激勵理論下的我國國有企業(yè)薪酬管理探析

郝迪婧

（黃河水利職業(yè)技術(shù)學(xué)院，河南 開封 475004）

0 引言

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中最重要、最敏感的管理環(huán)節(jié)之一，對企業(yè)的競爭力有著舉足輕重的影響。 在長期的管理實踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗積累的時間很短，再加上企業(yè)對這方面的管理重視程度不夠，人力資源管理的基礎(chǔ)性工作存在嚴(yán)重缺陷，致使由于分配不公引起的企業(yè)薪酬矛盾越來越突出。 現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到三個目的: 第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是實現(xiàn)組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值；第三是使薪酬與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用薪金獎賞激勵員工。 企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人人力資源市場上的競爭力。 薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，會導(dǎo)致企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求，同時，又會誘發(fā)老員工不斷離職，乃至形成惡性循環(huán)。 這是企業(yè)人力資源的極大浪費。 薪酬管理必須納入企業(yè)管理的核心層面，而在這方面，激勵理論有重要的指導(dǎo)意義。

1 績效薪酬的激勵理論

激勵就是激發(fā)人的動機，調(diào)動人們工作的積極性。 激勵理論是西方行為科學(xué)理論的核心。 大量的管理實踐證明，激勵理論對提高組織效率發(fā)揮著重大的作用。 激勵理論體系有以下幾種有代表性的理論。

1.1 需要層次理論

需要層次理論的基本觀點是，人的行為是由動機引起的，而動機又是由人的需要決定的。 因此，首先應(yīng)把需要變成目標(biāo)，從需要出發(fā)，激發(fā)人們的行為動機，并引導(dǎo)其行為。 美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛首先提出了需要層次理論。根據(jù)馬斯洛的理論，人類總有某些需要有待滿足。 一種需要一旦被滿足，便不再起激勵作用，于是又出現(xiàn)另一種需要，仍有待滿足。 馬斯洛認(rèn)為，人類的需要以層次形式出現(xiàn)，較低層的基本需要滿足之后，人們才能上升到對另一層次需要的追求。 馬斯洛將人類的需要分為生理需要、安全需要、社會需要、對尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要這五個層次[1]216。馬斯洛的需要層次理論具有一定的參考價值，管理者在制訂薪酬管理制度時，可針對員工的需求，選用適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ā?/p>

1.2 期望理論

期望理論是由美國行為科學(xué)家維克多·弗魯姆提出的。 期望理論認(rèn)為，一個人從事某種活動的動力取決于兩種因素: 該項活動所產(chǎn)生的成果吸引力和預(yù)計獲得成果的可能性。 某項活動成果的吸引力是指人們在獲得成功后能夠得到的滿足感。 這取決于個人的主觀感受，而且同種成果對于不同的人可能具有不同的吸引力[1]222。 根據(jù)弗魯姆的以上理論，我們可以知道兩種途徑有提高工作積極性的激勵效果:一種是增加工作成果的吸引力，另一種是增加員工完成工作的容易度。 但需要注意的是，這兩種指標(biāo)并不取決于管理者，而必須得到員工的認(rèn)可。 所以，在改善激勵措施時，必須從被激勵者的角度出發(fā)。 只有這樣，激勵措施才能發(fā)揮作用。

1.3 公平理論

斯塔亞·亞當(dāng)斯是美國心理學(xué)家，他在《社會交換中的不公平》一書中提出了公平理論。 亞當(dāng)斯的公平理論主要揭示了人們由于將報償與他人比較而得到心理平衡感同他們的行為積極性之間的關(guān)系：人們總是習(xí)慣將自己所得的報償(包括物質(zhì)的和非物質(zhì)的報償，如上級認(rèn)可、晉升等)進(jìn)行比較。 有3種比較情況:一是將報償與其所付出的投入相比；二是將現(xiàn)在的報償與投入之比同過去的情況相比；三是將自己的報償和投入之比與可比較對象的情況相比[1]220。

2 我國國有企業(yè)薪酬管理存在的問題

2.1 企業(yè)的薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

很多企業(yè)往往模仿成功企業(yè)的薪酬制度，來制定自己的薪酬制度，對公司的薪酬體系缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性的思考。企業(yè)所處的行業(yè)，企業(yè)在本行業(yè)中的位置，企業(yè)的文化背景、經(jīng)營管理模式、經(jīng)營狀況及員工結(jié)構(gòu)等都直接影響著企業(yè)薪酬制度的制定和實施。最佳的做法即使存在，也是非常少的，而死板的慣常做法則是危險的。 企業(yè)只有通過對員工需求的了解，制訂適合自身特點的計劃，才能激發(fā)員工的積極性。 薪酬的高低關(guān)系到企業(yè)重要人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，關(guān)系到企業(yè)人力資本的存量狀況，關(guān)系到企業(yè)員工隊伍的戰(zhàn)斗力和工作積極性。 但是，我國目前有許多企業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有認(rèn)識到這一點，他們還錯誤地認(rèn)為對員工進(jìn)行教育、培訓(xùn)等僅是一種成本的增加，沒有把教育、培訓(xùn)看成是自己的投資行為，即使是僅有的一些培訓(xùn)，也大多由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的不重視，而成為一種在外力推動下的被動行為[2]。

2.2 薪酬水平缺乏外部競爭性

我國國有企業(yè)尤其是一些所謂的“好行業(yè)”單位（如銀行、電力等單位）中，表面上看整體薪酬水平很高，但常常是內(nèi)部收入差距過小。 目前大部分企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。 這種狀況對企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利。 這種企業(yè)薪酬水平與外部勞動力市場嚴(yán)重脫節(jié)的現(xiàn)象直接導(dǎo)致了國有企業(yè)中的許多精英紛紛離職，或投奔外企，或投奔新興的股份制公司，或自己創(chuàng)業(yè)。 國企工資水平與市場價位脫節(jié)，致使企業(yè)想留的人留不住、想用的人招不來、想分流的人分流不出去，導(dǎo)致人力資源需求、配置結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)工資水平與勞動力市場價位的嚴(yán)重脫節(jié)，造成了企業(yè)關(guān)鍵、重要職位上的人才大量流失[3]。

2.3 薪酬考核內(nèi)容單一，缺乏完善的考核體系

目前我國國有企業(yè)薪酬考核的內(nèi)容一般包括崗位員工的工作量、工作質(zhì)量和出勤情況等內(nèi)容，至于對工作態(tài)度、意見和建議、創(chuàng)造力等方面的考核，全憑主觀印象和定性評價進(jìn)行，因而員工對企業(yè)做出的真正的貢獻(xiàn)并沒有完全在員工的收入中得到體現(xiàn)。 因而考核內(nèi)容“多年一貫制”，缺乏創(chuàng)新和變革，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟體制下不斷變化的新形勢。

3 完善我國國有企業(yè)薪酬管理的主要對策

3.1 有效設(shè)計薪酬戰(zhàn)略，提升企業(yè)競爭力

企業(yè)要充分發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略對其提升競爭力的作用，首先需要有效設(shè)計薪酬戰(zhàn)略。 薪酬戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略而設(shè)定并為之服務(wù)的，其最終目的在于提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 在不同的發(fā)展階段，企業(yè)應(yīng)實施不同的薪酬戰(zhàn)略。 在企業(yè)迅速成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)成長，薪酬戰(zhàn)略往往采用低工資、高獎金、低福利方式；在企業(yè)穩(wěn)定階段，薪酬戰(zhàn)略往往采用高工資、低獎勵、高福利方式。

3.2 通過薪酬調(diào)查，確保薪酬水平的外部競爭性

現(xiàn)在，大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬體系缺乏外部競爭力的一個主要原因是薪酬調(diào)查的缺失，沒有及時根據(jù)市場變化調(diào)整薪酬水平。 國有企業(yè)可根據(jù)商業(yè)性薪酬調(diào)查或?qū)I(yè)性薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，結(jié)合外部市場水平，調(diào)整自身薪酬水平和結(jié)構(gòu)，提高普遍低于勞動力市場價位的關(guān)鍵管理崗位和技術(shù)人員的薪酬，使其接近和超過市場價位。 同時，降低與市場價位接近的一些簡單操作服務(wù)類崗位的增資幅度。 這樣既有利于實現(xiàn)內(nèi)部公平，也有利于提升企業(yè)薪酬的外部競爭力[4]。

3.3 建立科學(xué)的考核體系，形成健全的約束機制

考核是實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的關(guān)鍵手段，也是激勵機制能否到位的重要依據(jù)。 首先應(yīng)建立一套科學(xué)的考核指標(biāo)，這套指標(biāo)應(yīng)當(dāng)既能真實地反映企業(yè)短期的經(jīng)營績效，又能反映其長期發(fā)展?fàn)顩r。 同時，既要對企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行科學(xué)的衡量，又要明確考核的主體。 考核以后，企業(yè)要根據(jù)考核結(jié)果有獎有罰，在承認(rèn)勞動者勞動價值的同時，對不合格的經(jīng)營管理者進(jìn)行淘汰[5]。

3.4 提升薪酬管理技巧，由被動管理向主動管理轉(zhuǎn)變

滿足員工的需求，是薪酬管理的出發(fā)點。 需要層次理論認(rèn)為，應(yīng)首先滿足低層次的需求，再考慮高層次的需求[1]216。 對絕大多數(shù)員工來說，工資仍是滿足低層次需求的保障條件。 工資水平低的企業(yè)，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留住人。 其實，工資水平低并不能為企業(yè)降低成本，相反會增加企業(yè)的成本。 在工資水平低的企業(yè)，員工的責(zé)任心、積極性和工作效率相對都是比較低的，企業(yè)為保證正常運作，會付出比一般企業(yè)更高的管理成本。 所有這些因素所造成的直接損失和間接損失，都是無法估量的。因此，簡單的低薪并不能為企業(yè)降低成本，企業(yè)應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，為員工提供合理的薪資水平，提高員工的滿意度。 對高層次人才，雖然工資較高，但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力。 這就要求企業(yè)的薪酬管理人員，積極主動地針對不同人的不同層次需求，來進(jìn)行有效的薪酬管理[6]。

3.5 科學(xué)運用薪酬激勵藝術(shù)

盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段, 也不是最好的辦法,但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。 薪酬總額相同、支付方式不同，會取得不同的效果。 一是設(shè)計適合員工需要的福利項目。 完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是企業(yè)人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。 二是在薪酬支付上注意技巧。 對不同的人員，要用不同的激勵措施。 三是適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，以利于取得最佳激勵效果。 頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。 減少常規(guī)、定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。 四是重視對團隊的獎勵。 盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大，導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，還是有必要建立團隊獎勵計劃[7]。

4 結(jié)語

21 世紀(jì)是充滿機遇和挑戰(zhàn)的時代，是人力資源激烈競爭的時代。薪酬管理直接關(guān)系到我國國有企業(yè)的生存和發(fā)展。 應(yīng)當(dāng)建立有效的激勵機制，有效地設(shè)計薪酬戰(zhàn)略，提升薪酬管理技巧。 這樣可以充分調(diào)動管理者和普通員工的積極性，激活人力資源，保持持續(xù)的競爭力，使我國國有企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展。

[1] 周三多.管理學(xué)[M]. 北京：高等教育出版社，2000.

[2] 秦興方.人力資本與收入分配機制[M]. 北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2003：82.

[3] 彭劍峰. 人力資源管理概論[M]. 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003：125.

[4] 余澤忠，溫興琦. 試論企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新[J]. 商業(yè)時代，2003(11)：22-24.

[5] 許震. 民營企業(yè)薪酬管理誤區(qū)研究[J]. 中國人力資源開發(fā)，2002(7)：24-25.

[6] 姜農(nóng)娟，鄧冬. 中國企業(yè)薪酬管理問題研究[J]. 經(jīng)濟問題探索，2003(2)：61-63.

[7] 何燕珍. 國外企業(yè)薪酬政策及其對我國企業(yè)的啟示[J.]外國經(jīng)濟與管理，2003(6)：30-34.