作和設計開發(fā)的經(jīng)驗的SC，可以嵌入于市場型價值鏈，不僅功能升級不會受到限制，而且可以通過國外的購買商了解當?shù)乜蛻舻男枨?，促使SC在國際市場上擁有自己的品牌和市場，從而轉(zhuǎn)向高附加值的設計和銷售環(huán)節(jié)。

第三，對于擁有一定的競爭優(yōu)勢的SC，由于和某些GVC中的外國廠商優(yōu)勢互補，就可以直接嵌入到網(wǎng)絡型價值鏈中。

第四，集群內(nèi)SC可以隨著自身或升級目標的改變，而隨時調(diào)整所嵌入的價值鏈。例如，對于嵌入到準層級價值鏈中的SC，在自身達到一定的實力后，可以轉(zhuǎn)向市場型價值鏈，以避免準層級價值鏈對其功能升級的限制；或者可以憑借自身的某一優(yōu)勢，進入網(wǎng)絡型價值鏈中。

第五，SC若要最大化地利用GVC中的升級有利因素，抵制各種障礙，關(guān)鍵是需要發(fā)展壯大自己，努力培養(yǎng)自己的核心競爭力，提高自己在價值鏈中的地位和影響力。

2.價值鏈的信任度

價值鏈的信任度直接影響彼此間的合作方式和效果。在一條高信任度的價值鏈中，各節(jié)點企業(yè)之間的合作傾向于戰(zhàn)略層次的長期的共贏的合作關(guān)系，合作目標不再是僅僅追求短期的單個節(jié)點企業(yè)的利潤最大化，而是整條價值鏈的長期的發(fā)展，由此形成一種資源在整條價值鏈中優(yōu)化配置的良好態(tài)勢，促進資金、技術(shù)、資源等在鏈中的流通。因此，一旦能嵌入到高信任度的價值鏈中，就能吸收到更多的技術(shù)和知識的溢出，有利于產(chǎn)業(yè)集群的升級。本文給出了一些判斷價值鏈信任度高低的因素，如下表1：

表1 判斷價值鏈信任度高低的因素

（三）確定升級（增加附加值）的形式

本文認為產(chǎn)業(yè)集群升級有三種形式：一是提高現(xiàn)有環(huán)節(jié)的價值量；二是轉(zhuǎn)移到另一更高附加值環(huán)節(jié)；三是進入另一條價值鏈。SC必須根據(jù)自身的狀況，選擇合適的升級形式，具體分析如下：

1.提高現(xiàn)有環(huán)節(jié)的價值量

目前，我國部分產(chǎn)業(yè)集群獲得低的附加值的原因不僅僅是因為處于附加值較低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，更主要是因為自身的生產(chǎn)技術(shù)水平低下，缺少在此環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，由此導致生產(chǎn)成本居高不下，對價格的影響力弱，從而致使SC在此環(huán)節(jié)獲得的附加值低。因此，對于這些集群內(nèi)SC，可以致力于提高生產(chǎn)技術(shù)和效率，增強在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的核心競爭力，提高在整條價值鏈中的影響力和地位，在價值鏈利益分配中擁有更多的話語權(quán)（表現(xiàn)為對價格的影響力），從而在此環(huán)節(jié)獲得更多的價值增值。

2.轉(zhuǎn)移到另一更高附加值環(huán)節(jié)

在生產(chǎn)技術(shù)水平達到一定程度后，此時再繼續(xù)提高生產(chǎn)水平已經(jīng)不再能提高在此環(huán)節(jié)的附加值，或者是獲得的價值增值已不能彌補為此投入的成本。此時，SC獲得較低附加值主要原因不再是自身的生產(chǎn)能力水平，而是因為生產(chǎn)環(huán)節(jié)固有的缺陷（低附加值）。因此，對于這類集群內(nèi)SC，應該努力轉(zhuǎn)向具有更高附加值的設計和銷售環(huán)節(jié)。

3.進入另一條價值鏈

當出現(xiàn)以下問題時，有可能轉(zhuǎn)向另一條價值鏈：（1）所處的價值鏈的治理模式、信任度等不再利于進一步升級；（2）價值鏈中利益分配極不公允；（3）在此價值鏈中不再能獲得技術(shù)、知識等溢出。

以上給出的建議只是理論層面上的定性的判斷，在實踐中可能會出現(xiàn)以下問題：（1）某一條SC同時符合兩種或兩種以上升級形式；（2）理論上得出的升級形式在實踐操作上未必是可行的（比如不符合成本效益原則，不符合風險與收益相配比原則）；（3）如果是選擇后兩種升級形式，需確定應該進入哪一個環(huán)節(jié)（升級目標環(huán)節(jié)）。因此，基于以上分析，還需要進一步判斷升級形式的可行性以及確定升級環(huán)節(jié)。

（四）判斷升級形式的可行性以及確定升級目標環(huán)節(jié)

升級形式與升級目標環(huán)節(jié)是緊密相關(guān)的，第一種形式其升級目標環(huán)節(jié)是SC目前所處的環(huán)節(jié)；第二種形式其升級目標環(huán)節(jié)是SC目前所處GVC中的另一個環(huán)節(jié)；第三種形式其升級目標環(huán)節(jié)是另一條GVC中的一個環(huán)節(jié)?？梢娚壞繕谁h(huán)節(jié)一旦確定，升級的形式也就確定了。因此判斷升級形式的可行性以及確定升級目標環(huán)節(jié)就轉(zhuǎn)換為判斷各個升級環(huán)節(jié)的可行性以及從所有可行的環(huán)節(jié)中選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)作為升級目標環(huán)節(jié)。

此部分內(nèi)容所謂的升級環(huán)節(jié)不是指某個企業(yè)所涉及的環(huán)節(jié)，而是整個SC所涉及的環(huán)節(jié)，因此，這里所有的指標（成本、收益、利潤、風險等）都是針對SC的。

1.分析GVC各個環(huán)節(jié)的價值量、所需要的軟性資源、硬性資源

此處的GVC指的是SC目前所處的價值鏈，如果是第三種升級形式還包括SC期望進入的價值鏈。

（1）GVC中某一環(huán)節(jié)的價值量的計量指標如下：

價值增值量=銷量*（銷售價格-采購價格）

節(jié)點利潤=銷量*（銷售價格-采購價格）-相關(guān)成本

節(jié)點利潤率=節(jié)點收益/節(jié)點成本

（2）某一環(huán)節(jié)所需要的軟性資源指的是從事此環(huán)節(jié)的經(jīng)濟活動所需要的技術(shù)、管理水平、研發(fā)能力、銷售與市場開拓能力、創(chuàng)新能力、品牌運作能力、政策支持、環(huán)保措施等。

（3）某一環(huán)節(jié)所需要的硬性資源指的是從事此環(huán)節(jié)的經(jīng)濟活動所需要的資金、設備、廠房等。

2.預計升級的成本、收益和利潤

（1）升級成本

SC現(xiàn)有的硬軟件資源與升級目標環(huán)節(jié)所需要的硬軟件資源存在差距，因此，要順利升級，必須付出一定的成本代價來彌補這一不足。因此，升級成本就是為了達到升級所需要的硬軟性資源標準所需付出的成本。

（2）升級收益

SC一旦升級成功，會獲得額外收益，即升級收益。本文把升級收益分為顯性收益和隱性收益兩類。顯性收益指的是可用貨幣計量的收益，計算如下：

顯性收益=升級前的節(jié)點利潤-目標環(huán)節(jié)利潤

隱性收益指的是指獲得的除收入以外難以用貨幣計量的效益，例如管理水平、技術(shù)創(chuàng)新、客戶滿意度等的提高，其對產(chǎn)業(yè)集群未來的顯性收益具有重要影響。

（3）升級利潤

升級利潤=顯性收益-升級成本

3.判斷各個環(huán)節(jié)升級的風險大小

產(chǎn)業(yè)集群升級風險是指升級預期結(jié)果的不確定性，產(chǎn)業(yè)集群升級的風險大小可以用升級失敗的可能性大小及所造成的損失大小來衡量。升級失敗可能性大小判斷思路如下：首先將集群內(nèi)SC目前具備的硬軟件資源與進入各個升級環(huán)節(jié)所需要的硬軟件資源進行比較，找出還存在的差距和缺陷；其次是分析進入各升級環(huán)節(jié)時所能獲得的支持和面臨的阻礙。最后判斷SC未能彌補以上缺陷或克服各種障礙的可能性大小，其即為升級失敗可能性大小。升級失敗的損失是指為了升級所付出的成本和由于升級所放棄的相關(guān)收益（機會成本）之和。

4.判斷各個升級環(huán)節(jié)的可行性以及確定升級目標環(huán)節(jié)

（1）確定可行的升級環(huán)節(jié)

可行的升級環(huán)節(jié)需要同時符合以下兩個條件：此環(huán)節(jié)的升級風險必須在SC可接受的范圍內(nèi)；此環(huán)節(jié)的升級收益必須達到SC的預期最低收益。

（2）確定升級目標環(huán)節(jié)

在所有可行的升級環(huán)節(jié)里，根據(jù)利潤最大化原則確定最佳的升級環(huán)節(jié)。其中利潤不僅包括顯性收益，也應包括隱性收益，由于隱性收益很難量化，在決策時就需要應用一定的方法進行計量。

五、結(jié)語

本文應用SC和GVC理論，首先剖析了產(chǎn)業(yè)集群升級面臨各種困境的原因，包括來自于GVC中的障礙、集群內(nèi)部缺乏有效的合作競爭機制、以及升級目標定位不合理，其次提出了相應的戰(zhàn)略理念：嵌入于合適的GVC中、集群內(nèi)進行SC整合、合理確定升級目標的戰(zhàn)略理念，最后探討了具體的實施策略：核心企業(yè)如何選擇戰(zhàn)略合作伙伴以形成SC；SC如何選擇嵌入于合適的價值鏈中；如何確定升級目標（包括選擇升級的形式和確定升級的具體環(huán)節(jié)）。

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