中國(guó)工程項(xiàng)目管理企業(yè)發(fā)展初探

何銀林，王 瑋

(成都百益匯項(xiàng)目投資管理有限公司，四川成都610051)

伴隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)與科技的飛速發(fā)展，項(xiàng)目構(gòu)成了現(xiàn)代社會(huì)的基本活動(dòng)，項(xiàng)目和項(xiàng)目管理正在改變一個(gè)國(guó)家的實(shí)力，影響一個(gè)地區(qū)的發(fā)展。如今由專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理公司代替業(yè)主進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的方式早已成為一種國(guó)際慣例，并且在實(shí)際管理過(guò)程中取得了良好的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)效益。

1 工程項(xiàng)目管理的定義

項(xiàng)目管理，簡(jiǎn)稱(PM)就是項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項(xiàng)目的投資決策開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束的全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

工程項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要分支。它將計(jì)劃、進(jìn)度和控制的項(xiàng)目管理技術(shù)系統(tǒng)地運(yùn)用到工程建設(shè)專業(yè)領(lǐng)域，從而達(dá)到保證工程質(zhì)量、縮短工期、提高投資效益的目的。

2 工程項(xiàng)目管理的發(fā)展

2.1 國(guó)際工程項(xiàng)目管理的發(fā)展及現(xiàn)狀

項(xiàng)目管理最早起源于美國(guó)，在第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來(lái)，其標(biāo)志為關(guān)鍵性途徑方法(CPM)與項(xiàng)目評(píng)估和反思(PERT)技術(shù)的誕生。其中，CPM于1957年由美國(guó)杜邦公司和蘭德公司共同提出，它假設(shè)每項(xiàng)活動(dòng)的作業(yè)時(shí)間是確定值，重點(diǎn)在于費(fèi)用和成本的控制;PERT于1958年由美國(guó)海軍特種計(jì)劃局和洛克希德航空公司提出，是用概率的方法進(jìn)行估算，強(qiáng)調(diào)時(shí)間控制，被主要應(yīng)用于含有大量不確定因素的大規(guī)模開(kāi)發(fā)研究項(xiàng)目。

到20世紀(jì)60年代，項(xiàng)目管理開(kāi)始被應(yīng)用于建筑、國(guó)防和航天等少數(shù)領(lǐng)域(工程項(xiàng)目管理正是在這一時(shí)期出現(xiàn))，但因其在美國(guó)阿波羅登月項(xiàng)目中取得的巨大成功，由此風(fēng)靡全球。

歷經(jīng)50年的發(fā)展，工程項(xiàng)目管理體系日趨完善，涌現(xiàn)了一大批優(yōu)秀的國(guó)際工程項(xiàng)目管理企業(yè)。他們通過(guò)創(chuàng)新的管理模式，確保每一個(gè)工程的成功運(yùn)作，得到了市場(chǎng)及行業(yè)的廣泛認(rèn)可。

2.2 我國(guó)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展現(xiàn)狀

我國(guó)加入WTO以來(lái)，國(guó)際市場(chǎng)日益開(kāi)放，建筑行業(yè)也逐漸呈全球化和國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)，國(guó)際建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，對(duì)工程項(xiàng)目管理水平的要求也越來(lái)越高。而我國(guó)工程項(xiàng)目管理的研究和實(shí)踐起步較晚，發(fā)展相對(duì)滯后——行業(yè)管理的粗獷化、程序的簡(jiǎn)單化、問(wèn)題的多樣化制約了工程項(xiàng)目管理企業(yè)向更高層次、更寬領(lǐng)域的發(fā)展，達(dá)不到國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn)的要求。

3 國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理企業(yè)現(xiàn)狀及問(wèn)題

目前，我國(guó)從事工程項(xiàng)目管理的公司，主要還是專業(yè)的工程咨詢公司，包括監(jiān)理公司、造價(jià)咨詢公司、招標(biāo)代理公司，這些公司從事的工作只是工程項(xiàng)目管理中的一部分，不是完全意義上的全過(guò)程項(xiàng)目管理，而且，這些公司的規(guī)?；旧隙急容^小，與國(guó)外的差距也很大。也有一部分投資商認(rèn)識(shí)到了全過(guò)程管理的重要性，但在實(shí)際操作過(guò)程中未充分認(rèn)識(shí)到專業(yè)項(xiàng)目管理存在的意義與價(jià)值，認(rèn)為項(xiàng)目工程建設(shè)實(shí)施是項(xiàng)很簡(jiǎn)單的活動(dòng)——自己組建一個(gè)幾人團(tuán)隊(duì)即可以完成整個(gè)項(xiàng)目的全過(guò)程管理;或者簡(jiǎn)單依賴于施工單位、監(jiān)理單位，預(yù)期達(dá)到既定的項(xiàng)目管理目標(biāo)，致使工程建設(shè)質(zhì)量難以得到有效保障，行業(yè)處于混亂狀態(tài)，其主要問(wèn)題表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

3.1 不以市場(chǎng)為導(dǎo)向，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重

目前，中國(guó)工程項(xiàng)目管理企業(yè)主要以監(jiān)理公司的形式大量存在，由于業(yè)務(wù)范圍大體相似，服務(wù)內(nèi)容趨于同質(zhì)，為爭(zhēng)搶客戶出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)趨勢(shì)，監(jiān)察與管理流于形式，導(dǎo)致工程質(zhì)量下滑。

3.2 不以客戶為中心，缺少個(gè)性化服務(wù)

企業(yè)不重視客戶需求，缺乏市場(chǎng)調(diào)研論證，一廂情愿地“假想”客戶對(duì)象，服務(wù)產(chǎn)品單一且缺乏特色，定價(jià)不準(zhǔn)確，市場(chǎng)難以接受。

3.3 不重視市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，僅依靠自身關(guān)系網(wǎng)

多數(shù)中小項(xiàng)目管理企業(yè)不重視營(yíng)銷(xiāo)，建立營(yíng)銷(xiāo)渠道，等客戶上門(mén)或單純依賴于某個(gè)人的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，致使市場(chǎng)上出現(xiàn)客戶找不到企業(yè)，企業(yè)找不到客戶的情況。

3.4 運(yùn)營(yíng)體系不科學(xué)，管理效率偏低

部分工程項(xiàng)目管理企業(yè)以“總部為中心”，但并沒(méi)有平衡好總部的管控與項(xiàng)目的授權(quán)，在異地項(xiàng)目中表現(xiàn)尤為明顯。另一方面，授權(quán)的不充分、流程的繁瑣性，亦使得項(xiàng)目人員奔波于總部與項(xiàng)目之間，增加了管理的成本，降低了管理的效率。

3.5 核心競(jìng)爭(zhēng)力不足，潛力尚待挖掘

工程項(xiàng)目管理更多是專業(yè)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、管控體系、平臺(tái)資源等服務(wù)的輸出，具有專業(yè)性強(qiáng)，人才依存度高的特點(diǎn)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力在于團(tuán)隊(duì)、品牌和口碑。但目前，中國(guó)工程項(xiàng)目管理企業(yè)在這些方面的管理儲(chǔ)備并不充分，客戶對(duì)工程項(xiàng)目管理獨(dú)立存在的意義也缺乏全面、深刻的理解，不利于市場(chǎng)面向未來(lái)的良性發(fā)展。

當(dāng)前，部分國(guó)外工程項(xiàng)目管理企業(yè)已瞄準(zhǔn)中國(guó)市場(chǎng)，布局中國(guó)，在其成熟的管理模式下，中國(guó)項(xiàng)目管理企業(yè)若安于現(xiàn)狀，止步不前，將很快喪失搶占本土市場(chǎng)的先機(jī)。

4 國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理企業(yè)的發(fā)展對(duì)策

面對(duì)國(guó)外成熟工程項(xiàng)目管理企業(yè)對(duì)本土企業(yè)帶來(lái)的沖擊和影響，我們需要結(jié)合我國(guó)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀，對(duì)國(guó)外優(yōu)秀工程項(xiàng)目管理企業(yè)進(jìn)行分析及研究，吸收和借鑒國(guó)外較為適用的管理思想和管理模式，最終找出符合我國(guó)國(guó)情的工程項(xiàng)目管理企業(yè)發(fā)展思路，提升自身管理水平。

4.1 實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，精細(xì)化過(guò)程控制

企業(yè)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位管理，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、文明施工等，都要納入正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，從設(shè)計(jì)前的計(jì)劃制定到設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、施工后期維護(hù)，嚴(yán)格按照既定流程及日程計(jì)劃推進(jìn)，在過(guò)程中實(shí)時(shí)跟蹤、監(jiān)控及記錄，便于總部及投資方隨時(shí)隨地了解項(xiàng)目進(jìn)展情況。經(jīng)調(diào)研，國(guó)外項(xiàng)目管理企業(yè)普遍都有一套自身的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，各項(xiàng)目組按照流程執(zhí)行各項(xiàng)工作，由專人全程跟蹤記錄，并設(shè)置專門(mén)的檔案管理部，收納記錄文件，需求方甚至可調(diào)閱幾十年前的項(xiàng)目資料。

4.2 提升管理水平，樹(shù)立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

為求得競(jìng)爭(zhēng)中的有利地位，除企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)外，還需樹(shù)立企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。研判企業(yè)目標(biāo)客戶，細(xì)分客戶群體，緊貼客戶需求，結(jié)合企業(yè)的人才儲(chǔ)備和技術(shù)專長(zhǎng)，合理優(yōu)化、整合同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)，建立差異化的比較優(yōu)勢(shì)，從價(jià)格的拼殺轉(zhuǎn)向價(jià)值的提升;提煉企業(yè)的核心業(yè)務(wù)內(nèi)容，同時(shí)鎖定專深領(lǐng)域，以點(diǎn)帶面，增強(qiáng)企業(yè)的專業(yè)化屬性;縱深挖掘產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，開(kāi)發(fā)客戶潛在需求，從“爭(zhēng)取業(yè)務(wù)”逐步走向“創(chuàng)造業(yè)務(wù)”，實(shí)現(xiàn)“人無(wú)我有，人有我優(yōu)、人全我?！钡母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如英國(guó)的阿特金斯集團(tuán)，憑借其在規(guī)劃設(shè)計(jì)上的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從前期介入項(xiàng)目，一方面便于取得項(xiàng)目后期管理，另一方面可有效把控項(xiàng)目可施工性。

4.3 以管理為支撐，建立科學(xué)化運(yùn)營(yíng)體系

4.3.1 以項(xiàng)目為中心，建立協(xié)同型組織構(gòu)架

由“聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策戰(zhàn)役”，實(shí)行分項(xiàng)目管理制。項(xiàng)目經(jīng)理直轄于最高管理層，在總部的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)抽調(diào)或招聘項(xiàng)目所需的專業(yè)人才，自行決定具體工作開(kāi)展的時(shí)間、內(nèi)容、方式等，總部職能部門(mén)負(fù)責(zé)人僅對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)度的資源進(jìn)行監(jiān)督控制。

4.3.2 以授權(quán)為基礎(chǔ)，擴(kuò)大項(xiàng)目的自主范圍

在總部與項(xiàng)目的定位方面，要明確總部的管控要點(diǎn)，既要避免“一放就亂、一收就死”的情況出現(xiàn)，同時(shí)，也要確保權(quán)責(zé)對(duì)等，充分保障項(xiàng)目的自主決策權(quán)，實(shí)現(xiàn)權(quán)力的結(jié)構(gòu)性均勻和總體性平衡。

4.3.2.1 集權(quán)有道

要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際需要和區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展情況，合理把握集權(quán)與分權(quán)的度。鑒于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)情況和項(xiàng)目真實(shí)現(xiàn)狀比較了解，宜將具體經(jīng)營(yíng)事宜交付項(xiàng)目負(fù)責(zé)，總部不外加干預(yù)?？偛烤劢褂诎芽仃P(guān)鍵要素或主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，主抓戰(zhàn)略、品牌、目標(biāo)、計(jì)劃、制度、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、考核、監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理級(jí)人員培訓(xùn)等。

4.3.2.2 分權(quán)有序

對(duì)于項(xiàng)目與總部職能部門(mén)的權(quán)限劃分，應(yīng)立足于總部與項(xiàng)目的權(quán)力劃分基礎(chǔ)，避免職能部門(mén)過(guò)多干預(yù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)事宜。職能部門(mén)應(yīng)以項(xiàng)目為中心，明確專業(yè)指導(dǎo)、資源協(xié)調(diào)、服務(wù)支撐和監(jiān)督考核的功能定位，在總部保留的權(quán)力范圍內(nèi)，履行好相關(guān)職責(zé)。

4.3.2.3 授權(quán)有章

項(xiàng)目的決策自主權(quán)，來(lái)源于總部的授予，授權(quán)的條件、權(quán)限的大小、權(quán)力回收的情形、授權(quán)管控的模式都應(yīng)由總部以制度的載體予以固化。在授權(quán)的方式上，為降低授權(quán)的協(xié)調(diào)難度，宜采取目標(biāo)式授權(quán)的方式，確保項(xiàng)目管理工作的開(kāi)展更有針對(duì)性。

4.3.2.4 用權(quán)有度

權(quán)力缺乏監(jiān)督，存在被濫用的風(fēng)險(xiǎn)。部分異地項(xiàng)目與總部存在空間距離，現(xiàn)場(chǎng)行為監(jiān)督存在一定難度，宜采取目標(biāo)計(jì)劃督導(dǎo)、定期匯報(bào)等方式，從監(jiān)控行為轉(zhuǎn)向考核結(jié)果，以結(jié)果考核促使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)圍繞項(xiàng)目目標(biāo)做最大努力，確保權(quán)力運(yùn)行在規(guī)范的軌道上。

4.3.3 以盈利為導(dǎo)向，提升項(xiàng)目的“造血”能力

在總部有限管控，項(xiàng)目充分授權(quán)的分權(quán)模式下，項(xiàng)目應(yīng)有計(jì)劃地完善自身經(jīng)營(yíng)管理體系，包括行政制度、考核制度、薪酬制度、人才招聘制度、培訓(xùn)制度等，在一定范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)決策自主、運(yùn)營(yíng)自主、財(cái)務(wù)自主、人事自主，報(bào)備總部并接受總部的監(jiān)督。

項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)啟動(dòng)自身的市場(chǎng)拓展功能，積極融入大市場(chǎng)環(huán)境，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高自身爭(zhēng)取資源、整合資源、創(chuàng)造價(jià)值的能力，從“輸血”向“造血”轉(zhuǎn)變，從依附于總部的成本單元走向獨(dú)立于總部的盈利中心，并根據(jù)運(yùn)營(yíng)情況，建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的彈性薪酬機(jī)制和績(jī)效獎(jiǎng)懲體系。

4.3.4 以文化為紐帶，增強(qiáng)內(nèi)部的向心力

在文化建設(shè)方面，宜采取同心圓模式，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念打造核心文化圈層，以制度體系規(guī)范打造內(nèi)圈文化圈層，以企業(yè)品牌形象打造外圈文化圈層。項(xiàng)目在權(quán)限范圍內(nèi)自主開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)，注入文化圈層，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的向心力、凝聚力。

4.3.5 以團(tuán)隊(duì)為依托，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善的培訓(xùn)體系，強(qiáng)化動(dòng)態(tài)的前沿知識(shí)補(bǔ)給和定期的業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，促進(jìn)知識(shí)更新速度與市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的有效協(xié)同;建立知識(shí)共享體系，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)間的知識(shí)共享和經(jīng)驗(yàn)交流，營(yíng)造學(xué)習(xí)型文化氛圍;要重視團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)沉淀，將其融入公司管理制度;探索建立企業(yè)內(nèi)部輪崗機(jī)制，為團(tuán)隊(duì)人員的綜合培養(yǎng)和跨線條發(fā)展提供廣闊平臺(tái)。

5 結(jié)束語(yǔ)

管理，是永恒的動(dòng)態(tài)變化過(guò)程，不斷隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，隨著發(fā)展的階段而優(yōu)化。只有始終堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心，以團(tuán)隊(duì)為依托，不斷“吐故納新”，優(yōu)化自身的內(nèi)部機(jī)能，提升外在的適應(yīng)能力，建立客戶的口碑形象，才能在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)博弈中獲得持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇，不斷做大、做強(qiáng)，直至成為百年老店。面對(duì)激勵(lì)的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭，中國(guó)工程項(xiàng)目管理企業(yè)自身管理水平及競(jìng)爭(zhēng)力的提升已刻不容緩，抓住“工程項(xiàng)目管理”這一中國(guó)建筑市場(chǎng)藍(lán)海，借鑒國(guó)外先進(jìn)管理理念及模式，建立適合中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，不斷優(yōu)化管理，方能在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中發(fā)展壯大。

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